再创业企业沙盘模拟对抗讲义

1、企业沙盘模拟对抗,课程内容安排,二,三,四,五,认识报表及其填制方法,模拟企业概况,课程介绍,企业运营规则介绍,总结分析评价（课后进行,六,组织准备工作,沙盘的由来,一、课程介绍,沙盘，是根据地形图或实地地形，按一定的比例尺用泥沙、兵棋等各种材料堆制而成的模型。在军事上，常供研究地形、敌情、作战方案、组织协调动作和实施训练时使用。 应用沙盘研究作战情况在我国有着悠久的历史。史记.秦始皇本记中记载：“以水银为百川大海，相饥灌翰，上具天文、下具地理。” 秦在布署灭六国时，秦始皇亲自堆制沙盘研究各国地理形势，在李斯的辅佐下，派大将王翦进行统一战争。可以说这是最早的沙盘雏形，至今已有2200多年历史。

2、 后汉书马援传中记载：汉建武八年（公元32年），光武帝征伐天水、武都一带地方豪强时，大将马援“聚米为山谷，指画形势”，使光武帝顿有“虏在吾目中矣”的感觉。这是我国战争史上运用沙盘研究战术的先例。 三国89集（第18分钟）有司马懿研究沙盘的画面,沙盘的由来,一、课程介绍,由于沙盘使用价值高，所以到第一次世界大战后，在军事上得到了广泛应用。第二次世界大战中，德军每次组织重大战役，都预先在沙盘上予以模拟演练。随着电子计算机技术的发展，出现了电脑模拟战场情况的新技术，促使沙盘向自动化、多样化的方向发展,企业运营沙盘仿真实验是瑞典皇家工学院的KlasMellan于1978年开发的课程，其特点是采用体验式

3、培训方式，遵循“体验一分享一提升一应用”的过程达到学习的目的。最初该课程主要是从非财务人员的财务管理角度来设计的，之后被不断改进与完善，针对职业如CEO，CFO，等职位的沙盘演练课程被相继开发出来,和平使命2010中使用的沙盘,沙盘模拟培训的优点,沙盘模拟培训特有的互动性、趣味性、竞争性特点，能够最大限度的调动学员的学习兴趣，使学员在培训中处于高度兴奋状态，充分 运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，对所学内容形成深度记忆，并能够将学到的管理思路和方法在实际工作中很快实践与运用。在沙盘模拟培训中学员得到的不再是空洞乏味的概念、理论，而是极其宝贵的实践经验和深层次的

4、领会与感悟,一、课程介绍,沙盘模拟培训在国内外的现状,沙盘模拟训练课程是从上世纪五十年代由军事沙盘推演演化而成，是欧、美工商管理硕士的核心课程之一。欧、美、日等发达国家的众多大中型企业将其作为中高层的常设必修课程，目前，沙盘模拟培训已风靡全球，成为世界500强企业中高层管理人员经营管理能力培训的首选课程。接受过沙盘模拟训练的中国优秀企业也已超过7000家；北大、清华、浙大、人大、上海交大等18所高等院校相继将系列沙盘模拟培训课程纳入其MBA、EMBA及中高层经理在职培训的教学之中,一、课程介绍,企业模拟沙盘培训效果,对企业决策者:提高决策者的战略思考能力、决策能力，提升决策者对企业各部门运做的

5、掌控能力，提高企业经营的整体效率。 对职业经理人: 通过沙盘模拟培训的实际演练，深刻认识企业运行的竞争态势，使原有的理论知识与管理实践更好的融汇贯通，对今后的经营管理有重要的指导意义。 对部门经理：打破部门界限，树立全局意识。充分认识企业经营的本质，对企业整体经营状况形成完整的认识，学会从高层管理者和决策者角度思考问题，增进部门间沟通与合作,一、课程介绍,企业沙盘模拟对抗课程特点,体验：在快乐中学习，体验本身就是一种价值。 认识：在参与中学习，由转变认知模式到转变态度，直至改善行为。 反思：在错误中学习，发现优势和不足，调整方向和速度。 应用：练中学，学后用，学员对培训内容具有很好的“长期保存

6、效果”。 与传统的学历教育、理论讲授、互动游戏、案例分析、电脑模拟等培训方式截然不同，沙盘模拟训练运用形象直观的沙盘教具，融入市场变数，全真模拟企业运营过程，集角色扮演，自创案例，讲师点评于一体，培养学员在变化多端的经营环境里，如何面对众多竞争对手，正确制定企业的决策，及时修正错误达到企业战略目标的能力。 沙盘模拟所具有的竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他课堂教学形式难以比拟的,您可以选择6年的时间去摸索,也可以选择一天的时间来体验,一、课程介绍,判定倒闭的标准是：现金流断和所有者权益为负,计分的标准是：权益*（1+/100） 其中：为发展能力即盘面上的布局,1亿元的资产， 您和其他伙伴组成

7、的模拟企业 面对的是： 一个5亿的市场需求 5个市场 5个竞争对手企业 模拟6年的时间,每一个团队任务,一、课程介绍,公司目标和使命 明确的角色分工：总经理；财务部经理；生产部经理；售部经理；研发部经理。由总经理宣讲公司使命,找出对公司生存、发展前景具有较大影响的潜在因素。 发现环境中蕴藏着的有利机会和主要威胁,各公司总经理组织召开经营会议，根据自己对未来市场预测和市场调研，本着长期价值最大化的原则，制定、调整竞争战略，战略内容包括：公司战略（大战略框架），投资战略，新市场进入战略，竞争举措,依据公司战略安排，作出本期经营决策，制定各项营销目标和市场开发计划,通过密集的团队沟通，充分体验交流，

8、系统了解内部价值链的关系，打破狭隘的部门分割，增强全局意识。深刻体验建设积极向上的团队文化的重要性,自己动手填报销售报表，盘点经营业绩，进行数据分析，通过数字化管理，提高经营的科学性和准确性，理解经营结果和经营行为的逻辑关系,总经理进行工作述职，认真反思本期各个经营环节的管理工作和策略安排，以及团队协作和计划执行的情况。总结经验，吸取教训，改进经营模式，提高对市场竞争的把握和对公司系统运营的认识,根据各公司期末经营状况，教师对各公司经营中的成败因素深入剖析，提出指导性的改进意见，并针对本期存在的共性问题，进行高屋建瓴的案例分析与讲解，使以往存在的经营误区得以暴露，经营思路得到梳理与更新，提高了

9、洞察市场、分析市场和实际的营销能力,企业沙盘模拟对抗流程图,组建模拟公司,经营环境分析,召开经营会议,制定竞争策略,部门沟通交流,年度财务结算,经营业绩汇报,教师分析点评,盘模拟关键流程,一、课程介绍,该模拟课程的基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，此课程将把参加训练的学员分成若干组，每组4-7人，每组各代表不同的一个虚拟公司公司，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（CEO、CFO、CMO、COO等）。若干个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业，在面对来自其它企业（其它学员小组）的激烈竞争中，将企业向前推进、发展了。在这个课程中，学员们必须做出

10、众多的决策。例如新产品的开发、生产设施的改造、新市场中销售潜能的开发等等。每个独立的决策似乎容易做出，然而当它们综合在一起时，许多不同的选择方案自然产生,内容简介,一、课程介绍,整体战略方面 评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略 预测市场趋势、调整既定战略 产品研发方面 产品研发决策 必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定 生产方面 选择获取生产能力的方式（购买或租赁） 设备更新与生产线改良 全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能 库存管理及产销配合 必要时选择清偿生产能力的方式,内容简介,一、课程介绍,市场营销与销售方面 市场开发决策 新产品开发、产品组合与市场定

11、位决策 模拟在市场中短兵相接的竞标过程 刺探同行敌情，抢攻市场 建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策 财务方面 制定投资计划，评估应收账款金额与回收期 预估长、短期资金需求，寻求资金来源 掌握资金来源与用途，妥善控制成本 洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金,一、课程介绍,内容简介,分析财务报表、掌握报表重点与数据含义 运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策 如何以有限资金转亏为盈、创造高利润 编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益 团队协作与沟通方面 实地学习如何在立场不同的个部门间沟通协调 培养不同部门人员的共同价值观与经营理念 建立以整体利益为导向的组织,一、课程介绍,内容简介,二

12、、模拟企业概况,公司发展与股东期望,三、组织准备工作,人员分组与组织定位 小组成员 CEO首席执行官Chief Executive Officer (组长) CFO首席财务官Chief Finance Officer (制表人) CMO市场总监Chief Marketing Officer (竟单人) COO首席运营官Chief Operation Officer (生产管理) CIO首席信息官Chief Information Officer(必设) CHO首席人力资源官Chief Humanresource Officer (可不设) CTO首席技术官Chief Technology Of

13、ficer (可不设) CGO首席沟通官Chief Group Officer (可不设) 助理/出纳(必设,三、组织准备工作,人员分组与组织定位 小组成员关系,四、企业运营规则介绍,一）职能定位及座位安排,二）认识沙盘工具,三）企业运营程序及规则,一）组织职能定位、座位安排,CMO,CEO,COO,CIO,CFO,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,初始盘面总布局,厂房32M,设备价值10M,P1产成品8M(4个,P1在制品8M(4个,R1原料4M(4个,R1订单 (2个,长期贷款40M,现金20M,应收账款18M,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财

14、务状况及经营成果,二）认识沙盘工具,资 金,R4,R1,R3,R2,原料(供应商,原料订单,P1,产品/在制品,P2,P3,P4,借款,每执行完一项操作，CEO请在相应的方格内打勾 财务总监（助理）在方格中填写现金收支情况,新年度规划会议,参加订货会/登记销售订单,制定新年度计划,一季度 二季度 三季度 四季度,更新短期贷款/支付利息/获得新的贷款,原材料入库/更新原料订单,下原料定单,更新生产/完工入库,投资新生产线/变卖生产线/生产线转产,开始新的生产,更新应收款/应收款收现,出售厂房,交货给客户,产品研发投资,支付行政管理费用,更新长期贷款/支付利息/获得新的贷款,支付设备维修费,支付租

15、金(厂房,计提折旧,新市场准入/ISO资格认证的投资,关账,期末现金对账（请填余额,支付应付税,年 初,任务清单： 请严格按顺序执行下列各项操作,年 终,注意：上交的是去年的所得税,注意：这里是短期贷款，一年四次,注意：这里是长期贷款，一年一次,三）企业运营程序及规则,每年年初召开一次订单拍卖会议,年初,1.新年度规划会议,2.参加订货会/登记销售订单,第一年以投入广告最多的企业先挑选定单，若有多家企业的广告投入相同，可以竞单或先登记的先挑选定单,以后各年由上年在该市场的订单价值决定市场领导者，并由其最先选择任意（P1-P4）产品的订单；其他企业则按在该市场的广告投入量的多少，依次选择订单；

16、每个企业在某个市场上，出一个币可以拿到第一个订单，以后每拿一个订单就要出两个币,第一年只能在此填入至少1M的广告，由CMO拿着相应的代金币进行竟单,2.参加订货会/登记销售订单,年初,注意：第一年每个企业都有P1生产资格证书和本地市场的准入证,如果开发完ISO9000或ISO14000应及时得到认证，竞拍时应打出广告,注意： 各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4

17、,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,第一年,C,组（本地,第一年,A,组（本地,第一年,B,组（本地,市场竟单实际操作（以P为例,32,17,23,18,3,4,2,2,2.参加订货会/登记销售订单,年初,注意： 各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,P4,1

18、,第五年,C,组（本地,1,第五年,A,组（本地,1,第五年,B,组（本地,市场竟单实际操作（以P3为例,32,17,23,18,3,4,2,2,B组为市场领导者,2.参加订货会/登记销售订单,年初,CFO请将市场订单登记在本表中,2.参加订货会/登记销售订单,年初,销售会议完成后， CMO登记广告牌,3.制定新年度计划,年初,4.以现金交纳上年所得税,注：如果本年盈利了且利润留存为正,短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息,短期贷款到期时还本付息。高利贷类似短贷,贷款只能是20的倍数,20,每季度移动一格,年中第一到第四季度,1.更新短期贷款/支付利息/获得新的贷款,20,当桶移动

19、完四个季度时还本付息,利息,如果再贷款,年中第一到第四季度,2.原材料入库/更新原料订单,彩色币到服务台一对一兑换,3.下原材料订单,现金,2,1,1,P1产品库,P2产品库,4.更新的生产或完工入库,拿到要卖的生产线（以手工生产线为例） 残值：价值（百万,设 备 价 值,交到服务台,现金,5.投资新生产线/变卖生产线/生产线转产,条件：生产线上没有产品时,现金,从服务台拿到要购买的生产线（以全自动为例） 条件：价值（百万） 建设期四期（季度） （实际是一周年） 每期（百万,投资期满马上将生产线翻过来，即可使用,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,设 备 价 值,5.投资新生产线/变卖生产

20、线/生产线转产,返回,现金,2,1,1,P1产品库,P2产品库,年中第一到第四季度,5.投资新生产线/变卖生产线/生产线转产,1,停止生产2Q,2,停止生产1Q,年中第一到第四季度,5.投资新生产线/变卖生产线/生产线转产,所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品,转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期,购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位的季度领取产品标识，开始生产,维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费； 出售：出售生产线时，从“设备价值”中拿相应的售价放入“现金,现金,1,P1产品库,P2产品库,6. 开始的新生产,年中

21、第一到第四季度,年中第一到第四季度,7.更新应收款/应收款收现,年中第一到第四季度,7. （应收款贴现,年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧,8.厂房购买、租赁与出售,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,厂房32M,设备价值10M,P1产成品8M(4个,P1在制品8M(4个,R1原料4M(4个,R1订单 (2个,长期贷款40M,现金20M,应收账款18M,年中第一到第四季度,9.交货给客户,P2研发,P3研发,P4研发,10.产品研发,年中第一到第四季度,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,年中第一到第四季度,11.支付管理费用,长期贷款最长期限为5年,长期贷款每年需还利息,贷款只能是20的倍数,20,每年移动一格,年末,1.更新长期贷款/支付利息/获得新的贷款,利息,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,年末,2.支付设备维护费,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,年末,3.支付厂房租金,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,P1 产 品,年末,4.计提折旧,折旧取剩下的 三分之一,已取得P1生产资格