超实用的绩效管理全面手册（含详细具体操作步骤）

1、XXX有限公司（企业LOGO）名称绩效管理手册文件编号XXX发布日期XXX版 次第3版受控状态受控(企业LOGO)XXX有限公司绩 效 管 理 手 册XXX 年 XXX 月 XXX 日目录 关于本管理手册.1绩效管理系统概览.3 什么是绩效管理？.3 绩效管理的目的.3 绩效管理体系的适用范围.3 绩效管理体系的角色.4 绩效管理系统如何运行？.5绩效管理的周期表.6XXX绩效管理流程. 7绩效管理程序中的角色与职责.8第一部分：公司目标的制定和分解.12 公司确定和沟通目标.12 公司目标的分解流程. .12第二部分：个人绩效与发展计划阶段14 什么是个人绩效与发展计划14 制定绩效与发展目

2、标的原则14 制定绩效与发展目标的流程.15第三部分：反馈与辅导.17 反馈与辅导的定义17 反馈与辅导的目的.17 不同类型的反馈. .17第四部分：年中/年终绩效评估19年中/年终绩效评估流程.19年中进度评审.19主管和下属应该对个会议进行什么准备工作.19召开会议.19年末绩效评估.20下属进行的准备工作.20第五部分：绩效管理与薪酬奖励22第六部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系.24 培训体系24薪酬回报系统.25职业生涯设计.25员工流动.25组织发展.25附件绩效管理系统概览 什么是绩效管理？绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在XXX，绩

3、效管理是一个包括“绩效与发展计划”、“持续反馈与辅导及定期评审”以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。绩效管理的目的 帮助XXX建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现； 奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工 建立健全的内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需的人； 提高公司的整体管理水平； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。绩效管理体系的适用范围考核高层及中层管理人员考核专业人员考核一车间操作工人不参与绩效考核特殊职位如：司机、厨师、保安将参与绩效

4、体系进行管理XXX年试点实施中，本体系只适用于：副总部长/部门经理部长以下的一层级别中的职位绩效管理体系的角色所有员工 对自己的绩效和发展负责，并寻求做出更大贡献的机会 根据需要要求管理层给予反馈 保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流 管理人员 同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标 提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公司的绩效评审 按时提供书面年度绩效评估高级管理 传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准人 员 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源人力资源 维护、沟通绩效

5、管理循环的日程安排，对系统进行维护、评审和调整 开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识 确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致 确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通，确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解绩效管理系统如何运行？绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪评审，并进行评估（通常使用正式评估方法）的循环流程。在XXX公司，绩效管理系统包括四个主要步骤：绩效和发展计划、持续的反馈与辅导、季度/年中跟踪评审，以及年末绩效评估。每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连接各项

6、经营活动与经营目标的第一步。公司目标确定之后，高层应指导部门经理将公司的目标分解到各个部门。公司目标（包括部门目标）一旦确定，在高层充分地与沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动计划以实现期望的结果。持续不断的反馈，辅导及季度/年中定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实现预期目标，督促员工提高能力。在跟踪评审时可根据需要（如：公司经营目标调整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等），对年初制定的目标进行相应的调整。在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程度，同时明确下一绩效

7、周期需要改进的领域。评估主要侧重于员工的发展。评估结果也可作为决定薪酬、员工培训及发展方向以及人员调配、流动或退出的依据。达成共识高层沟通企业的重点与目标明确要求经理根据公司目标明确个人及团队绩效目标提高能力经理通过正式跟踪检查和非正式的反馈和指导，提高员工能力和绩效奖励认可对员工的绩效给予奖励与认可以激发其积性，提高敬业程度XXX公司绩效管理体系具体如下图所示：4110月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月人力资源部发出关于绩效评估的通知主管与员工准备年终评估经理与员工进行一对一会谈评估结果归档公司和部门制定传达下一年公司经营目标与重点主管与员工针对新年度绩效计

8、划进行一对一会谈绩效计划结果归档人力资源部通知进行评估主管与员工准备中期评估主管与员工进行单独会谈反馈与指导绩效管理的周期表XXX绩效管理流程 人力资源部向所有员工发出关于绩效评估与绩效计划的通知公司和部门制定与传达下一年度的公司经营目标与重点主管与员工准备本年绩效评估与新年度绩效计划主管与员工针对本年度的绩效评估和新年度绩效计划进行一对一会谈员工根据一对一会谈结果修改并确定新年度的目标绩效评估与计划结果归档人力资源部通知进行中期评估主管与员工准备中期评估主管与员工进行单独会谈人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步持续不断的反馈与指导XX

9、X绩效管理程序中的角色与职责 第一步：人力资源部通知所有主管和员工进行本年度绩效评估与下年计划十月人力资源部发出的通知应：说明绩效评估与计划的目的与指导方针；设定明确的日期： 过去一年的绩效评估日期； 公司及部门新年度目标传达时间； 新的一年的绩效与发展计划的时间； 绩效评估培训安排； 说明具体的归档与管理事宜。第二步：公司与部门传达各自目标十一月高层管理层： 召开管理会议，制定公司年度目标， 高级管理层用各种手段向所有员工传达公司下年度目标与重点。部门主管 部门主管制定部门目标； 部门主管向部门内所有员工传达并确定新的一年部门目标。第三步：员工与主管各自准备过去一年的绩效评估与下一年的绩效与

10、发展计划十一月上旬主管应该： 准备评估员工在过去一年中目标的完成状况（包括确定评估日期、地点、回顾员工绩效表现记录）； 初步评定员工各项目标的分数； 根据公司/部门/单位的目标、工作职责和员工在过去一年的实际绩效来准备 这新的一年度制定四/五个的绩效目标提案（关键职责及公司/部门/单位目标等方面），以及 为新的一年度制定两个发展目标提案（从职位技术要求，过去一年影响绩效的能力因素，及公司核心能力等方面）。员工应该： 评估自己自己过去一年目标的实现情况，并作出初步评分； 根据公司/部门/单位目标与工作职责及过一年的实际绩效，准备： 为新的一年度制定四/五个的绩效目标提案； 以及为新的一年度制定个

11、人发展目标提案。第四步：主管员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行单独会谈十一月下旬主管应该： 就员工目标的实现情况与员工进行双向式交流； 确定员工上一年度目标的最终评分，并签署评估表格； 评估员工的核心能力水平； 就员工新的一年度的目标与员工进行双向式交流并最终确定目标，通过为各目标评定不同的权重来确定个人绩效的相对重要性。员工应该： 介绍并与主管讨论自身在过去一年目标实现情况的自我评估结果； 评估自己的核心能力水平； 与主管讨论所需改进之外； 介绍自身下一年度的目标，与主管探讨并最终确定这些目标； 签署评估表格并发表意见。第五步：员工修改下一年度的目标十二月上旬主管应该： 签署

12、员工下一年度绩效与发展计划表格。员工应该： 根据与主管所进行讨论的结果来修改目标； 签署绩效与发展计划表格。第六步：绩效评估与计划结果归档十一月上旬主管应该： 保留一份员工绩效评估结果和新的一年绩效与发展计划； 向人力资源部门提交一份员工绩效评估结果和新年绩效计划。员工应该： 保留一份上一年度的绩效评估结果及新的一年绩效与发展计划。十二月人力资源部门应该： 审阅绩效评估结果； 发现问题及原因，协调解决，特别是当员工不同意评估结果时； 提供发展与培训支持； 将绩效结果与其他人力资源项目挂钩； 汇总分析影响绩效的因素，拟定支持性计划； 向公司管理层提出组织改进建议； 公司管理层确定薪酬奖励结果。第

13、七步：人力资源部向所有主管与员工发出关于中期跟踪会议的通知五月下旬人力资源部门应该： 通知进行中期绩效评估（包括时间、要求等）。第八步：主管/员工准备进和中期绩效评估六月上旬主管应该： 回顾给予员工反馈的记录； 从其它方面征询有关员工绩效方面的反馈信息。员工应该： 对照绩效计划表格中的业绩目标以及发展目标来评估自身的绩效。第九步：主管/员工单独进行中期绩效评估会谈六月下旬主管应该： 倾听员工的意见； 针对员工绩效和预期行为提供积极型反馈意见； 帮助明确所出现的偏差并制定矫正行动计划； 制定跟踪行动计划。员工应该： 与主管进行讨论，明确所出现的偏差； 制定相应的行动计划。持续反馈与指导：全年主管

14、应该： 营造积极、辅助型的氛围，进行富有建设性的交流； 及时确认员工所取得的成绩； 帮助员工明确所需改进之处； 就绩效问题达成共识； 探讨行动计划； 确定后续行动； 记录观察结果和相关意见； 提供必要的帮助。员工应该： 主动寻求反馈意见； 开诚布公地接受反馈意见； 与主管就绩效问题和行动计划达成共识； 针对所需要的额外支持为主管提供反馈。绩效管理系统操作指南第一部分：XXX公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度业绩目标。这此目标反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企业能力等四个方面。这些目标是XXX所有部门及员工努力的方向，也是部

15、门、个人目标设定的前提和依据。XXX的绩效管理是由公司的经营目标和衡量标准所决定的。在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循的价值观（核心能力），使所有员工对XXX的经营方向和理念有一个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具（如：公司简讯、经营动态报告等）中反复强调。高层向中层沟通目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始l 高层对公司目标广泛的共识和承诺l 公司取得成工的衡量标准得到了明确l 公司均衡计分卡l 公司资源预算分配计算l 全

16、体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准l 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求l 各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整，高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响l 各部门开始向员工沟通公司战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划l 各结 果活 动高层明确公司来年的目标和衡量标准步骤4步骤3步骤2步骤1公司目标的分解流程步骤1：明确公司来年的目标和衡量标准在每年的十月十一月左右，公司高层最终确定公司在下一年度的经营目标、重点、策略和衡量标准（即公司均衡计分卡）。这

17、些确定公司来年的发展方向。高层在决定公司发展目标之后应对目标所需要的资源与预算进行详细地计划与分配。之后，高层将向XXX所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。步骤2：高层向中层沟通目标与指标高层管理人员进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财政年度的财政预算。各部门开始考虑如何根据公司的经营发展制定部门目标以及行动计划。步骤3：制定部门目标并审核跨部门的影响各部门根据：1).公司目标、经营重点、策略；2).本部门职责；3).内、外部客户的要求等制定部门的工作目标、侧重和衡量标准，同时明确每个目

18、标的行动计划以及完成时间等。步骤4：个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目标，产解释本部门的目标、重点和工作计划。第二部分：XXX个人绩效与发展计划阶段 什么是个人绩效与发展计划？主管与直接下属就下一年的绩效与发展达成的为期十二个月的协议。制定绩效与发展计划是绩效管理循环的开始。员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效与发展目标。XXX的每一位员工都要制定以下两种目标：绩效目标：反应岗位职责最重要的部分和/或公司以及部门目标（如：动作流程的改进，特殊项目等）的最关键、最具影响力的四至五个全年需要努力的工作目标。绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。发展目标：帮助员工实现绩

19、效目标并满足其个人发展需求的一至二个需要发展的技能、能力或公司的核心能力。发展目标与公司的核心能力联系在一起对于公司取得长期经营成功而言至关重要。所有目标均需与公司及部门年度目标、重点、战略和个人所承担的岗位职责相符。个人目标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领域。让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多个员工做同样的工作，那么每个人的目标都应是相同的。制定绩效与发展目标的原则l “聪明的（SAMRT）”的原则绩效协议中制定的所有目标必须是“聪明的（SAMRT）”，也就是说每一个目标都是：具体（Specific） 需要完成

20、哪些具体任务或行动？实现目标后有何可观察到的结果？可衡量（Measurable） 如何知道自己是否实现了目标？实现程度？相关(Relevant) 是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？有时限(Time-Based) 实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？l 制定富有挑战性的目标 所有的目标都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。如果目标定得太低，对公司的资源是一种浪费。即使实现，员工也无法从中获得成就感。如果目标定和太高，员工会感到沮丧无望。他们对公司的敬业和奉献热情会减少，所以制定目标时把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成

21、功和每个员工个人能力的最佳结合点。步骤3步骤1步骤2个人目标的确定和归档经理与员工制定年度目标经理向下属沟通部门目标制定绩效与发展目标的流程步骤1：部门计划会每年十月至十一月初左右，部门经理将邀请员工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重点，帮助员工了解来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加强沟通并解答下属可能问题。员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的（SMART）”原则制定目标。经理将：l 解释个人如何为实现公司和部门目标做贡献；l 沟通关键的衡量指标（如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等）

22、；l 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域，以及l 内、外部部客户最关心的问题；并l 检查员工对部门和公司目标的理解程度。步骤2：主管辅导员工写出个人绩效和发展目标草案在部门经理向员工沟通和解释了部门目标之后，员工必须制定XXX至XXX个个人年度绩效目标和XXX至XXX个发展目标。在员工考虑设定两种目标时，员工必须确保该目标：l 绩效目标与部门和公司目标、重点以及员工的岗位职责是一致的；l 发展目标支持绩效目标的实现；l 绩效和发展目标均符合“聪明的（SMART）”原则；并且l 每个绩效目标的权重合理。员工将与主管理会面，这个会议将明确员工与主管之间对于实现目标的承诺。员工的主管将根据

23、需要建议员工调整目标。如果双方对目标出现严重分歧，将以主管的意见为主。确保在安静的地方进行这个会议，告诉了其他人不要打扰你们，在这个会议中需要考虑如下问题：l 目标是否清楚？l 衡量指标是否合理？l 设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？如果太容易，员工需要重新设定目标。l 权重的否反映了每个目标的相对重要性？l 员工是否需要对一些说明进行文本描述？主管请注意：一些下属可能具有相似的目标，并且所有下属的目标结合在一起，一定包括了部门目标的所有领域。而且，还有许多部门或经营目标要求不同部门间的合作。不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目标如何帮实现经营目标。步骤3：个人目标的确定和归档

24、主管和下属双方在绩效与发展计划表上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一向人力资源部门提供所有下属的绩效与发展计划表的复印件。第三部分：反馈与辅导 反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。反馈：是帮助员工了解他们的行为对公司业绩或别人产生的影响，反馈应当及时进行，而且应关注行为。经理应做到客观、诚实、力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。辅导：是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可

25、以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非主管和员工之间的单向操作。如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应马上处理，这样可能避免小问题升级成大问题。这种方式对所有参与的人员都有好处 对员工是一个提高和发展的机会；对主管是发展员工和实现部门目标的过程；对XXX是实现经营目标的保证。反馈与辅导的目的l 帮助员工达成目标，提高核心能力；l 为员工的提高和发展提供支持和辅导；l 及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划；l 针对具体成绩给予积极的反馈意见；l 防止年底

26、评估时出现惊讶的感觉；l 确保绩效发展不被视为一年一次的活动。不同类型的反馈常见的反馈有四种类型：积极的反馈、消极的反馈、改进型反馈与无反馈。积极的反馈： 是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表扬的关键是鼓励员工维持好的表现。消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。改进型反馈：指在使员工意识到其行为或做事方式需要改变，这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见。XXX的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或改进型反馈，积极的反馈通过对员工已经或正在做的好的方面的认可强化所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。同样，

27、改进型反馈以建设的方式提供信息或评估，使接受者更容易采纳建议，改进工作。消极的反馈会使接受者产生苦恼、迷惑、受挫折甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。不管是积极的反馈还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要，及时的积极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改进时；二是当员工承担一项新的任务和活动时，辅导一般采用正式的会谈的方式。范例1：积极的反馈谢谢你按时完成周报，报表的内容也十分详尽，我星期一把报告交给了我的主管，管理层对你的工作十分满意。请你以后继续保持这种工

28、作态度。范例2：消极的反馈你好象按时完成周报有困难，比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了，我一直到周一才把我的报告交给我的主管，你让我很难堪，我担心管理层不再信任我，你要是做不了这项工作就直说。范例3：改进型反馈你好象按时完成周报有困难，比如上周五，我一直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四，周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的主管。我担心管理层不再信任我们。你认为是什么原因造成的？你认为我们应该采取什么措施来改进这种状况？根据我经验，也许方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什么我能提供帮助的？第四部分：年中/年终

29、绩效评估 步骤4步骤3步骤2步骤1人力资源部通知评估业绩个人业绩评估与归档员工自评业绩主管与下属进行一对一会谈年中/年终绩效评估流程年中进度评审年中进度评审是主管与员工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论，双方应讨论实现目标过程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论中，主管将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。同时，员工的主管也将与员工对员工展示XXX核心能力的情况以及发展目标的完成情况进行讨论。主管和下属之间在五月或六月进行年中评审，越大的公司由于销售工作的特性将进行每年三次规定的季度评审。除此之外，也可根据需要（如：项目的完成日期、特殊里程碑等）自

30、行增加评审次数。主管和下属应该对这个会议进行什么准备工作为召开这个会议，主管和下属都应该保存有双签字的绩效与发展计划表的复印件，同时准备一份年中进度评审表。这个会议应该在一个安静房间内进行，并且避免他人的打扰。召开会议在这个评估过程中，主管和下属应该：l 评审每个绩效目标的进展情况；l 评审XXX核心能力的展示情况；l 讨论下属民展目标的进展情况；l 评审迄今为止辅导和反馈取得的成果；并且l 确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，这也是调整员工个人绩效目标的机会。年中进度评审结果将是年末绩效评估的主要信息来源，年末评估将

31、根据全年的绩效表现进行。主管和下属在年中进度评审表中记录员工取得的成绩和需要提高的领域，年中进度评审无需打分。如果员工没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进周期不少于3个月，在制定之日起开始使用。每两个星期主管将与下属沟通一次，确保其目标的最终实现。年末绩效评估年末绩效评估通常在十二月下旬进行，在这个阶段中，员工和主管将进行一对一的会谈来判断员工是否已经实现了员工的预期目标。在进行评估之前，主管和员工应该用一些时间进行会议议准备。每年在绩效评估时，主管和员工一起就对员工的核心能力水平进行评估，

32、确定员工来年有待提高和发展方面，其可成为员工来年发展目标之一，员工的绩效目标及核心能力的评估结果将直接影响员工在未来一年的加薪幅度。下属进行的准备工作员工应该根据员工的目标，衡量全年取得的成绩，同时，员工应该回顾整个绩效循环当中的反馈和辅导和年中评审记录，了解自己全年的绩效结果是否满足年初与主管共同设定的目标。员工所做的准备工作不一定是正式、书面的，但是，如果员工与主管之间有不同的意见，员工应该准备提供证据（取得的成绩、年中评审、辅导和反馈的记录等）进行说明。主管进行的准备工作在这个评估阶段，主管必须搜集相关信息（如：客户反馈、同事反馈等），以保证全面、客观地衡量下属一年的绩效。主管应回顾整个

33、绩效循环当所进行的反馈与辅导和年中评审记录，以及绩效改进计划的结果。年末绩效评估是为了评估整年的绩效情况，而不仅是最后几个月或一个季度的绩效情况。主管在进行评估时应该特别注意这个情况。主管也需要确保自己清楚地了解评估期的薪酬奖励问题，主管应该了解下属的薪酬与实现目标情况之间的联系，以及如何使用这个联系。这时人力资源部门应该能够提供全面的指导原则等信息。进行年末绩效评估员工和主管召开一对一会议评估员工的每个目标实现情况，这个会议将讨论：l 员工的个人绩效目标实现情况并打分；l 员工的核心能力展示情况并打分；l 员工的发展目标的完成情况；l 如果对评估结果有不同意见；那么： 主管应该征询下属为什么

34、下属认为自己已经实现了或超越了目标； 主管应该向下属解释为什么主管认为下属没有实现或超越目标。如果年初合理地制定了目标，并且主管和下属在整个绩效循环当中不断地进行了反馈与辅导以及年中评审，那么这个讨论应该是对前面所有讨论的回顾、总结，双方对结果不应该有意外的感觉。 这个步骤取得的成果l 主管与下属就下属的目标实现情况进行双向对话l 年终绩效评估表上完整地记录了每个目标进展情况和评估结果第五部分：绩效管理与薪酬奖励 绩效管理与薪酬回报绩效管理周期中的最后一个环节是对员工的业绩进行相应的奖励，这往往也是员工最为关心，内容最为敏感的一个环节，因此需要管理人员与人力资源部门公平而谨慎地把握。薪酬奖励的

35、核心内容是回报员工对公司作出的贡献，但其最终目的是通过奖励来更加有效地与员工沟通什么样的行为是公司所鼓励的，使员工对公司/部门/团队的业绩更为关注，为员工对下一年度的目标制定奠定基础。成功的绩效管理应与薪酬奖励有机地结合在一起：绩效管理成为公平地进行薪酬奖励的依据，而公平的薪酬奖励使员工更加认同绩效管理体系。薪酬奖励的原则l 奖励计划与绩效目标实现挂钩；l 确保在奖励实施的公正性；l 鼓励员工有效进行合作，实现公司/部门/团队目标XXX薪酬的组成 固定薪酬 基本工资 固定奖金 职位津贴 浮动薪酬 浮动奖金固定薪酬的作用l 引导和建立员工适当的行为与表现；l 吸引部优秀人才；l 留用现有人才；l

36、 提供员工的生存保障。浮动薪酬的作用l 使员工明确公司运营计划的总体目标和公司整体业绩；l 鼓励并奖励部门业绩目标的实现，促进团队合作；l 鼓励并奖励个人业绩目标的实现（在绩效管理体系实施的第一年暂时不将个人业绩目标与浮动工资挂钩。）决定薪酬回报的因素在XXX，决定员工薪酬回报的因素将主要包括以下几个：l 公司业绩；l 部门业绩；l 个人业绩；l 个人核心能力。 绩效评估结果其它因素（如：奖励性高薪预算、市场情况等）公司/部门绩效个人绩效核心能力奖励性调薪是是是是浮动奖金是第一年暂时不将个人业绩目标挂钩否是调薪及奖金的决定模型请参考薪酬报告。进行有关薪酬奖励计划方面的对话在主管与员工对绩效评估

37、结果达成共识之后，主管应根据公司层面的回报计划以及本部门的整体业绩表现决定每个员工的薪酬回报。决策应与上级主管以及人力资源部沟通，在确认之后向每个员工进行一对一的对话。对话的目的l 使员工理解公司在薪酬方面的理念和计划；l 使员工明确自身的业绩如何与公司的业绩结合；l 使员工清楚地了解他的努力得到公司公平的回报；l 使员工了解其得到奖励的原因；l 提高员工敬业程度。对话的内容l 公司薪酬结构组成；l 公司层面与部门层面的经营绩效；l 公司与部门业绩如何将奖励与员工绩效挂钩；l 对员工的调薪决定：调整多少以及为什么？l 对员工的浮动奖金决定：奖励多少以及为什么？第六部分：绩效管理系统与其他人力资

38、源系统的关系 培训系统根据绩效评估中影响绩效的技能问题的分析，发现培训需求，有针对性地制定培训计划。职业生涯设计根据绩效评估，发现高潜质人员，根据公司和个人的兴趣，制定职业发展规划。组织发展每年的评估结果可以使公司发现公司体制和政策方面的改进机会。员工流动根据绩效评估结果，将适合的人调整到更适合的岗位上。报偿系统根据绩效评估结果等，确定奖金和工资增长幅度。绩效管理系统人力资源管理的方方面面是相互紧密相联的，也只有把各个人力资源管理系统紧密整合在一起，才能形成一种合力，只有各个系统之间互相配合，才能形成良性循环，下图简要地说明绩效管理系统与其他人力资源系统之间的关系。培训体系绩效管理系统的特点之

39、一是注重发展和未来绩效的提高，它是绩效与发展的结合，因此，培训系统的支持和跟踪是很重要的。步骤：l 通过上一年度影响绩效因素的分析，归纳总结公司范围内的共同的培训需求，根据年度培训预算，把共同的培训需求纳入年度培训计划中；l 汇总本年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需支持，把共同的培训需求纳入年度培训计划中；l 按不同专业进行分析，总结技术方面的培训需求，协助各部门制定并实施培训计划。薪酬回报系统绩效管理与员工的报偿有直接的关系，所有高绩效的XXX员工都会被认可，都会获得奖励，绩效的衡量标准在绩效与发展计划阶段得到明确。绩效目标与核心能力的评估结果将直接影响到员工的奖金，并与其它因

40、素一起作为奖励性调薪的参考依据。奖金的一部分将不同程度地与公司、部门的目标完成程度挂钩，详见绩效管理与薪酬回报。职业生涯设计连续的高绩效表现是员工在某职位上具有潜能的一种体现。在分析绩效问题原因时，在能力因素方面也会讨论到某员工在某项工作上的潜能，这也为职业生涯的讨论与设计及工作的分配与再分配提供了参考。员工流动XXX的员工流动机制将考虑绩效表现水平与体现公司核心能力水平之间的平衡，并考虑如下因素：l 连续的高绩效表现将与提升、机会、超常规工资福利的提升相联系；l 连续的不良绩效表现将与降级、工作调换、薪资变化，甚至淘汰制度相联系。组织发展如果分析指出员工的低绩效并不是由于能力、动力、资源等因

41、素导致，那么经理应与相关部门进一步探讨是否由组织架构和职位设计的不合理而导致绩效的不理想。经理应首先倾听和调研，充分了解员工对于绩效状况的分析。若分析的结果确认为组织结构的问题，经理应与人力资源部及其他相关部门共探讨解决方案，列入年度工作计划；属于公司范围的建议和方案，公司管理会议讨论，并协调解决。XXX个人绩效与发展计划和评估员工： XXX 主管： XXX 部门： XXX 绩效期限： XXX 员工对认同的绩效计划签名： XXX 主管对认同的绩效计划签名： XXX 员工认可与主管进行了绩效评估： XXX 主管认可与员工进行了绩效评估： XXX 员工意见：（上述签名意味着您和您的主管已完成了一对

42、一评估流程，若对评估结果有何异议，请在下列空白处说具体理由）。 XXX XXX XXX XXX XXX 绩效目标计划表本表可以复印，填好并与主管确认后，请主管负责复印一份送人力资源部备案姓 名：XXX入职时间：XXX审核人：XXX职 位：XXX部 门：XXX审核期：XXX公司目标：部门目标：绩效目标权重衡量标准指标值（年中及年末）XXXXXX年中年终XXXXXX年中年终XXXXXX年中年终XXXXXX年中年终XXXXXX年中年终发展目标衡量标准指标值（年中及年末）XXX年中年终XXX年中年终评估结果超越目标（4）：绩效满足所有标准，并有许多超过标准；这个分数表明该员工的绩效情况超过了通常的期望

43、实现目标（3）：绩效满足了所有标准；这个分数表明该员工完成了要求的工作实现大部分目标（2）；绩效满足了大多数要求，但不是所有要求；这个分数表明该员工需要得到一定的提高未实现目标（1）：绩效几乎没有满足任何标准；这个分数表明该员工需要立即采取行动改进绩效权重：根据公司/部门当年的工作重点来决定比例，最为关键的目标应占最高比例。对绩效计划结果的意见：员工签字：日 期：主管签字：日 期：主管的主管签字：日 期：年中进度评审表本表可以复印，填好并与主管确认后，请主管负责复印一份送人力资源部备案姓 名：XXX入职时间：XXX审核人：XXX职 位：XXX部 门：XXX审核期：XXX绩效与发展计划跟踪是绩效

44、管理实施成功与否的关键。年中评审结果将成为年终评估的最重要的依据。每年中员工的主管将与员工对每个绩效目标进行评审，并在“评语”栏中记录所取得的成绩和需要提高的领域，如果员工没有满足期望，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划周期不少于3个月，在制定之日起开始使用，每两个星期员工的主要将与员工沟通一次，确保员工的目标的最终实现。个人业绩目标完成状况（上司填写）实现结果及主要业绩差距1234XXXXXXXXXXXX调整目标行动计划/跟踪XXXXXX评估标准：（4）超越目标：业绩实现工作职责的所有标准 / 超额完成所有的工作目标；代表工作表现特别突出（3）实现目标：业绩达到工作职责的所有标准 / 完成所有工作目标；代表工作表现满足期望（2）部分