工程总承包项目费用控制办法

1、工程总承包项目费用控制办法1. 目的和范围为了满足法律、法规规定，加强本公司工程总承包项目的项目成本管理工作，保证工程总承包项目的 利润，确保工程总承包项目顺利开展，特制定本办法。本办法适用于本公司承担的工程总承包项目的费用控制工作。2. 职责2. 1 总经理a）审批和下达成本计划。b）指派有关部门或人员（非项目部人员）调查采购物质、设备价格，以起到监督作用。c）组织对项目部进行成本考核和审计工作。2. 2 公司财务部（不列入贯标范围）a）对项目进行财务成本分析。b）组织公司内部的项目审计工作，协助公司外部单位对项目的审计工作。2. 3 工程承包部a）了解和收集投资信息。b）承接任务前，组织项

2、目成本预测。c）承接任务后，组织编制成本计划。2. 4 项目经理a）组织项目成本计划的分解。b）组织对各分项经理、各单位（或单项）工程进行成本考核。c）审核月度项目成本报告。d）协助开展项目财务成本分析。e）协助开展项目审计工作。2. 5 项目部财务经理a）协助项目经理进行项目成本计划的分解。b）核算项目成本。c）编制月度项目成本报告。d）协助公司财务部完成项目财务成本分析，协助完成项目审计工作。3. 程序3. 1 本公司工程总承包项目的费用控制包括项目费用估算、制订费用计划和实施费用控制。3. 2 项目费用估算3. 2. 1 工程承包部在承接工程总承包项目时应了解和收集项目的投资信息。3.

3、2. 2 在签订合同前，工程承包部在生产副总经理的领导下组织有关人员进行项目成本预测。3. 2. 3对于投标项目，可以根据招标文件的要求在编制项目投标文件时，编制项目成本预测的内容。3. 2 . 4对于洽谈后将要承接的项目，工程承包部应编制项目成本预测文件，在进行与项目有关要求的评审时提交，以便评审时决定是否应承接该总承包项目。3. 2 . 5上述项目成本预测资料应作为公司领导层进行合同谈判、承接项目的决策依据之一。3. 2 . 6成立项目部后，项目经理应组织编制总承包项目控制估算和核定估算，报生产副总经理审查，总经理批准。编制项目费用估算的主要依据如下：a）项目合同。b）工程设计文件。c）本

4、公司的有关决策。d）有关的估算基础资料。e）有关法律文件和规定。3. 3 编制项目费用计划3. 3. 1签订工程项目总承包合同后，工程承包部应确定正常情况下的企业管理费、财务费和项目各项成本费用。3. 3. 2工程承包部将正常情况下的项目成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，报公司生产副总经理。3 . 3 . 3生产经营副总经理审查认可后，将上述目标成本报总经理审批，下达给项目经理，作为项目经理在本项目中的成本目标值。3 . 3 . 4项目经理在接受总经理的任务委托后，应通过主持编制项目管理计划寻求降低成本的途径，组织编制项目预算，确定项目的计划目标成本。3 . 3 . 5

5、项目经理应组织编制项目费用计划，把上述项目估算分配到各个单元，作为费用控制的依据和执行的基准。3 . 3 . 6项目经理应在工程开工前，组织人员以项目实施计划和管理措施为依据，按照本公司的管理水平、消耗预测、作业效率等进行分析，根据市场价格信息，编制完成项目预算。当某些环节或 分部分项工程施工条件尚不能明确时，可按照类似工程的经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。3 . 3 . 7项目经理应组织项目部人员将目标成本分解，作为对各分包单位进行招标的依据。项目成本分解应符合下列要求：a）按工程部位进行项目成本分解，为单项工程、单位工程、分部分项工程成本核算提供依据。b）按成本项目进行成本分解

6、，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成， 为施工生产要素的成本核算提供依据。c）按工作结构分解，为各项工作提供资金并进行考核提供依据。d）按项目进度分解，为能按项目进度提供资金提供依据。3 . 3 . 8项目经理应将目标成本分解情况落实给各分项经理（如设计经理、施工经理、试运行经理等），要求各分项经理确定成本的控制措施和方法，以便检查和改进。3. 4 实施项目费用计划3. 4. 1 项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。3. 4. 2 采购经理应根据计划目标成本的控制要求，组织做好采购策划，通过生

7、产要素的优化配置、合 理使用、动态管理，有效控制实际成本。3. 4. 3 施工经理应加强施工现场管理，督促分包单位做好现场管理、 施工定额管理和施工任务单管理，控制好工程变更和额外工程量，确保分包单位不突破目标值。3. 4. 4 项目部应加强项目工作的调度，避免因项目工作计划不周到和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。3. 4. 5 项目部应加强各种合同的管理和各种索赔工作（如向业主申请的施工索赔、要求分包方给予的延期索赔和向供应商提出的索赔等）的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时进行索赔。3. 5 进行成本核算3. 5. 1 项目部的成本核算工作由项目部财务

8、经理和公司财务部分别组织完成。3. 5. 2 项目部在公司财务部的指导下，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原 始数据。3. 5. 3本公司工程总承包项目的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与项目管理责任目标成本的界定范围相一致。3. 5. 4 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应进行实际成本与责任目标成本的比较分析，进行实际成本与计划目标成本的比较分析。3. 5. 5 项目部的财务经理应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告

9、， 项目经理审批签署后，报公司财务部和生产经营副总经理。财务部应对项目进行成本分析，将本部门的核算结果与项目部的核算结果进行比较，若有偏差，应找出原因，并纠正。3. 5. 6 上述月度成本报告应在每月各项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况； 根据偏差原因制定改善费用控制的措施，控制下月项目任务的成本。3. 6 成本分析和考核3. 6. 1本公司工程总承包项目成本分析将分层进行。公司领导层对项目部进行成本管理考核；项目经理对各分项经理进行成本管理考核；各分项经理对本分项中的各岗位或各分包单位进行成本管理考核。3 . 6 . 2 项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。3 . 6 . 3 公司领导层对项目部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。3 . 6 . 4 项目部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。3 . 6 . 5 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。月度项目成本考核的结果写入月度成本报告中， 年度成本考核的结果写入项目部的年度工作总结中；竣工的考核结果应编制完整的财务报告，为奖罚责任人提供依据