融韬企业项目管理咨询的方式

1、融韬企业项目管理咨询的方式组织设计优化一、 哪些情况下需要这项服务？ 企业面临重大变化：重组、开发项目急剧增加等 企业要跨区域发展，但感觉力不从心 创业者希望逐步退出，交给接班人或职业经理人，但又不太放心 组织内部职责分工不明确、授权不清晰二、 企业收益？ 基于业务目标，明确企业内部集团、区域公司、项目公司之间界面及分工 盘点核心干部团队的优、劣势，综合进行组织设计 根据战略及年度目标明确人员编制 建立完善授权体系（基于地产开发的业务授权、财务授权、人事授权、合同会签权限、用印权限），确保企业有序经营 建立完善过程评估和监控机制、在异常情况下及时预警三、 融韬组织设计优化项目的特点？ 不仅是从

2、业务需要考虑，还结合内部干部实际情况进行组织设计 不仅有分工，还包含关键工作的权限 不都是融韬顾问产出，还充分吸纳内部干部意见，确保组织分工及权限能落地 权限设计都用表格表达，清晰、可操作性强，便于导入信息化固化 过程中，对新进骨干人才进行把关，确保符合公司要求，有效支持业务发展（对高速扩张型企业适合）四、 项目主要工作方式？ 高层及部分骨干访谈 核心干部盘点 制度和资料调研 相关干部主题研讨会五、 我们本项目相关的服务案例？l 龙湖地产、广东中惠地产、协信地产、东和恒浦地产、旭阳地产、优图投资、北城致远置业、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、滨江地产、左岸园林、大足石刻影视公司、立业地产顾问、

3、宇通客车集团、森马集团等六、 通常需要的项目周期？l 一般工作周期为4-8个月；其中前期进行组织架构设计、权限设计约需2个月，后期辅导落地和修正需要2-6个月（视公司规模及深度需要）。人力资源管理一、 人力资源方面服务的范围 企业人才标准素质模型建立和内部推行 职业等级体系及职业发展路径 工作分析 符合业务需要的人员配置 内部骨干盘点（哪些胜任并有发展潜力、哪些基本胜任但潜力不大、哪些不适合目前岗位的盘点及用人建议） 招聘选拔体系优化（招聘渠道、招聘宣传、人才标准、选拔流程、面试技巧等） 培训发展体系优化 人才梯队建设 内部知识管理推进 激励机制设计 绩效管理体系优化 薪酬福利设计及骨干定薪

4、后备干部的选拔和培育 大学生选拔及培育设计 企业文化梳理和建设 中基层干部管理技能培训 非人力资源干部的人力资源培训 员工职业素养培训 团队协作及沟通技巧培训 室内拓展培训二、 融韬人力资源项目的特点？ 不仅从人力资源专业角度，而是站在经营高度看管理、看人力资源管理 不仅立足企业内部，而是结合多家地产标杆企业实例、普通地产企业综合分析优化 不仅注重产出相关规范或标准，更看重授人以渔，培养内部干部提升 初期不一定完善、但一定突出重点、一定强调可操作性、一定简洁易懂三、 我们本项目相关的服务案例？地产行业：龙湖地产、广东中惠地产、重庆协信地产、重庆东和恒浦地产、旭阳地产、财信地产、优图投资、北城致

5、远置业、中铁集团20局房地产、隆鑫地产、东原地产、同天地产、渝能阳光壹佰地产、武城地产、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、银星集团、重庆华都营建、重庆云鼎实 业、 大足石刻影视公司、立业地产顾问、河南绿都置业、云南敏大地产、昆明吉兴隆地产等 其它行业：重庆电力公司、民生银行、中信银行、招商银行、长安集团、宇通客车集团、森马集团、旗能电铝、长安销售公司移动公司重庆设计院、龙湖商业、新龙湖物业、外婆桥餐饮、北城致远集团、重庆后勤工程学院、重庆大学房地产学院、重庆邮电大学、天街商务酒店等目标及计划管理一、 哪些情况下需要这项服务？ 企业目标未能有效层层分解、落实到人 仅有目标的分解，但是缺乏过程的管理

6、，导致企业目标不能达成 企业氛围较好、多数员工有心把工作做好，但是企业发展速度不理想，目前企业家希望加速发展二、 企业收益？ 建立和完善基于地产企业核心目标、项目运营管理的指标体系 建立和完善企业目标制定、过程评估及反馈、目标检核及结果应用、持续改善机制 建立和完善地产项目的关键节点、一级计划、二级计划的计划管理体系 所有干部员工加强目标导向、计划管理能力三、 融韬目标及计划管理项目的特点？ 不仅是建立指标体系，还包含过程评估和监控，确保及时修正 不仅建立书面体系和模版（针对目标和计划），还包含过程辅导，确保企业内部干部运用，并提升干部运用目标计划工具的能力 现场参与阶段计划及总结会，并协助总

7、经理对主要干部的计划、总结给予点评和建议 辅导干部对下属的目标及计划进行管理四、 项目主要工作方式？ 高层及部分骨干访谈 制度和资料调研 参与工作计划及总结会 目标和计划管理培训 主要干部年度和月度工作计划辅导 辅导主要干部对下属的绩效面谈五、 我们本项目相关的服务案例？l 协信地产、广东中惠地产、优图投资、东和恒浦地产、旭阳地产、钰茂地产、立业地产、滨江地产、天景置业等六、 通常需要的项目周期？l 一般工作周期为6-12个月；其中前期建立体系、标准、规范约需3个月，后期辅导3-9个月（视公司规模及深度需要）。年度经营管理辅导一、 哪情况下需要这项服务？ 企业领导真正希望成为区域内领先的地产品

8、牌，但目前基础比较薄弱 企业希望在1-2年内（而不是3-5个月），真正建立较扎实的管理基础、文化基础 企业曾经与咨询公司合作过某些管理模块，但是感觉还是没有解决自身问题 如果您属于以下范围，我们不能提供年度经营管理辅导的服务：1. 国营性质的企业2. 销售额已经在10亿元以上的企业3. 领导者是老板而不是企业家的企业4. 非地产及直接相关行业的企业二、 企业收益？ 最大程度地支持企业年度目标达成的同时，逐步完善内部管理体系 企业家的管理思想逐步清晰、与核心领导层取得共识、并真正落实到日常经营管理中 促进内部管理团队形成共识、提高凝聚力、提升管理技巧 建立和完善正负激励兼备的激励机制，真正实现企

9、业发展和员工共赢 逐步建立内部知识管理体系，确保企业减少差错、不依赖个别职业经理人 逐步建立内部人才梯队、更清楚内部骨干的优劣势及发展潜力，快速做出适合的人事任命三、 融韬年度经营管理辅导项目的特点？ 随时根据业务需要，找出管理重点、提醒决策层关注，并协助决策层解决 不仅有书面产出，关键在于干部和员工工作及管理意识逐步改变、技能逐步提高 不直接产出管理制度、规范，而是指导干部产出，确保干部愿意推动和可操作性 辅导关键干部目标及计划管理能力和人员激励技巧 协助决策层整合地产开发相关资源，如提供设计、成本管理、营销管理、景观、信息化等方面优秀的合作单位或个人顾问四、 项目主要工作方式及主要内容？

10、高层定期交流和反馈 辅导主要干部管理工作 参与工作计划及总结会、辅导主要干部年度和月度工作计划 辅导主要职能部门逐步完善管理制度、流程、作业指导文件、案例库 核心骨干引进把关 现场辅导加电话辅导五、 我们本项目相关的服务案例？协信地产、东和恒浦地产、北城致远置业、优图投资、滨江地产、左岸园林等六、 通常需要的项目周期？l 工作周期为12个月以上；一般前期组织诊断、建立完善急需的管理机制或调整约需3-4个月，后期8个月每周辅导1天（视公司规模及深度需要）。基于变革的组织诊断一、 哪些情况下需要这项服务？ 企业面临重大变化：重组、开发项目急剧增加等 企业要跨区域发展，但感觉力不从心 企业有新的大项

11、目，但是管理基础和人才储备明显不能支持 企业想突破发展，但又不知道从哪里开始 创业者希望逐步退出，交给接班人或职业经理人二、 企业收益？ 得到专业机构客观、系统、量化的评估反馈、建议 对比标杆地产和多数同行而言企业在管理及业务方面的优劣势 了解内部不同层级、职能人员对企业的不同看法，以便采取差异化措施 明确下一步行动的重点和关键步骤三、 融韬基于变革的组织诊断项目的特点？ 不仅看组织内部，还结合融韬地产企业管理成熟度模型及数据库分析企业问题 不仅针对管理系统进行诊断，还包含业务效率（开发速度、人均产值）方面的评估 不仅看书面资料或访谈，还适度参与部分业务活动（如计划总结会议、方案决策会议等），

12、以真正深入了解实际工作情况四、 主要工作方式？ 高层及部分骨干访谈 融韬组织成熟度调研 制度和资料调研 实际工作观察 骨干焦点群体研讨五、 我们本项目相关的服务案例？l 龙湖地产、广东中惠地产、协信地产、东和恒浦地产、旭阳地产、优图投资、北城致远置业、宏西吉地产、正升置业、中渝物业、湖北全洲地产、天景置业、钰茂地产、银星集团、大足石刻影视公司、立业地产顾问、宇通客车集团等六、 通常需要的项目周期？l 一般工作周期为4-8周（视公司规模及深度需要）房地产工程管理核心要素程管理核心要素把控一、 哪情况下需要这项服务？ 企业领导真正希望成为区域内领先的地产品牌，但目前基础比较薄弱 企业希望在1-2年

13、内（而不是3-5个月），真正建立较扎实的管理基础、文化基础 企业曾经与咨询公司合作过某些管理模块，但是感觉还是没有解决自身问题 如果您属于以下范围，我们不能提供年度经营管理辅导的服务：1. 国营性质的企业2. 销售额已经在10亿元以上的企业3. 领导者是老板而不是企业家的企业4. 非地产及直接相关行业的企业二、 企业收益？ 最大程度地支持企业年度目标达成的同时，逐步完善内部管理体系 企业家的管理思想逐步清晰、与核心领导层取得共识、并真正落实到日常经营管理中 促进内部管理团队形成共识、提高凝聚力、提升管理技巧 建立和完善正负激励兼备的激励机制，真正实现企业发展和员工共赢 逐步建立内部知识管理体系

14、，确保企业减少差错、不依赖个别职业经理人 逐步建立内部人才梯队、更清楚内部骨干的优劣势及发展潜力，快速做出适合的人事任命三、 融韬年度经营管理辅导项目的特点？ 随时根据业务需要，找出管理重点、提醒决策层关注，并协助决策层解决 不仅有书面产出，关键在于干部和员工工作及管理意识逐步改变、技能逐步提高 不直接产出管理制度、规范，而是指导干部产出，确保干部愿意推动和可操作性 辅导关键干部目标及计划管理能力和人员激励技巧 协助决策层整合地产开发相关资源，如提供设计、成本管理、营销管理、景观、信息化等方面优秀的合作单位或个人顾问四、 项目主要工作方式及主要内容？ 高层定期交流和反馈 辅导主要干部管理工作 参与工作计划及总结会、辅导主要干部年度和月度工作计划 辅导主要职能部门逐步完善管理制度、流程、作业指导文件、案例库 核心骨干引进把关