生产管理一个半自动化的管理样本

1、一个半自动化的管理样本导语：让年生产能力20万台的生产线，在不继续增资扩产的情况下，达到50万台的实际产能；客户可随时以任意量、任意品种组合下单，却仍能保证交货时间并实现零库存；让不按计件制拿工资、不发额外奖金的工人愿意时刻开动脑筋为公司的技术改进出谋划策A.O.史密斯(中国)热水器有限公司，用了七年的时间基本实现了上述管理目标。单位面积产能的持续提高是令其快速取得不俗市场战绩的直接原因。但究其根本，在持续改进(CI)的企业文化下，于管理、运作等组织环节中不断闪现的种种创意思维，以及零转换时间的柔性化生产管理方式，应该才是让A.O.史密斯能够搏杀于400多个热水器品牌的混战中还能立于不败之地的

2、关键。CI衍生创意思维在A.O.史密斯(以下简称A.O.)的生产线中，有一道非常重要的工序为每台热水器内胆特别喷涂上一种20世纪30年代诞生的“金圭”秘方涂层。在进入国内市场相当长一段时间内，A.O.都是沿用惯常的“手工喷涂”法。但是不同人喷涂的厚度不同，令产品品质的一致性难以得到保证。而且，每当调换不同品种底盖时，所耗费时间也相当“漫长”。目前工人只需按动一下电钮，装有底盖的托盘就会自动旋转，斜上方的喷枪就开始匀速自动喷涂。而且每次更换不同品种的内胆时，也只需预设好参数和喷枪角度就可以了。“就是这个令单位喷涂时间缩短为15秒，效率提高了20%，并省掉一个人工的技术改造方案，完全是由该工位上一

3、名学历不过大专的工人琢磨出来的。”A.O.的CI项目部经理张雷说。类似的例子A.O.还可以举出很多。因为与一般制造企业普遍采用全自动化生产组装方式不同，A.O.自从进入中国市场便一直采取半自动化的工作方式与生产流程。“这样做的好处便是令我们的管理、运作等组织环节中的种种创意思维得以有的放矢地顺利实施。”张雷说。但是，一个普遍的问题是，即使是在开展CI已相对较成熟的企业，也大都只局限于生产一线的广泛应用，不能做到真正的“全员”参与。而把CI在全公司包括分支机构的采购、生产、销售、物流、服务等各个环节展开，应该说是A.O.的一大突破。截止到目前，在A.O.的870名员工中，参与过CI流程的有209

4、人，参与率为24%。“A.O.不设专家团、专家组，因为我始终认为，持续不断地提出好点子不是靠一两个人，而是靠一批人。”A.O.的总经理丁威说，“只有鼓励每一位员工发现问题、提出问题，并倡导他们勇于承担CI提案，分析问题，实施改进方案，才能真正解决问题，推动公司各方面的持续改进。”让员工习惯于打破陈规在进入中国市场的前五年，A.O.领导层花费最多精力去做的事就是：自上而下地向工人们灌输新思维、转换旧观念。一来是因为生产企业员工的素质参差不齐；二来是由于CI要求的是一种耐性与体系化，需要长久的坚持。在A.O.的生产车间里，为方便员工简单描述“思维火花”而设计的“一分钟CI故事”表格，随手可拿可填。

5、而在每个部门中，A.O.会特别安排受过专门培训的兼职CI辅导员，让他们在自己的部门内扮演起CI教师、教练、协调员、沟通员与推动者的角色。当然，激励机制也十分重要。一本“CI积分奖品手册”，以及参观交流、升迁体系、职业培训，亦是A.O.七年来一直坚持采用，并认为效果更加卓越的员工激励方式。持续性激励与培育，使员工渐渐习惯于打破惯常合理的陈规，怀疑一切过去的条条框框，并能够随时运用数据统计，打好每一笔小算盘。而在建议被公司采纳后，他们还会自发组织起任务型的团队对项目进行分析与实施。柔性化管理=超群整合能力+零转换时间超过800余种的产品类型、年产50万台的生产任务只有4条长约50余米的生产流水线。

6、由于对客户没有下单数量及品种的限制，在A.O.接到的订单上，单一型号品种的产品往往多则百台，少则一两台。而这便意味着照订单顺序生产的A.O.必须采用一种同样高转换频率的生产组织形式，才可避免出现生产线的停止与堵塞。否则，即便是运输的车辆晚到了半小时、或是某种物料的配送迟来了几分钟，都将使“柔性化”目标难以为继。“要使柔性化真正得以实现，就必须做到人、机、物、法的全面配合。”张雷解释，“人”是指各部门的管理者及工人的协同；“机”指设备、工装、工位、工具的配套、到位；“物”指内胆、控制器、导线等物料配送到指定工位的准时准量；“法”则代表系统的作业指导书及涉及每一道工序的过程控制手段。1.每当接到订

7、单后，生产计划员和销售服务部人员就会一起对该订单进行预处理，在分清这是什么类型的订单、要什么时候发货、有无缺料、能否立即生产等相关信息后，就会进而整理出一个第二或第三天就将开始投产的生产计划，并按订单顺序及产品型号做好生产计划单。2.在每天上午十点召开的生产会议上，生产总监、车间经理及生产服务部、储运部、质量部的管理者们，将集体讨论这一生产计划单能否按时完成，需要怎么配合等等。3.当讨论、修改、确定完毕，这一生产计划单就被下发到每条生产线。由生产计划员将其贴到看板上，实行目视化管理，以让所有相关员工都清楚地知道在每一个时段自己都该做什么、该准备什么，并按单执行。如何做到与众不同？事实上，对制造

8、企业而言，在一条生产线上大批量生产同一类型产品，无疑是最为便利、成本也最低的工作方法。但自从接盘A.O.，丁便定下规矩生产的最大目标是要在保证质量的前提下，尽可能缩短交货期，以提高对客户的响应速度。而为使这一规定得以有效贯彻，A.O.还特别围绕交货期制定了对生产车间的“COT”（Complete On Time， 订单按期交付率)考核指标。然而想到不代表做到。如何通过内部入手，调整生产组织形式从而有效达成目标，在相当长一段时间内成为丁威心中挥不去、解不开的困扰。通过一次考察受到的启发，丁便与A.O.的工程师一道设计研发出“快速线、壁挂线、容积线、商用线”这4条“整合了多品种、多尺寸、多规格生产能力”的生产线。不但节省掉60万80万元人民币的引进成本，最重要的是在适用性上能与A.O.的生产组织流程十分合拍。基础设施建造好之后，A.O.又开始琢磨如何达到最小转换时间。这个问题，最终还是根据一名工人的方案改进的。这个工人通过在自动焊机横梁上安装一把刻度尺来帮助快速确定摆动的小托盘究竟该位移到什么位置，由此焊头精确调整到不同规格内胆所需位置上的转换时间迅速缩短到了3分钟。CI精神又一次帮助了A.O.，让柔性化管理逐步成型。点评A.O.利用CI的管