ERP的管理思想与最佳实践

1、ERP的管理思想与最佳实践编者按 ERP所包含的管理思想之所以能够实现，同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理以保证质量和客户满意度;结合准时制生产以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。ERP管理软件中“集成”的七个管理思想经过了十五、六年的发展，ERP被大家都公认是一套附带管理思想和手段的软件，其中蕴含着丰富的管理思想。那么到底 其中的管理思想在什么地方？相信这个答案不少人对这个问题都是雾里看花-看似明白又难以说清楚。笔

2、者以自己的感受来和大家一起共享其中的管理思想，笔者 认为其中的管理思想主要有以下的几个方面： 第一合作共赢的思想。ERP是一套面向供 应链的一套软件体系，它的核心就在于围绕供应链条中最重要的核心企业进行信息化的工作，将处于供应链节点上的所有的企业信息进行有效整合、沟通，在企业外 部通过信息共享达到完成及时协调不同企业产品产能达到优化配置资源的目的，在企业内部则通过对企业内部流程的优化重组更改达到各种资源的合理有序的配置。 通过推行ERP，企业的各项资源得到了整合，增强了企业内部的效率，稳定了企业的外部供应商、分销商、客户之间的关系，对处于供应链上的各类企业结成了战 略联盟的关系，从而达到了与所

3、有的企业合作供应的最终的局面。第二精益生产的思想。在企 业内部，各种资源是有限的，是受到各种客观条件的约束的。要想用最小的资源产出最大的产能产能效果，必须通过ERP的计划模块进行对各种资源进行约束条件 下的资源配置模式，最著名的沏茶模型就是按照这个思想来检验ERP的实施效果的。在资源配置充分有效的情况下，精益生产就是一个重要的方面。所谓精益生产 （LeanProductionLP），又称精良生产，其中精表示精良、精确、精美等产品质量方面；益表示利益、效益等产品利益方面。精益生产就 是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。ERP中对物料系统的各种控制，就是精益生产的表现。第三动

4、态联盟的思想。动态联盟是以两个或两个以上的企业在自愿互利的原则上出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以支约方式结合起来的 共同提高市场竞争力的一种合作模式。这种合作模式是企业实行ERP后由于原来的企业在信息双向沟通过程中为了应付突发事件或者是为了快速满足顾客的变化而 合作建立起来的一种模式。这种模式的表现形式是虚拟工厂，是一种暂时性的存在，一旦目标达成或者是任务完成该联盟就迅速解散。通过动态联盟的实施，企业更 进一步加强了共赢的思想：在考虑自身利益最大化的同时也要保证其他加盟企业的基本利益和底线利润目标。动态联盟的存在是ERP的一种突发机制的检验，是以 同步工程做后盾基础的。第

5、四敏捷制造的思想。ERP是一个后台的决策支持系统，它是为完 成企业前台中顾客的大量定制的目标服务的。在完全竞争性市场中，顾客需求的多变性以及对个性化的要求都对企业的快速反应机制提出了更高的要求。敏捷制造就 是在这种环境下被ERP系统所支持的。敏捷制造最重要的贡献就在于将决定产品成本、产品利润和竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识的价值全部 用一种快速应对市场的方式表现出来，能够达到快速准时满足客户需求。第五协同商务的思 想。供应链的基础赋予了ERP系统的协同商务的功能。通过信息的有效沟通，突破不同企业之间的组织边界，协同对市场作出快速反应，原本就是ERP的产生的 重要的一个催生剂，通

6、过对企业内、外部资金流、物流与信息流的一体化管理各个企业实现了一种跨地区经营、及时性沟通的一个管理环境，在这个管理环境之下， 企业集团共赢思想占据了主导的地位，有了思想的指引，协同商务也就顺理成章地出现了。基于ERP基础的协同商务将帮助企业及其合作伙伴共享业务流程、决 策、作业程序和数据，共同开发新产品、市场和服务，大大提高企业决策的准确性和整体运作的高效率，逐步削减企业的信息孤岛效应的存在，提高竞争优势。第六全面质量管理的思想。ERP系统中对产出产品的质量的控制就是通过全面质量管理（TQM）来实现的，即每个产品开发阶段都不做出不合格工作，决不把 不合格的中间产品带到下一阶段，而不是到产品最后

7、阶段才由专门的质量检测人员检查并保证产品质量。通过这种思想的潜移默化，对员工形成一种全体参与改善产 品业务流程、产品质量、服务和企业文化，通过对上道产品质量的监测，提前预测到可能出现的问题，从而达到在百分百的时间中生产出百分百合格的产品，在持续 改善的过程控制好产品的质量，以便满足顾客需求（CustomerSatisfaction,CS），从而获取竞争优势和长期成功。第七敏捷后勤思想。敏捷后勤原来是美国军方对敌作战时的一种管理观念，它原本的目的在于：在资源有限、军事预算减少的情况下，取得最小的后勤资源耗 费；在信息技术及运输技术高度发达的情况下，增加保障反应灵敏度；提高保障设施的生存能力及质量

8、，减小后勤规模；较少的备件以获得更加有效的使用。现在这 一思想已经融入到ERP的管理软件思想之中：通过对若干个模块、仓库的优化配置达到用最小的成本完成各项业务的目的。ERP中的生产模块就很显而易见地看 出这种思想的存在：通过对用料的需求预测、传送方式、使用时机的预测来实现对下一道工序的保障，从而达到快速给下道产品供应原料、实现各个流程模块紧密衔 接、精简后勤系统的目的。ERP是一套集众多管理思想于一体的大成者，正是由于这个 原因，众多的ERP的用户都是想通过对这些思想的显化来完成自己企业的管理上的飞跃。但是不幸的是他们并没有明白其中到底蕴含了一些什么样的管理思想就上 马了ERP项目，所以就如同

9、使用砒霜救人一样：对砒霜分量的掌握不清害得他们的信息化项目命丧黄泉。但愿笔者的这点感悟能够给那些正在上马或者是即将上马 ERP项目的企业一些启示。ERP管理实践企业如何辨别ERP是否稳国内ERP产品层出不穷，占据了软件市场的近半壁江山，但部分产品在质量上也存在很大隐患无论小的还是上规模的产品，都存在同一个问题，那就是产品的稳定性。 ERP产品如果不稳定将为企业带来哪些影响？企业如何辨别ERP是否稳定？笔者在此为您做一分析。 ERP不稳定的致命影响 众所周知ERP软件更新换代比较快，处在不停升级、不停打补丁的状态中，这导致软件的稳定性比较差。而新产品发布后，企业往往是试用的对象，而系统的不稳定，

10、经常给企业带来了很多麻烦。 核算数据不准确影响报表的正确性；出入库不严格，车间多领料，造成仓库多发或少收的现象，导致企业仓库数量及应收、应付账款不准确；账实不相符，不能正确提供制订计划用的参考数据等，这些都是ERP系统不稳定造成的直接后果。更为严重的是系统性能低甚至瘫痪，导致不能开单，造成业务停滞，业务人员无法正常工作等。因此稳定性对ERP软件来说是第一位的，不稳定是其致命的缺陷。 如何考察ERP的稳定性 方法一：重点测试。ERP产品大都具有较强的通用性，虽然不能完全适应于某个行业，但它可以涵盖大部分企业的大部分业务，而且企业实施ERP周期一般不会太长，所以在时间紧任务重的情况下，要重点地验证

11、软件性能，针对本企业的流程对软件做单元测试、压力测试及全面测试等。 企业在没有使用软件前很难测试ERP的稳定性，因为上线前期一般都比较忙，无论甲方还是乙方在上线前一个月都要投入不少精力做支持。通过这一个月的应用，企业往往才能真正了解ERP软件的质量，这个时候，还愿不愿意投入成本去做测试，成为企业重点考虑的问题。 方法二：全系统测试。考察软件的稳定性是一个长期持续不断的过程，贯穿整个软件的生命周期。企业从系统上线、试运行到正式运行，甚至完全甩掉手工账，整个期间软件的稳定性都是一个不容忽视的问题。验证软件稳定性的最常用方法就是软件原型测试，由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的

12、测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。 测试时，找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便提出对软件的改进措施；然后再模拟运行，在基本掌握软件功能的基础上，按企业的业务流程模拟操作，选择有代表性的业务，将各种必要的数据录入系统，按企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，并根据发现的问题及需求，由项目小组制定解决方案。 问题的范围一般有软件BUG、流程不完善、误操作、客户需求等等。经过一段时间的摸拟运行后，根据企业提出的一些问题结合项目小组制定的解决方案来制定相关的工作准则与规范。因为软件的应用与企业的管理是相辅相成的，误

13、操作、重复录入数据等都会引起数据的准确程度，导致软件的不稳定，所以制订严格的管理操作流程，防止因误操作而导致数据方面的问题。 软件不稳定的根源在哪里？ 虽然有一些测试的方式可以帮助企业考察ERP的稳定性，但如果企业能预先了解到其不稳定性的原因，再因地制宜地进行选型，将会事半功倍。 ERP不稳定的原因来自外部和软件厂商内部两方面。 外部因素 恶性竞争。国内很多ERP产品在有些功能上是完全相同的，就连思路也是大同小异，很少有创新的东西，一家出来后，不出一年，另一家也会出来，产品更新换代非常快。由于图一时之利，产品不稳定也就在所难免。 客户需求。客户提出的需求多种多样，在软件使用过程中，由于业务的变

14、化及对软件的熟悉程度，原来的一些功能可能满足不了客户的需要，迫使客户提出很多易用性或完善性的需求，这些需求处理不好就成为软件稳定性的一种隐患。 项目压力。项目是任何软件公司赖以生存的根本，现在国内大部分的软件企业都是做项目起家，根据项目逐渐提炼，最终形成产品，所以说产品的很大一部分改动源于项目，只要项目上有需求，都要想办法解决，这也是很多软件企业的宗旨。但这种现象也造成了不可估计的损失，产品越改需求越多，越改越乱、越改越不稳定，不仅导致项目周期拖延，还对产品造成致命的冲击，最终越陷越深。 内部因素 分析设计阶段。搭建系统架构在此阶段完成，包括需求规格说明书、详细规格说明书、数据结构等文档的编写

15、。在企业里一般分析设计人员由资深的软件开发人员兼任，但往往这部分人跟客户交流的机会少，缺少一线项目经验，设计出的软件也是参考了很多竞争对手的资料或实施、售前人员反馈的需求及平常自己的一些经验而来，在开发阶段可能问题不大，但在客户使用后，进入维护阶段就经不起考验了，使用一段时间后，最终可能要推倒重来。 开发阶段。开发阶段最常见的问题是没有设计文档就写程序，等程序写完后再补设计文档，这样往往造成代码冗余，严重者往往会推倒重来，做无用功。所以开发阶段能否按照分析设计阶段编写的文档严格执行很关键，能否理解设计者的思路也很重要，这个阶段的工作直接会影响到产品的发版及以后的维护工作。另外此阶段的单元测试也

16、很重要，不愿测自己写的程序也是开发人员的通病。 测试阶段。发版前的测试一般由专门的测试部门来完成，开发人员辅助处理测试出的问题及指导测试工作，但测试人员水平有高有低，往往有些测试人员对软件功能不熟悉，无从下手，测试出的问题也都是低级题ERP流程重组常见错误攻略流程重组是ERP项目中的一个关键环节，此环节的成败直接关系到ERP项目实施顺利与否。但实际项目中往往最容易出问题的就在这个环节。企业应该如何把握流程重组？笔者总结了ERP流程重组的四大常见问题及解决办法与读者共享。 问题一：一把手“心”到“行”不到有些企业的高层管理者虽然意识到企业流程拖沓、烦琐，已经严重影响到企业的生产效率，但是由于经验

17、不足等原因，他们无法对业务流程进行有效的改革，或者 对业务流程改变的时候只是简单地“合并同类项”、换汤不换药，没有实现对原有流程的增值、创新及突破，对企业的管理没有带来实质性的改进。尽管有流程再造 的“心”，但“行”却没有到来。业务流程重组的目标是通过对业务流 程的再设计和重构，来推进企业的管理改革，提高生产效率，增加企业竞争力。而对于业务流程的再设计和重构，企业的一把手必定是流程重组的先驱者、推动者和 主导者，其他人无法担此重任。一把手坚定的信念和持久的热情是流程再造的动力源泉，是斩断流程重组中一切障碍的“倚天剑”，在重组过程中，只有一把手相信 自己并热衷于流程再造，他才能及时准确地把信息不

18、断传达给员工，使流程再造成功进行。在业务流程重组过程中，只有一把手积极推导并热衷于流程再造，才能及时准确地把自己的先进管理思路传达给员工，感染员工，使流程再造成功进行。让员工深刻的感受到一把手流程重组的信念，他们才会抛弃原由的成见，积极的投身到流程重组的浪潮中来。问题二：员工“小九九” 流程再造热情不高在业务流程重组的过程中，员工会担心在新的流程体制下，自己会被冷落甚至淘汰，因此往往不同程度的出现不配合、甚至抵制的情绪。虽然流程重组是从上而下 的过程，员工只是执行者，但是，往往只有一线员工对流程重组才最有发言权。所以，如何调动一线员工的积极性，让他们从被动的执行者，到主动的参与进来，是 企业和

19、ERP实施顾问要考虑的一个难题。只有他们的参与，流程重组的效果才会事半功倍。要成功进行流程重组，提高流程重组的效果，从上所述，就不能忽视员工，特别是一线员工的力量。要用制度、人情等手段，调动企业中每个部门及员工，改变他 们的本位主义观念。员工的认同及参与会使整个企业的业务流程在设计、改造和实施的过程中，发挥更高的效率，取得更好的成绩： 采取奖惩制度对一些提出比较好的建议的员工给予奖励，如物质奖励、培训机会、升级机会等。如海尔集团的做法不失为物质和精神奖励的典范。他们对提出流程改革建议并采 纳的员工，除了物质奖励外，对该流程还用员工的名字命名，“某某生产线”，“某某流程”，把他们的名字永远的印在

20、企业发展的历史上，让他们感到无比的荣 耀，他们就会争先恐后的，提出改善型的建议。 主动听取一线员工的声音ERP项目实施中，部门经理常常会有一种莫名其妙的优越感，觉得自己比手下要强，羞于下问，万一被手下发现自己在某方面不如他们，会不服众。另一方面， 员工也怕自己的想法提出来后，不被接受，被人笑话，没面子。结果，做领导的不去问，做员工的又不主动说，两方相安无事，共享太平。最后受害的还是企业，往 往声势浩大的流程重组，到头来落得无功而返的下场。问题三：业务部门游离在外 信息部门主导流程重组很多企业的一把手，认为只要跟电脑有关的东西，就应该是信息部门来负责，就会认为流程重组就是流程电子化，让技术出身的

21、信息部门员工作为流程重组的主导者，执行者，这些都是大错特错的想法。从成功的案例上来，成功的业务流程重组都是由业务部门而不是信息部门来执行的。尽管信息部门对信息化比较熟悉，但缺乏实际的业务经验，或者虽然懂得一些 管理理论，但是由于没有实际操作的经验，不能很好的把理论应用到实际的管理中去，由信息部门主导的业务流程重组，往往过于理想化，缺乏实际的操作性。因此 信息部门只能是流程重组的参与者，而不能是流程重组的主导者。此外，与ERP系统结合，也是流程重组时要考虑的因素。ERP系统能将企业的三大流（物流、资金流、现金流）有效的结合在一起。ERP系统不仅可以大幅度的 提高原有单个系统的效率，同时，还会巩固

22、流程重组的效果，把书面的流程重组文件固化到实际的操作中去。实现企业信息快速处理、全方位的信息共享和实时传输。一般比较成熟的ERP提供商，都会提供一套标准的流程以供企业 参考。企业可在此基础上，针对企业有的每支作业，进行梳理。若有发现两者不符的地方，要比较分析，看看哪个更加符合企业的实际需求；在必要时，要征询顾问的意见，若不安标准流程走的话，那可能会发生哪些错误。一般情况下，都是建议以标准流程为准，除非企业有非常充分的理由表明现行的流程更加适合企业。问题四：流程重组行于皮毛 再造流程换汤不换药有些企业一番流程重组下来，发现流程需要优化的地方是凤毛麟角。他们的流程真的这么完善了吗？其实不然。如到仓

23、库领料需要先开单、再审核发料，此流程是最简单不够的流程，但是有些人会认为我们生产急，先开单来不及，先领料后补单才符合公司的实际情况，有些 甚至认为领这么一点材料还要走这么多手续麻烦。由于企业原由的不良流程已经深入人心，他们就会认为只有此流程才是最适合企业的，最优的。反而把本来的标准 流程当作是“外星人”，认为行不通。造成流程重组流于表面，不能触及真正需要再造的流程。对此企业可采取如下办法解决： 企业的业务有主次业务之分，企业的流程也有主次流程之分。有些流程经常发生，每天甚至每个小时都可能发生，如销售定单下达流程、生产计划流程、生产领料流 程等，越频繁的流程由于员工觉得已经司空见惯了，不放在心上

24、，反而更加容易忽视，发生错误。同时，相对来说，比较频繁的流程，出现错误的几率较大，可能给 企业带来的损失也大。在业务流程重组时，要把这些发生的比较频繁的、对企业影响较大的流程放在第一位来考虑； 对那些不经常发生的或对企业影响不大的流程，可以暂且放在一边，如办公用品采购流程、样品流程等，若此类对企业影响不大，则没必要在此花费比较大的精力，因为你可能在此上做的投资，没有相应的回报； 由于流程重组只是ERP项目中的一个环节，不可能给予太多时间，因此流程重组中才更要注意“抓大放小”的策略，这紧张的ERP项目实施周期内，不失为一个明智的选择。ERP实施过程中的“软肋”与“一把手”的有效沟通随着现代企业制

25、度的建立，目前一大批具有远见卓识的企业家走 上领导岗位，凡是能够决定实施ERP企业的一级领导，对ERP的认识都非常明确。这批人员是ERP实施条件的创造者，他们的观念、决心和作用是不容怀疑 的，但是，在众多企业的ERP实施过程中，他们的作用却并不明显。这一问题的出现，不在于领导层的决心与行动，而在于实施负责人员与领导的沟通能力、沟通 方式和沟通频率。有效的沟通是加强领导者的信心，加大支持力度，从而保证项目成功的最有效的方法之一。实施方向的把握客户会在项目启动后，根据企业自身的特殊情况提出需求，软件供应商经过调研，会制订出相应的实施方案。在方案的制订过程中特别需要注意的问题是：企业目 前急需解决的

26、主要问题是什么。这个问题的提出，一方面要求实施人员具有高度的概括能力和抽象能力，避免被一些表面现象所困扰，而忽略了本质的问题，结果在 实施过程中投入了相当大的力量，到后期效果反而不理想; 另一方面，在确定企业的实施方案时，应与企业充分协商，将系统中最有实效的内容纳入到前期实施范围内，不要在系统开始就将手工管理模式中的一套管理思路作 为实施内容，从而偏离了ERP的管理思想，越走越远。实施过程中的培训工作参与过实施ERP项目的工作人员都有 着这样的体会: 在系统启动、安装过程中的培训效果并不理想，培训过程中所讲过的内容，在后期的实施过程中并没有被用户所理解。因此，实施人员必须要在不同阶段、不同场

27、合，面向不同的人员进行各种形式的讲解工作，将培训工作贯穿始终，这要求实施人员具有良好的沟通能力与素质。客户的培养ERP的实施工作，需要项目实施人员从客户的根本利益出发，在实施过程中，帮助企业建立一支懂业务、善管理的队伍，这是ERP项目获得可持续发展的关键 因素之一。在实施过程中，每一个流程的确定、每一批数据的产生都需要实施人员将其贯穿与连通，从而使整个系统运转起来。在实施过程中各级人员的每一次进 步，也是企业管理人员水平的一次提高。在这个过程中，如何让企业的系统管理人员、操作使用人员等尽快成长起来，能够担负一些系统的维护工作非常重要，因为 厂商的实施人员总是要离开企业的，只有用户的应用水平有了

28、较大的提高，才能保证ERP的应用一直顺利地进行下去。ERP实施天下无贼版自牛群和冯巩在某年春晚上开起了小偷公司，虽然在声势上狠狠地火了一把，但经营不佳，不得不更换了新的CEO，由一个江湖大偷号称“黎叔”掌管。这位黎叔在2005贺岁之际，做出惊人之举：小偷公司也要实施ERP！以下记录了此事的一些情景和对话，颇似电影天下无贼，我们都怀疑他们在抄袭。作为倡导者黎叔的认识和态度是非常鲜明的。实施伊始，他在为大家鼓劲时总是爱说：这次出来(ERP项目)一是锻炼队伍，二是考察新人，在这里我特别表扬两个同志，“肯干的”和“敢想的”。他们不仅超越了自己，也超越了前辈。(项目的业绩就有赖于这两位同志了！)“一把手

29、工程”的效应突显，虽然不象电影中寺庙中顶礼膜拜的场景，但也不乏附和与掌声。趁热打铁是黎叔的一贯风格：“ERP实施什么最宝贵？”，“地球人都知道人才”。这一经典的论断肯定又一次折服了他的部下，唯一美中不足的是，由于领导发音吐字的小偏差，被在场的咨询公司顾问理解成“人和财”，但同样是相当有内涵的哦！ 在公司上下都感觉到前途的光明，等着他们的却是曲折的道路。 第一次培训，讲师上来就抛出大理论唬人，结果可想而知。他自己找台阶地说：“谁是不明白的，是不明白的给我站出来，你看没有人站出来，这里没有不明白的。”没有一个听众觉得他的话很“幽默”，麻木的表情和前程的态度迫使他继续“掰开了、揉碎了” 接下来，BP

30、R(业务流程重组)得不到相关部门的理解和认同时，IT经理发出的慨叹：我本将心向明月，奈何明月照沟渠。知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。(慨叹归慨叹，能做的只有继续沟通，千万不要动用行政命令！)，当然，这是和平方式！有时IT经理维持着讨论会的秩序，发出更高的分贝：“严肃点，严肃点，不许笑，我们这儿正在为系统的设置而吵架呢！”最终争论的结果是圆满的，大家一致认可流程和规则是系统运行的“律条”，千万不要等到有人说出“有组织，无纪律”的话。那样，离项目失败只是时间问题了。 数据是金、应用为王 在数据准备阶段和系统上线后，敲键盘、录数据总是少不了的。一些顾问或IT专业人士有时会说：我最烦你们这些系统录入

31、的(俗称敲单子的)了，一点儿技术含量都没有。这个话极危险，它将动摇Team中相互信任！试想失去了数据的程序还有什么意义！没有搬砖的是盖不起大楼的！ 困难是不断的，灾难却总是突然的，但我们没有倒下。 系统病毒侵犯丢失了数据又无法恢复时，IT经理扳着脸对系统管理员说：“我可以负责任地告诉你，老总很生气，后果很严重！”更严重的是大家对重建数据一度失去了信心，ERP项目中最可怕的事情是什么？“人心散了，队伍不好带啊”。不久，老总就找到身为自己亲戚但能力一般的系统管理员说：“叔，对你本无偏见，顶多也就是恨铁不成钢！你也得理解当大哥的难处，有赏就得有罚！叔给你留个念想儿(这份儿工作是保不住了)”就是这关键

32、时刻的奖赏分明使得大家重树信心！ 教训过后，我们要问防火墙：我们需要的是安全、责任感！懂吗？开好车的(隐藏好的邮件)就一定是好人(没有病毒)吗？ 进一步反思：他(系统)凭什么不设防啊？他凭什么不能受到伤害？凭什么？是因为他单纯(不设密码或密码失窃)啊？他(用户)傻？你(系统管理员)为什么要让她傻到底？生活(病毒和黑客的存在)要求他必须要聪明起来。作为一个人，你不让他知道生活的真相(系统安全的重要性)，那就是欺骗。 风雨过后，总会有彩虹 项目几经挫折和反复，终于可以上线运行了。犹如电影里一路旅程中的情节跌宕起伏，但最终邪不压正。验证ERP实施的一句名言：“不上ERP是等死，上ERP是找死”，只有

33、找过死的人才会体味到凤凰涅盘的滋味不仅活下来，而且活出真的精彩！ 有悖原作之处，我们以喜剧收场。 项目经理忽悠得客户终于肯结掉项目尾款，其“同伙”纷纷树起大拇指，他却说：“严肃点，严肃点，我们这儿正在打劫(用户)啊！”一“同伙”更是得寸进尺：“大哥，稍等，我还要劫个色后期技术支持能不能照顾一下我，没看见我正和这里办公室最漂亮的小姐耍朋友呢！”(版本2) 至此，还要郑重申明：本文的所有构思均雷同于天下无贼DVD版(为了体现片名的寓意，本人买的可是正版)，总得让那些编剧本的、拍电影的、搞放映的找些心理平衡吧！言归正传，希望以上只言片语不要只是带给大家一笑而已，我们在ERP实施中细品“贼道”也可有所

34、借鉴！ ERP未来发展当ERP邂逅SOASOA（Service-oriented architecture，面向服务的架构）是这两年在ERP圈子里出现频率最高的词汇之一，有些厂商和顾问言必称SOA，否则就会让人觉得跟不上ERP技术潮流了。SOA是一种软件架构，它就像计算机的总线一样，构成了企业信息化的主线，除了ERP以外，企业其它以ERP为核心的外围信息化模块应用如CRM、SCM、SRM、PLM等若符合SOA的技术规范，即使不是同一个公司的产品，实施和接口将比以前更加容易。根据IBM对SOA的定义，SOA使一个应用程序的业务逻辑（Business Logic）或单独的功能被模块化并作为服务呈现

35、给消费者（Customer）或客户端（Client），这源于SOA的松耦合性。SOA凭借松耦合的特性，使企业可以按模块化的方式来添加新服务或更新现有服务，从而可以最大限度的保护现有IT基础投入。以前的ERP就像使用大规模集成电路（IC）的电视机（主要功能都在一个IC里面，业内称之为“单片机”）。如果在使用过程中，我们发现电视机的某项功能失去了（比如无声），恰好就是因为IC里面负责声音处理的部分坏掉了，这时我们只有更换整个IC来修复故障。SOA对于电视机而言，就像是把实现所有功能的大规模IC根据声音、图像、色彩、行场扫描等分为多个规模稍小的IC（模块），每个模块可以单独更换。而且，符合模块要求的

36、IC可以由多个生产厂提供，可以完全互换或经过很少的外围元件更改就可以互换。当然，电视机制造技术的趋势是从分立到集中，便于降低制造人工成本；ERP的技术趋势是从集中到分立，籍SOA技术，使这样的架构实现成本更低。在SOA技术出现之前，因为各业务模块之间非松耦合的关系，某块业务功能升级将引发整个ERP产品的升级，对于业务和信息部门都带来很大的压力。某一业务模块的调整将对整个公司或集团的信息处理工作带来影响，比如因为升级需要频繁的停机安装和备份，甚至带来相关模块操作界面和流程的改变。在SOA技术出现之后，各ERP产商都在SOA的技术规范下建立了自己的SOA开发环境，比如SAP的NetWeaver（网

37、络编织者）、Oracle的Fusion（熔合）、金蝶的BOS等。通过SOA开发平台的迁移，ERP厂商们逐渐把原来紧密结合的业务模块进行重新定义，作为单独的产品来发布和升级。还是以SAP为例，R/3过渡为ECC作为ERP的核心，SD的功能逐渐在CRM中得到继承和扩展，MM则过渡为SCM（供应链管理）和SRM（供应商关系管理），R/3的主数据管独立为MDM（主数据管理系统）为SOA整合打下了数据基础SOA的技术思想无疑是先进的，众多软件开发商（当然ERP厂商更是主力）也推出了自己的SOA产品线。它们都符合SOA的基础定义，但又往往加入了开发商自己的一些东西，特别是以IBM、Oracle、SAP、B

38、EA等国际软件巨头为代表的SOA技术规范参与者，它们都想通过自己的软件产品对SOA标准的定义和扩充，成为SOA标准的事实领袖。据Gartner的研究预测，2007年全球50%的核心业务系统将会使用SOA架构，到2010年将达到80%，同时80%企业的现有应用系统将于2011年前完全融入到SOA架构中。虽然根据笔者的观察，大多数国内企业的CIO/CTO对于SOA还在观望，但从引领IT技术潮流的美国SOA的发展态势看，SOA在企业应用将带来一场革命，其作用将一点不逊色于Web2.0对于互联网的影响。如果说SOA还有隐忧的话，那就是SOA标准的不统一性，虽然IBM、Oracle、SAP、BEA、SU

39、N等及国内的很多软件商都参与了SOA标准的制定，但W3C、OASIS、IETF、GGF、WSl等多个标准组织和多种SOA标准描述使SOA标准乱战之势已形成。国际软件大鳄们在参与SOA标准制定的同时，都努力推行自己对于SOA的定义和扩展，力图使自己的SOA产品和技术成为SOA事实的工业标准。在企业信息化甚至互联网应用中，对于SOA标准的统一有利于降低信息化建设和集成的成本，使CIO/CTO从关注信息化的TCO（总体拥有成本），过渡到关注信息化服务业务本身。同时，某些软件巨头对于SOA的标准的垄断虽然有利于标准统一，但同时也带来垄断对于技术进步的负面影响。是否内置符合SOA标准的，支持多语言的开发

40、平台，并且ERP所有应用模块都在这个平台上构建，是区分ERP技术构架的分水岭。通过ERP内置开发平台，逐渐向企业其它应用渗透，可以算是ERP技术发展趋势之一。在这一点上面，SAP做得比较成功，目前推出的新版本CRM、PLM、SCM等已完全作到了和ERP从界面到后台技术的完美统一。Oracle已计划通过Fusion技术，将收购的Siebel CRM、Peoplesoft HR进行整合，以此和SAP的产品线进行全面抗衡。另外，通过Portal技术，ERP向企业门户渗透的脚步也没有停止，DELL、SONY、联想的在线定制和网上商城可算是比较成功的案例之一。SOA的发展前景是肯定的，但最终是一枝独秀还是百花齐放还有待观察。它作为构架企业信息化平台的新技术，将对未来10年ERP市场的格局带来深远影响。ERP的未来 平台化+SOAERP早已不再是简单的以软件技术为核心的高科技产品，它已成为现代企业管理不可或缺的手段。除了使企业流程更规范，使管理和财务更透明外，现代企业激烈的竞争环境对于ERP的标准化、可扩充性、可维护性、可交互性等提出了更高的要求。其实，ERP最核心的并不是技术，而是其中由大量咨