效绩考核与管理

1、绩效考核与绩效管理,绩效管理的五点认识,什么是绩效考核？什么是绩效管理？ 为什么推行绩效管理总是出问题？ 绩效考核是不需要技术的？ 推行绩效管理的两项重要管理前提？ 绩效考核的重要思想,基本绩效标准与卓越绩效标准,什么是绩效,绩效的界定主要有三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质 Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工 作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。 绩效结果的相关概念： 职责（Accoun-tabilities）， 关键结果领域（Key Result Areas）， 结果（Results）， 责任、任务及事务（Duties，

2、Tasks and Activities）， 目的（Objectives）， 目标（Goals or Targets）， 生产量（Outputs）， 关键成功因素（Critical Success Factors,如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？ 绩效是行为的主要依据是： 1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与 工作无关的其它影响因素的影响 2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现 不一定都与工作任务有关 3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控 制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结 果可能会在工作要求上误导员工,

3、绩效是素质的变量 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩

4、制度， 因此带来的消极影响表现在： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。 3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突,5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。 6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为 被攻击的对象等,2、现代绩效考核的目的

5、,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性,因此，考核要做到六个确认： 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性； 6）确认和选择更为有效的管理方式和方法,考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效 就

6、是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和 组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态 度,绩效考核策略之一： 管理者是 业绩改善和提高的推动者； 而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度 的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以 便为企业未来的发展制定人力资源规划； 2、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种 评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高 招聘的质量并降低招聘成本,3、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展 方面的特定需要，以便最大限度

7、地发展他们的优点， 使缺点最小化。 实现： 1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划,4、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础， 使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有 良好的激励作用。 如： 1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和保险等,5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、 调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内 部员工的相互关系于可靠的

8、管理基础之上。 6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要 依据,绩效考核策略之二： 绩效考核 是 企业人力资源管理 各项工作 的管理基础,确定绩效 评价的目的,绩效 评价面谈,制定绩效 改进计划,绩效改进 指导,绩效形成 过程督导,设计 评价体系,建立 工作期望,工作绩效 评价实施,三、绩效管理程序,1、考核要素必须选自关键职责领域 2、考核内容必须要有清楚的标准 3、考核方法必须具有可靠的衡量手段 4、考核信息必须具有可靠的来源 5、考核结果必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果,考核的关键环节,1、确定绩效评价的目标,奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升

9、 能力,不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。 例如,绩效考核的目的,奖金的发放 关注于业绩 薪金的晋级、晋等 关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度 职务晋升 关注于能力和素质 如何绩效改进 关注于员工的培养 员工的惩罚与解聘,绩效考核策略之三： 绩效考核的目的 是考核实施的原则,二、建立考核目标与工作期望,1、绩效目标的来源 绩效考核的指标来自于企业的经营与管理目标的分解 绩效考核的指标来自于主要工作职责领域 绩效考核的指标来自于日常工作的管理 上一个考核周期未完成和需要改进的目标,目标确定的原则,SMART原则： S：Specific 具体 M：Measurable 可衡量 A：A

10、ttainable 可达到 R：Relevant 相关性 T：Time Based 时间性,目标内容 评估标准 权 重,绩效目标 客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3 销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2 人均净利润 人均利润达到*万元 0.2 产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1 绩效改进目标 市场占有率 *产品市场占有率提高至*，跃居全国第一 0.1 营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1,部门业绩目标,公司 年度 经营 目标,公司三年 经营目标,个人 业绩 目标,考核指标（目标）一致性分解,举例：考核专员,

11、公司三年经营目标：实现利润2000万 公司年度经营目标：实现利润850万 部门业绩目标：为保证实现公司年度经营利润指标，建立强化销售队伍管理的考核制度 个人业绩指标： 1、制定销售人员考核制度 2、建立各级销售人员考核指标体系,2、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。 包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作 和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程,3）应该达成什么工作结果。 如： 工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作

12、总量 4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。 5）工作执行中的行为和态度。 人员素质模型的研究,用于奖励 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0,评价要素的选择,用于提薪 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 0 30% 50% 态度考核 80% 40 % 20% 能力考核 20% 30% 30% 用于晋升 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 20% 30% 50% 态度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40,推销员的考核,1、上架品种数（报表）* 2

13、、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 6、发货准确性（统计）* 7、发货及时性（统计）* 8、零售回款率（统计,9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）* 11、客情关系* 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范,区域经理的考核,1、销售额* 2、回款率* 3、利润指标* 4、市场预测* 5、合同管理* 6、市场策划* 7、业

14、务风险控制* 8、费用控制,9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理* 12、重点客户管理* 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率,绩效考核策略之四： 没有工作标准 就没有绩效考核,3、设计评价体系 1）确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成） 不同的评价目的，选取不同的评价责任人,非系统化的个体绩效考核技术分类表,2）评价方法选择 相对评价法，包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法,A、交替排序法（比较,B、因素排序法（分因素比较,C、配对比较法,D、强制分

15、布法,绝对评价法，包括： A、关键事件法 B、叙述法 C、作业标准法 D、图表尺度法 E、目标管理法 F、强制选择法,A、关键事件法,规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； 在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价,B、叙述法,在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实， 包括： 用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么,C、作业标准法,预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础； 建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法； 根据员工的工作情况和结果对照标准进行

16、评价,D、图表尺度法,选择绩效评价要素； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级根据图表对员工进行评价,E、目标考核法,根据下属能力情况设定工作业绩目标； 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度,F、强制选择法,选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述； 在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的

17、能力？ 目标 评估 指标 计划,客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划,发展战略,平衡记分法,平衡计分卡操作指南,传统的财务绩效测评方法在工业化时代是有效的，但它只能说明已采取行动所产生的结果，是面向过去的，对于公司今天力图掌握的技术和能力而言，它们已经不再适用。 平衡计分法包含财务衡量指标，同时通过对顾客满意度，内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。这些业绩指标是未来财务绩效的驱动器,一、平衡计分卡的四个维度,顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部业务角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度） 我们

18、怎样满足股东？（财务角度,顾客维度,平衡计分法要求经理们把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，如时间、质量、性能和服务、成本等,内部业务维度,优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。平衡计分卡的内部测量指标，应来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术,创新与学习维度,顾客维度和内部业务维度的测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。但成功的指标是不断变化的。平衡计分卡的创新与学习维度直接与公司的价值相连，只有通过持续不断的开发新产品、为顾客提供更多价值并提

19、高经营效率，公司才能发展壮大，并增加股东价值,财务维度,财务测评指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。顾客维度、内部业务维度、创新与学习维度从公司经营的层面提供了获取成功所必须具备的核心能力指标。但只有当财务与经营活动建立明确的联系时，公司战略才是有效的,投 入,发 展 战 略,客户服务,经营成果,学习与发展的能力,客户管理,客户需求,客户投诉,利润,市场分额,人力资本,劳动生产率,员工职业发展,业务拓展,市场计划,企业文化建设,财务安全,资金效益,成本控制,渠道管理,供应商,供应链,销售,采购,投资收益,融资能力,KPI考核,绩效考核策略之五： 评价方法的选择应该是 简单、实用，

20、 避免复杂化,4、工作绩效评价实施 1）如何进行正确评价 A、强化原始记录，提高评价质量 B、对评价标准形成一致的理解 C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据,2）常见评价因素的判断基准 A、工作过程的正确性 优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法。 注意以下情况发生： *未经批准擅自违反既定的方针政策； *破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为； *擅自改变规定的程序和方法等,B、工作结果的有效性 优秀标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求。 注意以下情况发生： *以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不

21、放心的感觉等,C、工作方法选择的正确性 优秀标准：总是能够选择正确的工作方法。 注意以下情况发生： *在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己 的职业能力缺乏信心； *因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等,D、工作效率 优秀标准：总是能够在规定的时限内完成工作。 注意 以下情况发生： *拖延工作具有一贯性； *完成工作需要上级或相关人员的不断催促； *工作缺乏逻辑性，没有条理性等,3）评价过程中常见的问题 A、要面向未来，而不是追究既往； B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉； C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导,D、避免评价的主观效应， 如： *过去记录的影响（有利和

22、不利的方面）； *宽容与自己见解、性格相同的人； *近期效应的影响； *盲点效应； *无怨言偏差； *完美主义； *友朋效应； *自我比较效应等,4）考核结果的修正 A、宽严修正： 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同， 因此，需要对评价结果进行统计修正； B、 部门修正： 由于各部门存在绩效方面的实际差异，因此必须 在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平,绩效考核策略之六： 绩效考核的效果 不在于考核的方法， 而在于实施的过程,5、绩效评价面谈 1）绩效面谈的目的 A、对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的 优点，又指出存在的 不足； B、对下一阶段工作的期望达成一致的协议； C

23、、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 2）面谈 中应注意的问题 A、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； B、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己,C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾 表达自己的看法； D、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； E、集中绩效本身而回避性格问题； F、集中未来而不是追究既往； G、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； H、以积极的方式结束面谈，激发出员工的工作热情等,绩效考核策略之七： 考核面谈的目的 在于 员工与管理者的沟通,6、制定绩效改进计划 1）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要