惠悦精品-某基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告.ppt

1、A基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告,惠悦顾问公司,北京办事处,2001年10月 深圳,目录,前言 项目内容 组织架构诊断 工作分析 岗位评估 薪资管理 业绩管理 总结 附录,3,5,7,56,66,89,158,215,217,前 言,2001年8月，国际知名的华信惠悦人力资源管理咨询顾问公司与A基金管理有限公司签订了关于人力资源整合项目的合同，两家公司开始了人力资源变革方面的合作。 A基金管理有限公司是国内基金行业中的佼佼者。自1998年开展业务以来，A基金经历了快速长足的发展。2000年，其业绩排至同行业首位。随着人员的增加和公司规模的不断扩大，A基金的领导们决定针对公司的人力资源

2、管理进行更新和变革。 此次人力资源管理变革包含多方面的内容。本报告是合作双方多次交流沟通的结果，其中详细介绍了项目工作小组每一阶段的工作方法，流程及建议方案，为A基金此次变革方案的实施提供参考,项 目 内 容,目录,第一章、组织架构诊断 第二章、工作分析 第三章、岗位评估 第四章、薪资架构 第五章、绩效管理,第一章、组织架构诊断,目录,1、组织诊断的背景 2、组织诊断的方法 3、组织诊断的发现 4、组织理论与实践 5、对A基金的建议,1、组织诊断的背景,1.1 A基金需要有明确的、达成共识的远景及使命及有效的组织架构,组织设计,人力资源体系,Shared Value,远景,经营战略,远景,人力

3、资本体系,经营战略,组织,目标：成为最优秀的投资理财专家 经营理念：一流人才 一流管理 一流效益 企业精神：诚实信用、勤免尽职、开拓进取 以管理创造业绩，用业绩为明天证明 业绩至上是我们的成功之母 业务创新作为支撑公司未来发展的首要任务 基金管理公司未来的优势竞争就是人才的竞争,1.2 A基金的远景及经营理念,1.3 高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润,Source:Adapted from “Putting the Service-Profit Chain to Work,” Harvard Business Review, March-April, 1994,顾客的忠诚度每增加

4、5%，利润会增加25%至85%。 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍,2、组织诊断的方法,2.1 组织诊断及设计,文件回顾与分析 现有组织架构图，职位描述，人力资源文件 面访 CEO： 明确公司的经营战略和人力资源战略 及现有企业文化 管理者：发现公司的人力资源问题 整理面访结果 参考最佳案例 考虑A基金的营运战略的落实 设计组织架构,2.2 面访：高效益的人才資產制度連接營運策略,營運策略,企業文化,組織架構,人才資產策略,獎酬策略,獎酬制度,3、组织诊断的发现,3.1 管理现状发现,營運策略,企業文化,組織架構,人才資產策略,獎酬策略,獎酬制度,企业的长期目标 -公司的使

5、命 -三至五年后A基金将成为什么样的公司(远景) -公司的核心价值 A基金所具备的特殊的竞争优势 企业面临的最大威胁 -内部 -外部,营运策略,公司的使命 -倡导新的 投资理念 -向社会提供一种投资渠道和选择 -带给投资者最大的回报 三至五年后A基金会成为什么样的公司(远景) -在国内基金行业中占有领先地位 -管理资产达到500亿人民币左右 公司的核心价值 -公司倡导“稳健、自律、创新”的投资理念 -培养人才与团队合作,营运策略-企业的长期目标,成立较早-1998年，中国证监会首家批准设立的基金管理公司 从业经验-公司成立已近三年，资产管理的规模不断扩大，具有相当丰富的从业经验 人才优势-拥有

6、稳健创新的领导班组，实践经验丰富的投资人才 社会关系-拥有广泛和固定的行业、社会关系群 独特的竞争优势并不明显,营运策略-竞争优势,内部威胁 -内部经营管理机制的进一步完善 -部门之间的协作沟通 -人才的吸引与保留 外部威胁 -同行业竞争(境内、外的基金公司、私募基金以及证券业和保险业的代客理财部门) -国家政策环境,营运策略-威胁,目前企业处于成长和发展阶段，还未形成鲜明的企业文化 企业的整体工作气氛较为宽松，领导民主平易，公司上下级关系融洽 员工敬业 公司部门之间沟通较少，员工内部有距离感,企业文化,企业的整体组织架构适应目前的业务状况 投资部与研究部之间的沟通存在一定问题(历史问题) 公

7、司的中间层过多，有时影响了部门的工作效率(如运作保障部的信息部门-建议在公司规模进一步扩大之后，使之独立出来) 稽核部的作用发挥不够，没有起到内部监控的作用(建议：公司应赋予一定的职能和权利，加强稽核部的参与意识) 运作保障部的TA部门独立出来更有益其工作,组织架构,目前公司还较具人才优势，但在同行业中并不是很突出 人才的招募应从多渠道进行(应届生、从业人员、海外学子)，但就目前来看在人员的吸纳上公司领导承担着部分压力，有待相应的机制进行规范化和制度化管理 企业的奖酬机制有待完善，目前的奖酬没有有效的激励员工，公司内部奖励的层级化不明显 公司对于员工的培训较为欠缺(建议：定期培训、内部轮岗制等

8、,人才资产策略,A基金的整体薪资水平在同行业中处于中层位置，大多数员工对于目前的薪资水平较为满意 薪酬架构较为单一，层级化不甚分明，在公司内部没有拉开相应的档次 公司的业绩指标不明确，薪酬没有直接体现业绩 浮动薪资应在整体薪资中占更大比例 奖金的发放频率应适当增加，以起到更好的激励作用,奖酬策略与制度,注：参加调查者：10人 高层领导： 2人 中层领导： 8人,3.2 A基金企业文化调查结果数据分析,4-9,2-9,2-9,1-8,3-10,6-10,3-8,4-9,3-7,3-8,8-10,2-10,2-7,1-6,7-10,6-10,7-10,6-10,8-10,7-10,2.8,1.6,

9、0.9,0.2,2.7,0.3,3.6,2.8,4.0,4.3,3,2,1,3.3 部门分析发现,基金投资部,经 理,副 经 理,副 经 理,开元基金 经理,天元基金 经理,金元隆元 基金经理,开放式 基金组,中央交易,国债小组,基金经理 助理,基金经理 助理,基金经理 助理,交易员,研究部,分管副总,研究总监,副经理,宏观研 究小组,数量与 策略组,行业与重 点研究组,信 息 组,组 长,组 长,传统 产业 组长,ICI 组 组长,电力 材料 组长,组 长,分析员 轮流承 担课题,组 员,组 员,组 员,部门职责 负责完成投资决策委员会的专题研究，进行宏观研究、市场策略研究、行业公司研究，以

10、及基金投资部交付的跟踪研究,部门分析 属于公司支持部门 目前部门设置基本符合公司业务要求 研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善 开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强,市场拓展部,经 理,市 场 营 销,销 售,客 户 服 务,分销,产品 设计,营销 策划,直销,电话 中心,客户 服务,机构 客户 开发,分销机构 管理培训 检查验收,网站 维护,市场 评论,资料 寄送,经 理 助 理,部门分析 属于公司支持部门 目前部门设置基本符合公司业务要求 研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善 开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强,运作保障部,部门分析 属于公司后台支持部门

11、新的业务开展之后，本部门的业务量将加大，其中市场部和信息部的压力增加，在人员设置上应有所调整 本部门中的TA部门应独立出来,稽核部,经理,经理助理,法 律 事 务,审 计,部门分析 稽核部属于公司内部审计部门 公司应赋予本部门相应的权限、规定相应的职能，加强其参与意识，逐步加强内审机制，实现实时监控,综合管理部,部门分析 属于公司后台支持部门 加强各分部门的管理职能，使其更好的辅助其他部门,客户服务,电话中心,股东会,董事会,总经理,投资决策委员会,风险控制委员会,监事会,副总裁,副总裁,副总裁,开元基金,天元基金,金元-隆元基金,开放式基金,中央交易室,国债小组,投资部,市场拓展部,直销,分

12、销,营销策划,产品设计,机构客户开发,管理培训检查,网站维护,市场评论,资料寄送,研究部,宏观研究小组,数量与策略组,行业与重点小组,信息组,运作保障部,综合管理部,稽核部,人力资源,财务会计,IT部,TA部,核算部,清算部,文秘宣传,后勤行政,法律事务,审计,A基金组织架构,A基金的风险控制制度,投资决策委员会,基金经理,中央交易室,风险控制委员会,投资组合,基金财务及清算,研究部,提供研究支持,资产配置比例、重点投资行业及流动性管理要求,反 馈 意 见,交易结果反馈,投资 指令,定期风险评估,研究要求,重点行业及公司投资建议,风 险 控 制 意 见,4、组织理论与实践,组织结构不是孤立存在

13、的，它是取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。四者共同集成企业的业务模式,4.1 组织的原则和关键要素,一个有效的组织应该符合以下的基本原则，我们将参照以下原则来审核A基金的现有组织结构,任务目标原则：组织形式是为企业目标服务的，它的具体形式应有目标性。 精干高效原则：应在完成目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。 分工协作原则：为提高工作质量与效率，机构设置应有分工和协作。 指挥统一原则：机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多 头指挥。 有效幅度原则：领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。 责权利结合原则：组织设计应使每一管理层次和岗位的责任、权力及利益

14、相对称。 集权分权原则：与管理层次设置相一致，生产经营活动决策权中的重大权力应有集中，也有分散。 稳定与适应相结合原则：组织机构要相对稳定，不宜多变；但也要有一定的灵活性，对重大变化有应对能力。 执行与监督分置原则：执行部门与监督部门不应由一个部门承担,整合组织结构,人力资本,战略实施,战略性的人力资源计划,组织设计,绩效管理,4.2 未来组织发展趋势,理解组织的远景,转变组织模式,转变自我管理团队结构,转变工作角色,价值模式：它是形成人力资源体系的基础，具体的人力资源体系将取决于所选择的价值模式,决策标准,能力评估和市场薪资研究,研究市场薪资并进行工作评估,研究市场薪资并进行工作评估, 年工

15、作经验 (部分基于绩效考核,员工的能力包括知识，技术和行为,工作所需的员工的规模，知识，技术，相关经验,工作说明 工作大小,员工的资历,集中,以资历为核心,以工作为核心,以任务为核心,以能力为核心,设计薪资幅度,连续薪资,传统的,宽级体系,层级较窄, 年工作经验, 资历最为重要,强调价值,预算内的差距,强调水平提升而不是垂直提升,特征,基于工作表现的薪酬体系,价值模式将以资历为基础的人力资源体系转换为以绩效为基础的模式,价值模式在全球及中国的发展趋势,雇用劳资关系，是一种对他人的期望,输入,贡献者,合作,忠诚 工作努力 做要你做的,坚持 做你和其他人的工作 做要你做的,提供一个稳定的工作 提供

16、稳定工资增长 提供相同的工资,提供一个工作（如果我们能) 表示我们在意你 根据你的表现付薪,提供有挑战性的工作 支持你的发展 对你的贡献有所回报 分享我们的成功,一个无趣的，安逸的企业,一个在危机中的企业,一个新生的产业领袖,培养我们需要的技能 并能够运用是公司取得成绩 长期的遵循我们的新的价值观,干多活，拿多钱，有风险,互惠互利的工作伙伴,完成一天的工作 获得一天的报酬,如果你,我们将,成为组织中的一员,关键成功要素,结构应促进团队工作，提高决策和服务效率 各部门领导应具备相应的专业和领导能力 结构和程序中加强内部控制机制 对客户要求及时反馈和作出反应,组织结构举例,人力资源管理模式 (经纪

17、人业务) 支持整体服务,客户服务,电话中心,股东会,董事会,总经理,投资决策委员会,风险控制委员会,监事会,副总裁,副总裁,副总裁,开元基金,天元基金,金元-隆元基金,开放式基金,中央交易室,国债小组,投资部,市场拓展部,直销,分销,营销策划,产品设计,机构客户开发,管理培训检查,网站维护,市场评论,资料寄送,研究部,宏观研究小组,数量与策略组,行业与重点小组,信息组,运作保障部,综合管理部,稽核部,人力资源,财务会计,IT部,TA部,核算部,清算部,文秘宣传,后勤行政,法律事务,审计,A基金组织架构,4.3 对A基金公司的建议,A基金要把各项制度的运作与其他管理有机结合起来，如企业计划、绩效

18、考核和薪酬奖励,企业发展,绩效导向的管理制度 用关键绩效指标评估各核心业务部门的绩效； 指出绩效低落的根本原因及改善方案； 绩效由各核心业务部门负责,企业规划 指导各核心业务部门策略发展方向； 制定行动方案以提升企业价值； 发展行动计划以产生综合绩效,泰康对各部门的利益控管 选择指定部门负责人并评估各部门负责人的工作绩效； 规划、指挥事业体系策略形成； 引进新技能以提升各事业体系竞争力,高阶管理制度,推行按绩效付酬的薪酬制度。 为员工发展提供培训的机会。 组织集体活动，提高公司的亲和力,为了提高员工满意度，以下工作须进一步努力,业务经理,总经理,咨询公司,管理顾问,跨部门的讨论,一致的预测,财

19、务,由于企业规模的日益扩大和管理的日益复杂，CEO的管理负担也不可避免地日益加大。为提高管理效率，可考虑更多地借助外力,成功的管理还有一个关键要素是规范化的人事制度，特别是各级管理人才的聘用、考核、奖励和培训制度。完善的、有竞争力的人事制度将是企业发展长久不衰的根本保证,第二章、工作分析,目录,1、工作分析的原理 2、工作分析的方法 3、工作分析的成果,1、工作分析的原理,什么是工作分析,这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责，与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。 系统地识别、收集和组织该项工作岗位的信息,工作分析为什么重要,工作分析 Job Analysis,招聘

20、新设职位 与外部竞争者竞争的基础,业务目标 设定与业务目标一致的岗位,职位评估及级别 是认识各工作价值的结构 岗位准确定位的依据,绩效管理 是发展绩效管理的基础,职位发展的计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力,组织开发 便于了解流程，结构 组织变化,2、工作分析的方法,我们的方法,访谈名单及问卷模版,详见附录一,3、工作分析的成果,详见附录二,基准岗位岗位描述书见附录,第三章、岗位评估,目录,1、岗位评估的原理 2、岗位评估的方法 3、岗位评估的成果,1、岗位评估的原理,为什么要进行岗位评估,建立公司内部等级架构,为设计薪资架构奠定基础,岗位评估,反映各个岗位的工作复杂程度及重要性,确定

21、职业及提升的路径,了解工作如何配合一个组织,决定薪资范围,确定利益分配,与市场进行链接,何时组织需要岗位评估,感觉到失去内在的平衡时 一段时期的迅速发展及新工作产生以后 收购合并以后 升职 公司经历了大范围的工作职能重组时,岗位评估与工作分析的关系,工作分析是收集工作资料的过程 岗位描述书是产物 用工作说明对岗位进行评估，确定工作的相对价值,2、岗位评估的方法,详见附录三,2.1 惠悦因素评分法,Watson Wyatts FactorCompTM 惠悦1988年在美国开发 有十个因素 因素权重已经确定 每个因素权重都不同 惠悦根据因素评分法建立薪酬数据库,知识 经验 工作范围 决策责任 失误

22、后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析,惠悦因素评分法TM,职位,惠悦 职等,我们的方法,以职责为基础的系统,2.2 用因素评分法进行职位评估的关键步骤,充分了解基准职位的内容 充分了解基准职位的责任及与其他岗位的关系 通过确定该岗位在每个因素的级别进行评分 ，并在岗位间进行横向比较 活动范围: 市场经理 区域总经理 决策责任 区域总经理 市场经理,用因素评分法进行职位评估的关键步骤,对每一个因素单独排序比较 进行加分 处理异常情况,惠悦因素评分法,贯穿流程的三组因素,投入 知识 工作经验,过程管理 工作活动范围 业务联系 内部 外部 督导管理 人数 复杂度 研究与分析,产出

23、决策责任 失误后果,2.3 惠悦因素评分法,知识 衡量该职位所需要的理论或技术知识之最低要求 经验 衡量胜任该职位所需要的最少相关工作经验 活动范围 衡量该职位在不同方面和层面之职务范围和复杂性，以及这些职务对公司其他部门业务的影响程度 决策责任 衡量该职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时，可供依从之既定政策、规定和先例之多寡程度 工作失误的后果 衡量当该职位工作出现错误时，对公司可能导致的损失或影响程度,惠悦因素评分法,内部联系 衡量该职位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度 对外联系 衡量该职位在公司对外与客户、政府部门及其他有关方面的接触范围和联系程度 督导职责 衡量该职位以直

24、接或通过下线管理人员对员工培训或指导之责任 所督导的员工人数 衡量该职位直接和间接督导之员工人数 研究分析 衡量该职位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的需要程度,惠悦因素评分法,惠悦因素评分法,因素级别,惠悦因素评分法,级别范围,惠悦因素评分法,级别范围,2.4 惠悦因素评分法评估结果(示例,3、岗位评估的成果,3.1 建议头衔体系,3.2 级别描述,详见附录四,第四章、薪资管理,目录,1、总则 2、薪酬管理体系的设计 3、基本工资体系的设计 4、薪资调整方案 5、岗位津贴的设计 6、奖金分配体系的设计 7、维护与沟通,1、总 则,1.1 策略性的薪资管理系统,经营战略,人力资源策略,薪

25、资福利的理念,薪资福利组成,市场比较,薪资福利的系统,固定薪资,变动薪资,职位分析/能力分析,岗位评估,主要业绩指标确认,等级架构/职位基准,设计薪资结构,核心能力+专业能力确认,业绩管理系统,1.2 薪资管理的目的,吸引，保留和激励有一定才干的员工共同实现公司的战略目标 为建立薪酬管理体系和薪资的发放提供一个可靠的依据 为实现公司内部管理的平衡建立相应的制度和流程 帮助管理部门与员工沟通薪资政策,由于A基金是一家处在快速成长阶段的基金管理公司，同时根据项目的组织诊断阶段，我们发现公司的经营理念即“一流人才，一流管理，一流效益”，而公司也存在人才的吸引与保留的内部威胁。由此我们设计的一整套薪资

26、管理体系的目的在于帮助A基金提升管理效率及管理层次,1.3 理想的薪资管理体系的特性,外部竞争性-通过参阅同行业市场水平 内部公正性-以岗位评估确定的级别体系为依据 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的,针对A基金的具体情况，我们的设计着重强调了外部竞争性与内部公平性,1.4 A基金薪资管理体系的总体思路,惠悦顾问为A基金设计的薪资管理体系总体思路是基于A基金现有人员规模较小，在强调公司各个部门员工整体薪酬水平处于业内竞争性的前提下，做到部门间薪资结构的整合统一，并尽量使其简洁而易于管理，并且符合快速多变的行业特点。 该体系的特点在于保证各个部门员工薪资水平可以与外部

27、市场相比具有竞争性，同时依据岗位级别确定的薪资体系能够更好的体现内部相对公正性，从而打破平均主义,2、薪酬管理体系设计,基本 工资,现金 补贴,过节费 劳保费 (不定期,2.1 薪资体系现状分析,2.2 建立薪资体系流程,人力资源部薪酬经理,人力资源部薪酬管理组,是否达成一致,开始,薪酬管理委员会,企业中长期发展计划,通过定制调查获得相关行业数据,熟悉公司的战略目标和远景规划,熟悉公司目前的人力资本情况,获得现有在职岗位薪酬数据情况,建立市场各分位下的薪资数据库,惠悦顾问,明确企业薪资市场定位,建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线,明确各层级薪资关系及范围,明确企业的可调节、可承受能力,建立

28、调整后可实际操作的薪资曲线,审核通过,明确企业人力资本发展战略,审核通过,建立确定市场分位下的薪资曲线,各方提出改进意见,是,否,操作层,指导层,审核层,薪酬理念的确定需要考虑的因素,2.3 薪酬理念的确定,企业的历史 不同的商业环境 劳动力市场的定义 内部/外部导向 劳动力市场中的定位,经济形势 薪资的组合 员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩所起的作用,2.4 A基金的薪酬理念,基本工资：本部分薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。 岗位津贴：本部分薪资为员工在保证基本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及

29、对公司影响程度的大小而确定的薪资部分。该部分薪资不与员工的业绩表现挂钩。此部分薪资按照月度发放管理。 固定奖金：根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此部分薪资按照月度发放管理。 业绩奖金：根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。此部分薪资按照半年发放管理。 总经理特别奖金：总经理根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励,2.5 薪酬构成名词解释,3、基本工资体系设计,3.1 设计前的准备,3.2 技术操作-相关概念,薪资 (货币价值,等级(相对岗位价值,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d,b,a,a

30、-b,e,f,g,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f,相邻等级中位值级差,技术操作-相关概念 II,等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因工作性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越

31、高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大,技术操作-市场数据获得,市场数据的获得可以有很多方法。本项目采用定制调查以获得相关数据.。我们可以从中获得所需的数据： 本公司在岗薪资 市场75分位薪资,将所选数据转入数据电子表格去,技术操作-市场数据整理,利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位月值均值 将所得市场数值转入回归电子表格中去,技术操作-市场数据回归,技术操作-薪资体系设计,技术操作-薪资体系设计(续,本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵排列阶段 将回归的市场数据填入表格“中位值”列 将现有本公司实际数据填入曲线图

32、下方矩阵内(未显示) 表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列,在得到的曲线图中： 横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限 黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线 每一“x”点代表目前A基金实际岗位的薪资水平,4、薪资调整方案,4.1 薪资方案调整的原理,为什么要进行方案调节： 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性 调节时应当考虑的因素有： 公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力/内部平衡能

33、力(视公司情况而定) 调节对象： 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求,4.2 薪资方案调整的程序,4.3 方案调节-调整中位值,方案调节-调整带宽,带宽的举例说明,20,20,50% 宽度,15,15,35% 宽度,中位值,方案调节-调整带宽(续,中位值,无重叠,方案调节-调整带宽(续,适度重叠,大部分重叠,方案调节-调节后的备选薪资体系,本表格反映了调节后的薪资体系。 调整了各等级市场化回归中位值，使之符合公司日常管理需要 调整了各等级带宽，使之符合公司实际情况,最终确认的薪资体系备选方案应该能够尽量满足： 以市场化回归后数据作为基础，

34、整个等级序列符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证了公司薪资水平的对外竞争性 与公司实际情况紧密相连，既保证了公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重，以促进员工优秀表现 估算了公司的实际承受能力，应该基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度,方案调节-调节后的备选薪资体系(续,4.4 方案分析-目前薪资与新体系的匹配,从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度 落在矩阵中各点的数量和位置 各点与趋势线的偏离程度 是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少 是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵,实际薪资在所

35、处薪资等级范围内部 反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高 公式,方案分析-实际薪资分析 I,方案分析-实际薪资分析 I(续,最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,方案分析-实际薪资分析 II,红点,产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩,方案分析-实际薪资分析 II(续,典型的原因 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩,绿点,方案分析-实际薪资分析 II(续,方案分析-估算新体系成本,计算所需的成本 分析实际薪资数

36、据在等级中的位置 分析调整薪资数据在等级中的位置,方案分析-准备薪资计划,阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 四方面组成要素的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要的 分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性/内部公平性 可承受性 可操作性 提出薪资变化的原则及建议方法,4.5 影响薪资体系的变更的因素,每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要,收集和分析更新的市场数据,调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司发展整体调整,业绩导致的薪资增长,决定个人薪资增长,根据岗位或等级的变动而调整薪资,计算薪资比率 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际

37、薪资与更新后市场竞争性薪资的比率 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平 公式,薪资体系调整-市场曲线变更,薪资体系调整-市场曲线变更(续,市场曲线变更 公司根据市场薪资水准、消费物价指数、和公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则现有基本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限。 现有基本工资高于其新薪等上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪 现有基本工资位于其新薪等下限和上限之间的，基本工资可以保持不变 绩效考核期结束，根据工资在其所属等级中所处的百分位及业绩表

38、现决定基本工资加薪幅度每个员工 从外部招聘时，各职等新聘人员的基本工资起薪原则上应为该薪等的下限。能力突出者可根据市场行情高于薪等下限,薪资体系调整-市场曲线变更(续,薪资体系调整-岗位或等级变动,最大值,举例说明,等级,目前的薪资,最小值,中位值,会计,5,18600,15000,18750,22500,财务经理,6,18000,22500,27000,会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理,薪资体系调整-岗位或等级变动(续,根据考核期业绩表现调整员工薪资 仅基于业绩 按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关 同时

39、基于业绩与个点在所处等级中的位置（使用业绩调薪矩阵） 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大 达到薪资所属等级最大值后不再加薪,薪资体系调整-业绩变动,薪资体系调整-业绩调薪矩阵(示意图,总计,100,8,根据公司在不同工资水平等级的人数，遵照前述原则调整这些比例，使最终的公司整体预算达到或接近8%的水平,每一员工薪资增长的可能因素 通货膨胀，总体增资 目前的薪资水平 薪资增长的历史及趋势 市场上紧缺的技能 因业绩导致薪资增长的方针 业绩的提高 员工一贯表现 其他个人原因,薪资体系调整

40、-决定个人薪资增长因素,理想的薪资管理模式 将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成,薪资体系调整-薪资管理趋势,5、岗位津贴的设计,5.1 A基金津贴构成分析及建议,固定津贴 部分占基本 工资的 47%340,基本工资,建议,将各项补贴合并为 岗位津贴 依据岗位级别确定岗 位津贴系数,基本工资,5.2 薪资架构中津贴设计原则,将各部分现金补贴统一合并为岗位津贴 岗位津贴设计原则为以基本工资为基数，依据职位评估后新的岗位级别，分别设定不

41、同的系数作为岗位津贴系数 津贴=基本工资* X% 根据惠悦对大量国内外金融公司调研，我们给出了下页所示各个层级津贴系数建议方案,建议方案,5.3 津贴设计方案,5.4 固定薪资调整方案,固定薪资调整方案说明,根据初步确定的31个岗位级别及原有在岗人员薪资数据制定的调薪方案 初步估算人力成本的投入规模,针对岗位人力成本分析,基于惠悦对基本工资及岗位津贴的建议，我们对于公司现有整体人力成本投入进行了初步测算 基本工资投入增加59% 津贴投入减少34% 基于现有岗位固定薪金成本投入增加9,6、奖金分配体系的设计,公司奖金总额,岗 位 奖 金 系 数,岗 位 级 别,行业特点+国际惯例,岗位固定薪资,

42、6.1 总体思路,6.2 奖金分配建议方案-岗位奖金系数,方案：奖金与固定薪资的比例参照国外比例,6.3 奖金分配建议方案-总成本测算,说明：此种方案的人力成本投入总额增加3,岗位固定奖金 50,总经理 特别奖金 25,岗位业绩奖金 25,6.4 奖金分配建议方案,岗位固定奖金,奖金总额,50,奖金总额,25,岗位业绩奖金,总经理特别奖金,奖金总额,25,奖金分配建议方案(续,岗位固定奖金,每月发放一次 发放办法： 岗位全年奖金总额 * 50,12个月,奖金分配建议方案(续,岗位业绩奖金,每半年发放一次 发放办法： (岗位全年奖金总额*25,个人业绩奖金分配系数,2,奖金分配建议方案(续,业绩

43、考评等级建议,120,业绩奖金分配系数,110,100,80,60,业绩考核得分,120分,100-120分,100分,80-100分,60-80分,岗位全年奖金总额*25,个人业绩奖金分配系数,2,个人业绩奖金 (半年度,A基金业绩奖金发放建议,各部门员工业绩奖金预计额,每名员工业绩奖金实际发放额,公司本半年度业绩考评奖金预算发放额度,各部门每半年进行一次业绩考评工作,按照实际发放额向员工发放业绩考评奖金,公司全年奖金的12.5,根据预算发放额度调整员工业绩奖金发放,总经理特别奖金,每年年末发放一次 发放办法： 总经理根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出贡献给予相应的奖励,奖金

44、分配建议方案(续,7、维护与沟通,维护与沟通,薪资信息对于员工而言是私密性的资料。薪资管理人员以及部门管理人员需要向员工及时沟通相应信息。 薪资管理体系并不是一程不变的，需要结合内部及外部相关信息进行及时的调整与维护，从而帮助公司更好的通过薪资体系实现公司的经营战略,第五章、 业绩管理,1、A基金业绩管理体系概览 2、业绩合同 3、业绩考核与指导 4、业绩管理工作的组织,目录,1、业绩管理体系概览,1.1 业绩管理体系的定义,业绩管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控业绩数据 由于A基金公司人数较少，且人员素质普遍较高，较易在公司员工中推行完整的业绩管理体系，从而通过

45、一系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略目标和经营计划,业绩管理的一般流程,设定A基金业绩管理考察对象,每半年度进行一次考评及回顾,确定考核指标及签定业绩合同,年度表现总结,业绩指标,业绩评估,业绩管理,关键业绩指标 工作目标设定,每半年的固定评估 公司上下级间的日常沟通：反馈与指导,为了明确A基金发展目标并帮助员工如何实现该目标的管理体系,业绩考核体系由两个紧密联系的部分组成,不同部门、层级的员工应采用不同的业绩指标比率,对员工业绩的审核、评估 及汇报的流程,核心价值：稳健、自律、创新 培养人才与团队合作,使命：向社会提供投资渠道 带给投资者最大回报,远景：国内基金行业领先地位,A基金业

46、绩管理体系,赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任,推动个人在公司中的成长及自身价值的实现,与薪酬体系等A基金已完成或将要完成的人力资源政策相连，实现对人的激励,战略意义,长远发展意义,1.2 业绩管理的重要意义,组织意义,1.3 业绩管理体系的作用,指引员工行为 进行业绩管理，有利于员工把注意力集中在其关键工作任务的完成上，企业可以以此加强组织战略经营计划的顺利实施。员工会知道公司对他们的期望是什么，进而把其行为引向适当的方向 监督员工行为 各部门经理通过承认和奖励员工良好的工作业绩，达到激励员工的目的；在业绩需要改进时，通过确认和改正工作中存在的问题，达到帮助员工提高业绩的目的,

47、业绩管理体系的设计需紧紧围绕A基金管理有限公司的经营目标，确保各部门的业绩评估标准与公司总的目标协调一致,提升业绩管理的战略重要性，强化业绩管理与战略规划的关系，同时整合业绩管理的重要流程与体系，使业绩目标能上下协调一致 掌握达到经营目标的各项关键业绩指标，了解各关键指标与经营目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的经营目标 采用业绩合同的方式对员工业绩进行考核，建立起一套科学合理的管理体制，将股东的利益和员工的个人利益整合在一起 采用定期回顾和周期考核的方式，对业绩完成情况进行跟踪，使业绩考核和指导形成周期性循环的过程,1.4 业绩管理体系设计原则,2、业绩合同,2.1 业绩合同定义

48、 业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议,业绩合同的特点 业绩合同是正式的书面协议 业绩合同内容明确，明晰了签约双方的责、权、利 业绩合同在执行过程中不轻易修改 业绩合同中可以单独使用关键业绩指标，也可以综合使用关键业绩指标和工作目标设定,业绩合同的实施经过制定、评议和年度考核三个主要过程,根据每半年度业绩评估结果决定合同受约人该半年期的业绩奖金额度,设计合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同,每半年评定员工业绩表现 制定提高和改善业绩的具体方案,2. 监督

49、、评议业绩合同,1. 制定业绩合同,业绩评估,3. 业绩考核及奖惩,每半年对合同进行滚动式的修改,业绩合同对象工作职能可分为对企业经营结果起直接与间接影响两大类,定义,范围,典型相应职位举例,对企业经营结果起直接影响的工作,直接参与经营活动，决策对企业效益与各项经营指标有直接影响,基金运作,基金经理,辅助支持经营活动的正常进行，决策对企业效益与各项经营指标有间接影响,人力资源 研发,人力资源高级经理 研究总监,对企业经营结果起间接影响的工作,对业绩合同组成要素的说明,受约人信息,职位描述,业绩考核内容,目标值设定,权重,发约人信息,通过填写岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约

50、人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的建立,作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基本参照信息,分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果,关键业绩指标的目标值分为保底目标、基本目标与挑战目标三类，从而界定业绩完成情况,界定业绩考核内容中各部分的相对重要性,便于了解受约人的直接负责人和管理部门。通常，发约人是按业务管理权限来确定的，一般为上一级正职,业绩合同示例-某证券公司业务部门,详见附录五,业绩合同示例-某证券公司研发部门,详见附录五,业绩考核内容的主要组成部分 关键业绩指标(KPI ：Key Performan

51、ce Indicator) 工作目标设定(GS ：Goal Setting,2.2 关键业绩指标(KPI)的定义和特点,关键业绩指标分为以下三大类,组织类关键业绩指标,效益类关键业绩指标,效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力,营运类关键业绩指标,营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察,组织类关键业绩指标用

52、来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力,描述,实例,投资资本回报率 息税前利润 分管基金收益 分管基金风险损失额度,员工人数控制 员工满意度 员工平均年龄,行政管理费用 大客户投诉次数,员工将A基金与各业务小组的工作目标融入业绩计划,A基金的业务计划是自上而下,资源需求,Industry,Food,Cons,项目小组的目标,各部门的目标,个人的目标,A基金的目标,考核分解要自上而下、层层落实,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解(例,总体,战略,股东投资资本回报率,关键业绩指标,提高经营效益,减少资本无效占用,创造持续竞争优势,扩大基金管理 费收入,减少经营成本,提高资

53、产利用率,优化投资方案,吸引和激励人才,改进内部信息技术,利润总额,本年经营收入,市场占有率 新客户业务量,提高基金同业市场占有率 增加资金单位运作收入,分解,提高基金额度回报,例如：效益类业绩指标的分解,基金额度回报率,提高基金盈利水平,提高资金利用率,控制合理财务结构,基金业务净利润率,公司整体资金周转率,流动比率,资产负债率,增加业务收入,降低基金业务成本费用,基金业务收入,各分管基金经理,A基金公司,A基金公司,综合管理部,核心指标,负责单元,关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分,经营成果,经营决策及执行,市场条件,政府监管,公司经营策略 公司整体投资策略 每只基金投资策略,基金业市

54、场宏观环境变化 基金业从业人员整体水平(业务能力/个人素质,证监会的政策调整 国家有关证券市场的法律、法规的出台,关键业绩指标 的衡量领域,例如：衡量投资资本回报,税后净利润 元人民币,股东投资 元人民币,基金收入利润率 百分比,基金业务净收入 元人民币,资金周转率 次/年,基金业务收入 百分比,非主营投资收益 百分比,税项 百分比,其它业务收入 百分比,营业和管理费用 百分比,x,体现赢利能力,体现资产管理效率,投资资本回报率,组织类 员工满意度,结 果 导 向,营运类 客户满意程度 行政费用控制,效益类 基金净值回报率 总资本周转率,后向指标,先行指标,过 程 导 向,正面影响,三类指标间

55、明确的关联关系,关键业绩指标体系的平衡,关键业绩指标辞典的特点 覆盖所有的经营活动类型 一般不随公司战略及组织机构调整而改变，具有相对稳定性,关键业绩指标辞典的价值 提供完整的参照系，便于各部门根据每半年A基金战略重点的调整，从中选取适宜的关键业绩指标 便于各部门业绩管理人员查询关键业绩指标的定义及计算方法 便于业绩管理工作在公司范围内进行推广 为公司提供一个可随时进行业绩指标增减的模板,关键业绩指标辞典的编写步骤,2,1,3,4,5,6,分解公司价值的关键驱动因素，发展出衡量各类经营成果的关键业绩指标 收集企业已有关键业绩指标，检验它们是否能驱动公司价值,按效益类、营运类、组织类将指标分类

56、必要时将营运类指标继续细分为费用类、收入类等细类(考虑到A基金人数较少，不推荐进行此步骤,列明具体计算公式 列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集，确认指标现在或不久的将来在公司中是可以衡量的,明确各指标衡量何种能力或哪方面业绩 列明各指标适用于考核哪类部门，考核对象不必细化到具体岗位,根据数据可获得的情况及考核工作整体安排，确立各种指标在考核的半年度中的考核频率和考核时间,根据实际使用效果及A基金新业务的发展，增加新指标，修正旧指标的计算方法、数据来源或考核期等,2.3 工作目标设定(GS)的定义和特点,工作目标设定原则 SMART原则,GS,具体的,可衡量,相互认可,可实

57、现,紧紧围绕业务核心,S,M,A,R,T,工作目标设计步骤,1,根据A基金公司发展战略及年度经营计划，决定本部门该半年考核期内的工作使命,关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由公司战略目标分解得出 反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察考核期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制的工作,不同点,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果

58、无直接控制的工作,KPI 与GS相互结合,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准,价值驱动原则 与公司发展战略和年度经营计划相一致原则 突出重点原则 可行性原则 全员参与原则,2.4 业绩合同的设计原则,足够激励原则 客观公正原则 综合平衡原则 岗位特色原则,业绩合同设计步骤,主要工作,理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果,结合公司战略重点，选择可衡量的具有代表性的关键考核指标,针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充,根据各关键业绩

59、指标及工作目标的战略重要性及受约人影响力大小确定权重,检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解 检查同级别员工的标准是否统一,业绩 合同,所需信息,组织结构图 各部门工作使命,公司战略及业务计划 岗位工作职责描述,公司战略及业务计划 岗位工作职责描述,公司战略及业务计划 岗位工作职责描述,公司战略及业务计划 岗位工作职责描述,目标用来衡量考核对象是否达到公司期望的参照标准 包括KPI的三项目标及GS的衡量标准,公司战略及业务计划,设计步骤-岗位工作关键职责界定,都是对岗位所承担的主要工作的描述,业绩合同中岗位工作关键职责与职位说明书中职责 描述的异同,共同点,业绩合同中岗位工作关键职

60、责,职位说明书中职责描述,岗位承担的主要工作的集合 一般不超过8条,本业绩考核期(半年)中的主要工作 一般不超过5条,某证券公司人力资源部总经理,按照关键程度依次排列,效益类KPI的选择原则 选择有限的典型的效益类指标 反映经营有效成果的指标 营运类KPI的选择原则 营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果 应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作 选择指标应该体现部门主要年度目标，一般不要超过2个 组织类指标的选择原则 并不一定每个岗位都一定有组织类指标 组织类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性,设计步骤-关键业绩指标选择原则,效益类指标,营运类指标,组织类指标,某证券公司人力资源部