绩效管理及评估.ppt

1、绩效管理与绩效评估,李 德,一、现代企业的绩效管理系统,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,1、绩效管理系统目标,确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。 上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系： （1）公司的绩效管理者与部属共同负责完成； （2）鼓励每一位部属承担起本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。 在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。 每年须进行一次正式的绩效评估工作，并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。,绩效管理的六大要素,目标下达（制定实施计划） 绩效跟踪 绩效反馈 绩效辅导（解决问题） 绩效

2、评估、实施奖惩 发展计划,摩托罗拉公司绩效管理系统案例剖析 上海移动公司绩效管理系统案例剖析,2、企业绩效管理系统的原则,1. 企业绩效管理系统适用于企业每一个员工 2. 绩效管理的最终目标是为了绩效发展 3. 绩效管理系统承载着三大载体 a.关键绩效目标KPI b.工作目标 c.能力、态度（潜能） 4. 部门主管是本单位绩效管理的第一责任者,3、企业绩效管理的四大目标,1. 奖金业绩导向（直接业绩、间接业绩、 将来业绩） 2. 加薪预测导向（能力、态度、业绩） 3. 发展行为导向 4. 提拔能力导向,4、提升员工绩效的第一要素,1. 自我谈话自我形象目标业绩 2. 员工的业绩首先取决于年初制

3、定的目标 3. 目标的高低取决于员工的自我形象 4. 通过自我谈话建立并修正自我形象 5. 通过自我断言可激发潜能、改变原有的信 念、期望,5、绩效管理中有效沟通（一）,1. 有效的目标面谈可激发员工对目标的责任 2. 有效的目标面谈可激励部下的自信,促使部下去冲刺更高的目标 3. 有效的目标面谈可帮助建立上下级的绩效伙伴关系 4. 有效的目标面谈可确保上级下达的KPI目标,在员工层面落地 5.有效的目标面谈以目标任务书的形式结束,绩效管理中有效沟通（二）,1. 主管应开展有效的在职辅导面谈 正向绩效的辅导面谈 负向绩效的辅导面谈 2. 定期的绩效检查、反馈会议的沟通 3. 解决绩效问题会议的

4、沟通,绩效管理中有效沟通（三）,1. 主管应开展有效的年末绩效评估面谈沟通 2. 制定部属明年发展计划的面谈沟通,有效目标面谈的十大步骤,IBM公司目标面谈的五大原则,1、主管必须亲自给部属下达目标并面谈 2、主管对部属目标执行的结果负全部责任 3、目标任务书不是一般的文件,是一个合约 4、主管应协助部属制定出有效的计划方案 5、主管应通过绩效管理帮助部属达标,并亲自做好绩效评估,6、绩效管理系统开发员工潜能,1. 走出自限 2. 转换思考 3. 积极的自我形象 4. 对将来的向往、大胆期望 5. 目标激励,二、“目标管理”子系统,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把

5、各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,企业最基本的目标创造价值。 企业创造价值目标的木桶原理。 平衡计分卡四大绩效领域是企业创造价值目标的具体展现： 1）财务绩效领域； 2）客户价值领域； 3）内部运营领域； 4）学习、发展、创新领域,1、企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡,2、绩效目标的来源,经理人的三大目标来源： 1）上级KPI目标分解； 2）改进目标； 3）创新目标。 根据平衡

6、计分卡四大绩效领域设定目标。 任务指标与行为指标（职务说明书）。 根据用户要求确定目标。 根据项目网络流程图确定目标。,3、绩效目标制订的步骤,公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正,关键绩效目标KPI设计流程,制定公司战略、年度绩效计划、决定重点战略目标。 对重点战略目标分解，确定关键绩效因素。 根据关键因素，参考同行及公司现有绩效指标收紧有关数据指标。 核实KPI指标的计算方法和数据来源。 结合职位、职责，为具体职位KPI。 上下沟通，检查关键绩效指标与实际一致性。 运用SMART准则，将KPI制定出可行的计划方案。,关键绩效目标(KPI)设计原则,KPI基于公司整体业务

7、战略而定。 KPI应于所在单位当年经营目标相关。 KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果。 KPI应体现任职位的工作重点。 KPI指标应确保可以衡量。 从出发，突出团队目标与个体目标的一致。 职责、职权、责任三位一体。 改进理念，突出绩效的进步。 团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。,4、绩效目标的内容,目标的内容 共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展,5、绩效目标的有效执行,运用目标SMART准则，将目标展开为具体的行动计划。,目标管理的SMART准则,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的）

8、Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）,目标管理SMART准则的特征,明确目标 科学程序 沟通参预 收集信息 发现问题 分析问题 不断完善 综合提练 系统思维 分清主次 目标分解计划,明确责任 自我激励 统一思想 增强信心 团结协作 减少扯皮 分工协作 形成目标计划书,SMART准则目标任务书,目标的SMART准则练习,2000年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2003年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅,SMART “目标明确”的三大要素,在什么时间。 在什么约束条件下。 达到什么结果。,

9、SMART准则的两大目标值： 1、目标值；（基本期望） 2、挑战值。（最高期望）,SMART目标标准的特征,基于工作而非人 为人所知 具体且可测量 付诸文字,可以达到 经过同意确定 有时间限制 标准可变,目标标准的四大要素,数量 质量 时间 费用,6、实施目标管理的六个步骤,实施目标管理是一个从总体到具体的过程。通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。 期间共有六个步骤： 1工作职责2关键结果 3具体标准 4工作目标 5行动计划 6目标控制。,三、绩效管理监控子系统,必须在行动计划的关键点上予以控制。定期检查（每季度一次）与平时的工作检查反馈应

10、结合在一起。 控制必须将“目标”与“结果”联系在一起。 控制检查应由主管与部属共同参预来完成。 控制检查的目的是为了及时发现问题，解决问题。检查目标问题原因应从三方面入手： 1) 责任者原因； 2) 上级原因； 3) 环境原因。 目标控制检查面谈后应做好书面记录。,甘特图（进度表）,目标名称,目标检查进度表,目标名称,7、部门主管应是一名优秀的教练,教练的基本概念（OJT） 教练的工作职责 教练与部属的关系,绩效监控过程中,主管应开展以下7项工作：,有效促进部属行为进行。 定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。 不断给予部属业绩反馈和征求反馈。 支持、培训部属，做一个好的教练。 确认奖励部

11、属的贡献，创造充满成就感的工作环境。 以身作则作出表率。 做好年终总评提出新一年发展目标。,四、“年末绩效评估”子系统,绩效评估 是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能的科 学管理模式： 1. 它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公证的评定； 2. 将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩； 3. 通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。,1、HRM绩效评估系统,考评 考评 考评 考评 考评 目的 项目 技术 方法 程序 评估过去 绩效 因素平分 上下参与 本人准备作总结 发展将来 技能 描

12、述评语 评估行为 上级准备考绩表 公平奖惩 态度 项目分解平分 不间断考评 本人总结汇报 开发潜力 潜力 360度评分 多种形式 上级对照目标考 排队法 及时反馈 评打分 及时指导 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两极领导评语签字 给出考评结果 （总结） 本人签字,绩效评估的意义,保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人员资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致,年终绩效评估的二大系统,一、 奖酬系统 二、 发展系统,2、部属绩效的冰山全貌,昨天、今天

13、、明天,绩效 能力 态度 条件,提升部属绩效的方法,部属绩效 主管 指导 部属责任心,3、员工对绩效评估的需求,加深了解自己的职责和目标； 成就和能力获得上司的赏识； 获得说明困难或解释误会的机会； 了解与自己有关的各项政策的推行要求； 了解自己在公司的发展前程； 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 ,经理对绩效评估的需求,帮助建立职业工作关系； 借以阐述主管对下属的期望； 了解下属对其职责与目标任务的看法； 取得下属对主管、对公司的看法建议； 提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。 ,4、绩效评估中4种员工类型,（态度） 安分型 贡献

14、型 （能力） 堕落型 冲锋型,绩效评估中4种员工类型,态 度 培训 奖励 2 1 能力 惩罚 辅导 3 4,5、绩效管理中的绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设 定 期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果,6、绩效评估的方法,目标因素评分法 等级评估法 序列比较法 相对比较法 小组评估法 重要事件法 报告法,定性评语法 强制比例法 情景模拟法 360度评估法 综合评估法,7、怎样做好年终评估工作,a、考核准备工作 上级填写考绩表 上次考评不足 本年优缺点 明年发展及专项培训 提前

15、5-7天通知部属 安排场所 准备相关资料 目标任务书 年终考绩表 职务说明书 绩效跟踪记录,本人做好年度工 作总结并做好续职报告 考绩前培训 解释考绩表 评分标准 互评自评方法 明确考评程序,绩效考核表的设计,1、任务完成情况 * 动态考核项目 * 当年目标任务完成情况 * 静态考核项目 * 例行职责 * 能力 态度 因素 打分法,2、明年发展目标 * 工作发展目标 * 个人发展目标 3、描述性评语上级签字 4、年终评估总分 5、本人签字,b、如何做好年末绩效面谈,开场白 本人汇报 上级考评 对照考核要素 评分说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 明年发展计划的确定 总结：宣布考绩总分、工资晋级

16、结果 本人签字 约定下次面谈时间,c、考绩结果工作,二级审核 人事部汇总统计复核 主管向上级汇报 争议对象复审 审定考核等级，考核文件归档,反馈面谈 - 绩效评估的重要环节,程序一：“面谈准备”阶段。这一阶段主要工作有：搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。 程序二：“面谈实施阶段”。这一阶段的要求是，按照考评要素说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论应留

17、有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。,绩效评估面谈的步骤,经理应该参考以下的面谈步骤： 1、明确面谈的目的、程序。 2、首先由部属对照年初指定的工作计划目标、简要汇报一年工作。 注意倾听 将感情成分与事实内容区分开 澄清不清楚之处 总结和提供反馈 3、经理对部属年工作绩效定性定量加以评估。 以年度工作目标依据，采用目标因素考核法，进行评估 举例说明每一个你希望讨论的要点 提出从其他经理和外在客户得到的相关反馈,4、商讨绩效中潜在的可改进之处： 确定改善绩效所需要之知识/技巧 5、行动计划： 辨认/双方同意绩效改善之行动（

18、包括培训、辅导、新的经验等） 互相理解和达成一致 听取部属建议，增强参与感 以所计划之行动表现出兴趣、责任。 6、讨论并澄清部属发展的需要及期望。 7、填写“年度绩效面谈记录表”。 8、确定部属年度绩效考评等级。 9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标”。 10、“年度绩效面谈记录表”交部属，由部属签字。 11、商定下次面谈的时间、地点。,反馈面谈 - 绩效评估的重要环节,程序三：“面谈汇总阶段”：这一阶段的主要工作有：认真阅读每一份员工考绩评估表的“受评人意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观分析，制定具体协调对策，并填写员工绩效评估面谈反馈情况汇总表连同员工考绩评估表包括人事

19、行政部归档。,成功的面谈应做到：,建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。 明白告之本次面谈的目的。 对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考评分数的依据，一切以数据说话。 肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处。 面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通的过程。 勿将考评与工资混为一谈。 避免算旧帐。 不要与他人作比较。,成功的面谈应做到：,给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。 尽量不要罗嗦，不要说教。 具体指出与你要求较接近的事例。 说话期间不受干扰。 谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属“性格”等。 客观提供部属建设性的改进方法。 让部属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。 谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心的离开谈话地点。,五、“员工发展”子系统,部属明年工作业务发展目标 部属明年个人发