百安居职员发展训练课程参考PPT

1、1,职员发展,2,很高兴认识您！,名称 公司、部门 服务年期 学习目地,3,引言,每人画一只飞奔的犀牛 在画的左上角给自已打一个分 110 分 ；1 分为最低分，10分为最高分 每人为这幅画打一个分数，每组选出一个最高分,5,4,成人学习,规则 规则 + 情况 情况 + 规则 行为,5,成人学习,不 知觉, 不知 知觉, 不知 (学习) 知觉, 知了 不知觉, 知了 (行为),6,职员发展,是什么？ 以图案来表达,7,课程介绍,概念框架 时间表 行动策划,管理作风的效率 职员发展的原则 与人沟通和建立关系 稳立的影响他人 监管职员的表现 有效地交托任务 改善职员的表现 启发工作小组,8,课程构

2、造,9,职员发展,技巧 态度,有系统性的启发职员的潜能.,10,职员发展,案例一,有系统性的启发职员的潜能.,11,有系统性的启发 职员的潜能,找寻平衡,12,找寻平衡,领导与聆听 控制与授权 系统与即景 关心与管教,13,社会的变迁,工业时代,农业时代,信息时代,14,社会的变迁,工业时代,农业时代,信息时代,肌肉,金钱,头脑,15,社会的变迁,信息时代,工业时代,农业时代,肌肉,金钱,头脑,命令与控制 （纪律 ,授权与自主 （决定 ）,16,管理发展（要点）,你的管理方式合适吗？ 越给予自主权，越要培养 越放弃控制权，越要沟通,17,资历越深，越要拘束 资历越深，越要聆听下属没说的话,管理

3、发展（要点）,18,停一停 !,19,Exercise,Q1,Q2,Q3,Q4,20,职员发展原则,采纳具有伸缩性的管理方式， 应付不同的情况 以专业的方法启发职员 应用重要的职员发展原则,21,职员发展,办事作风 问卷,22,管 理 的 灵 活 性,19 分 以 下 管 理 方 式不 灵 活 或 不 适 当 2029 有 一 定 的 灵 活 性 30 分 以 上 灵 活 的 管 理 方 式 能 适 应不 同 的 实 际 情 况,23,你的管理风格,24,职员发展,基本职员发展 准则,25,职员发展的基本准则,评估情况和采取适当的方法 选择最适当的交流方法 抱着解决问题的态度，逐步解开难题 制

4、定一个行动计划 后续行动,26,利用三个因素评估当时情况和采用相应的方法,能力因素 它指的是和工作有关的经验和技能。它全面评估一个人在运用工艺知识、工作程序和预见潜在问题的能力。 责任感因素 它指的是职员尽责的程度。它全面评估职员对工作的兴趣、在执行任务时，是否会全力以赴和愿意采取合作的态度。 工作状况因素 它指的是情况的变动，例如时间、资源、失误的后果和行动自由。,27,弱,强,不适用,指导和教导,鼓励和支持,强,强,紧要,说出具体要求和强调重要性,保持友善但坚守立场,强,强,不算紧要,进行双向讨论,作出支持举止,不适用,弱,不适用,给予反馈和指示,表现严肃不理会挑衅,私人问题,劝告和辅导,

5、精神支持,28,职员发展,录像：三个因素及五种情况,29,职员发展,案例,30,职员发展能手,低,高,不明显,明显,职员发展技巧,职员至上的态度,与他人沟通 良好的人际关系 有效的管理方法,正直 公平 尊重他人 设身处地为他人着想,狡猾政客,发展能手,霸道流氓,慈心严父,31,职员管理原则,坚守立场，对事不对人 办事公正，保持正直感 抱着开明的态度，同时乐于听取意见 重视行动,32,职员发展技巧,与人沟通 建立关系 影响他人,33,了解人体的构造, 心理与自然反应 能够提高 交流的效率,34,感官分类,视觉 Visual 听觉 auditory 感觉 Feeling,35,视觉,受到视觉的刺激

6、 要看 图画，图案，物件 注重颜色，大小配合 用视觉为底的言语 说话比较快，音调高,36,听觉,受到听觉的刺激 要听谈话，声音 注重音调，发音 用听觉为底的言语 阅读速度慢，讲话小声,37,受到感觉的刺激 要体验，感受 注重情绪，舒服 用感觉为底的言语 讲话很激动，冲动,感觉,38,视察感官的动态,实习,39,视觉,视觉 重组织,视觉 回忆,40,听觉,听觉 重组织,听觉 回忆,41,感觉,感觉,内部 交谈,42,在交流里应该.,符合对方的 感官需求,43,思想的偏向,44,分析 (A) 结构 (B) 人性 (C) 整体 (D),思想的偏向 4 种类型,45,思想的偏向,A,B,C,D,分析,

7、结构,人性,整体,46,沟 通 的 过 程,产 生 意 念,领 悟,接 收,传 送,化成表 达方式,接 受,行 动,回 馈,47,沟 通,为什么会发生呢？,48,沟 通-化为 表 达 的 方 式,1. 语言沟通 2. 非语言的沟通,49,交流：非言语,内容 7 音调 38 行为 55,50,沟 通,为什么会发生呢?,51,沟 通 -传 送 存 在 的 障 碍,时 间 (考 虑 接 受 者 的 情 绪 ) 天 时 地 点 地 利 辅 助 手 段 人 和,52,确 认 对 方 接 受 意 见,1. 鼓 励 别 人 给 予 意 见 ( 积 极 聆 听 ) 2. 提 问 3. 确 认 4. 回 答 5

8、. 澄 清,聆听的五种方式,忽视 伪装 有选择地聆听 倾听,听 集中注意力 回馈 后续行动,54,倾 听,不 要 立 即 给 予 答 案 愿 意 聆 听 了 解 其 它 人 的 感 受 ， 并 表 示 理 解 鼓 励 其 它 人 把 他 们 的 想 法 告 诉 你 同 意 性 的 身 体 语 言 理 解 并 不 表 示 同 意,55,测试,阅读测试,56,提 问 和 确 认,1. 不 要 假 想已 经 理 解 . 2. 总 结 你 所 听 到 的 . 3. 确 认 你 的 理 解 是 正 确 的,57,回 答,1. 误 解 澄 清 和 解 释 2. 怀 疑 了 解 事 实 或 他 人 的 意

9、见 3. 确 实 错 了 改 进 4. 顾 客 投 诉 立 刻 有 所 行 动,58,澄 清,1.寻 问 别 人 是 否 满 意 你 的 回 答 ； 2.如 果 不 满 意 ， 再 重 复 沟 通 的 五 个 过 程 ；,59,应付歧见,录像片,60,应付歧见,先附和后补充 先满足需求 指出对方的对与错 展露笑容,61,应付批评,录像片,62,应付批评,A 稳立 B不理会别人的挑衅 C不为所动 D装聋做哑,63,影响别人的技巧,64,影响别人的技巧,问卷,65,影响方式,推理与推销 (L & S) 萝卜与大棒 (C & S) 参加与投入 (P & I) 理想与联合 (I & A),66,影响方

10、式,推理与推销 (L & S) 萝卜与大棒 (C & S),(推型),67,影响方式,参加与投入 (P & I) 理想与联合 (I & A),(拉型),68,影响方式与改革,推型,拉型,革命类,革新类,69,影响方法,播种子 求爱 香肠 (切片) 先斩后奏,70,影响方法,自己人 个别访谈 代理人,71,稳立,72,稳立,能诚实地表达自己的 看法和感受，同时尊重 他人。,73,稳 立,问卷,74,稳立,录像片,75,集中目标 坚持已见 承担责任 不要过分抱歉 不要理会评语,稳立的原则,76,稳立,录像片,77,78,管理表现,79,弱,强,不适用,指导和教导,鼓励和支持,强,强,紧要,说出具体

11、要求和强调重要性,保持友善但坚守立场,强,强,不算紧要,进行双向讨论,作出支持举止,不适用,弱,不适用,给予反馈和指示,表现严肃不理会挑衅,私人问题,劝告和辅导,精神支持,80,给予工作指示 与 指导,第一情况,81,第一情况,能力 (差) 责任感 (强) 状况 (紧急),82,第一情况,那些重要的行动 ? 1) 需要做的, 和/或 2) 不适合做的?,83,第一情况,指示 指导,鼓励 支持,工作,情绪,84,第一情况,录象片 (程序步骤),85,第一情况,清楚说明工作目标和主要的工作要求SMART 特别交待一些重要的步骤和可能引起的后果 给予指导、协助、甚至是精神上的支持 探讨一些无经验的职

12、员可能不知道的处事方法或潜在的后果。不要把表面的反应视为理所当然 多用发问,86,给予工作指示 与 指导,要了解成人学习过程,87,成人学习,规则 规则 + 情况 情况 + 规则 行为,88,成人学习,不 知觉, 不知 知觉, 不知 (学习) 知觉, 知了 不知觉, 知了 (行为),89,如 何 发 展 员 工 的 工 作 技 能,解 释 工 作 性 质 及 其 重 要 性 说 明 员 工 必 须 做 到 的 事 项 列 出 步 骤 示 范 每 个 步 骤 的 做 法 要 求 员 工 示 范 每 个 步 骤 的 做 法 提 供 回 馈 的 意 见,90,第一情况,用真实的案例 策划行动 描叙案

13、例的背景 练习 反馈,技巧 练习:(I),91,第一 情况,交流,技巧 练习(I),92,给予工作指示 与 指导,第二情况,93,第二情况,能力 (强) 责任感 (强) 状况 (紧要),94,第二情况,状况紧要 的主要因素是什么? 紧急 失误的后果 行动自由,95,第二情况,说明具体要求 强调重要性,工作,情绪,保持友善 坚守立场,96,第二情况,录象片 (程序步骤),97,第二情况,说明工作目标和重要的工作要求 强调情况的的重要性 说明应采取的步骤和探讨潜在问题 提供资料、忠告和资源 保持友善，不过坚持立场,98,第二情况,用个人真实的案例 策划行动 描叙案例的背景 练习 反馈,技巧 练习:

14、(II),99,第二 情况,交流,技巧 练习(II),100,鼓励参与和委托任务,第三情况,101,第三情况,能力 (强) 责任感 (强) 状况 (不紧要),102,授 权,VIDEO 问 题 出 在 哪 ？,103,鼓励参与和委托任务,委托任务有何好处?,104,鼓励参与和委托任务,监督人员不委托任务的 原因 是什么？,105,Case study,What is the problem? Do you have good idea about that ?,106,授权对象,工作范围 能力 兴趣 潜力 时间,107,你的发展对象是谁?,个人 实践,108,第三情况,录象片right,109

15、,授 权 的 步 骤,选 择 合 适 的 工 作 整 理 工 作 要 点 选 贤 任 能 落 实 分 工 与 授 权 跟 进 完 成,110,第三情况,责任,承担后果,职权,委托任务,111,第三情况,阅读 计划 练习 反馈,实践 (个案或真实),112,鼓励参与和委托任务,113,改善表现和反馈,(SEGMENT 7 & 8),114,改善表现,处理责任感有问题的职员,第 4 种情况,115,接受批评反馈的心理,116,接受批评反馈的心理,否认 忽视,麻木 无所谓 忽视 拒绝接受,117,接受批评反馈的心理,拒绝 反对,愤怒 责怪他人 抱怨 怀疑你的能力,否认 忽视,麻木 无所谓 忽视 拒绝

16、接受,118,接受批评反馈的心理,拒绝 反对,愤怒 责怪他人 抱怨 怀疑你的能力,否认 忽视,麻木 无所谓 忽视 拒绝接受,充满活力 探寻其他方法 提出问题,期望 探寻,119,接受批评反馈的心理,拒绝 反对,愤怒 责怪他人 抱怨 怀疑你的能力,否认 忽视,麻木 无所谓 忽视 拒绝接受,充满活力 探寻其他方法 提出问题,期望 探寻,承认,改善行为 诚恳接受不 断的反馈,120,接受反馈,发表意见 感想,121,给予反馈,录象片 (程序步骤),122,给予反馈,录象片 (讨论),123,给予反馈的技巧,用意是要启发 明确处理 与观察挂钩 注意可控制的工作问题 态度要严肃 强调行动,124,给予反

17、馈,阅读 策划 练习 反馈,技巧 练习:个案,125,给予反馈,个人感想,技巧 练习:个案,126,给予反馈,公开赞扬 私下批评,黄金规则,127,管理难以驾驭的职员,应用ABCD 保持距离 明确目标,标准, 期限 上司的支持 应用职权,128,管理难以驾驭的职员,自己的地盘 用心理战术 用热炉规则 采用机制 耐心,129,管束职员,警告 一致 客观 联系 即期,(D. McGregor),130,做职员发展能手,对事不对人 从解决问题的角度出发,131,改善表现,增强的类型,初期 连续性 巩固 间断性,132,改善表现,鼓励 跟进,两件重要的事情.,133,给于反馈,应用反馈的技巧,实践 (

18、真实),134,劝告与辅导,私人而不是工作问题 劝告与辅导 给予精神支持,第五种情况,135,辅导,录象片,136,辅导,录象片 (讨论),137,辅导,阅读 计划 练习 反馈,实践 (个案),138,辅导,感想,实践 (个案),139,启发一个工作小组,140,启发一个工作小组,例：支持与挑战 ( 5件 而已 ),我喜欢的工作小组 应该平衡.,个人实习,141,启发一个工作小组,发表个人意见,我喜欢的工作小组 应该有.,142,相互了解是团队合作的基础,143,有效团队的特质,清晰的目标,高而可达 详细明确 可以量度 有具体的完成时间,144,有效团队的特质,互相支持，互相信任,145,维持信任,情感银行,146,情感银行帐户,存 入,取 出,GAMES 协同前进,147,有效团队的特质3,角色分配清楚 职位说明 绩效评估,148,有效团队的特质4,有效的组织结构,149,有效团队的特质5,坦诚开放的沟通,150,有效团队的特质6,有效地处理异见 冲突有利于发现问题 冲突有助于解决问题 积极/消极的态度,151,有效地处理异见