管理咨询与企业成长.ppt

1、管理咨询与企业成长,主要内容,1. 管理咨询概念与作用 2. 产业演变与管理咨询的发展 3. 中小企业成长中的烦恼 4. 学会利用管理咨询,1. 管理咨询概念,它是由具有独特管理知识与经验的专业人士，针对企业在发展过程中遇到的各种问题，通过收集资料、调研、访谈、讨论分析等方式，找准问题所在，利用各种科学方法与实践经验，提出系统性的解决方案，完成咨询报告，并提供跟踪辅导的一种服务。 管理咨询作为一个产业，是社会大分工的必然产物。 利用外脑是中小企业提升管理、促进成长的有效方法,2. 产业演变与管理咨询的发展,背景： 许多州放宽了公司法的规定（融资、控股、经营范围）。 铁路的发展使市场潜力不再受市

2、场界限约束。 重复投资、规模经济理论盛行。 特征： 横向并购为主，“大鱼吃小鱼”，产生了许多大的垄断商。 地方性企业转变为全国性企业。 证券市场和投资银行发挥重要的作用。 促进管理向专业化发展，推动企业组织形式变革，U型组织结构出现,资料： 百年并购，查尔斯盖斯特，人民邮电出版社,2.1 第一次企业并购浪潮(1897-1904,典型案例： 摩根时代： J.P.摩根收购了785家钢铁公司，合并成美国钢铁公司，它的产量曾经占美国钢铁行业总产量的75%。 美国烟草享有当时90%的市场份额； 洛克菲勒将40多家石油公司合并成标准石油，占85%的市场份额。 结束与影响： 美国谢尔曼反托拉斯法（1890）

3、在罗斯福总统（Trust buster)执政期间（1901-1909）开始加大执行力度。 第一代管理咨询顾问于1870年到1914年间诞生于美国，当时他们所扮演的主要角色是帮助制造企业提高生产率和效率。 泰勒1911年出版科学管理原理，认为科学管理的目的是谋求最高劳动生产率，要用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理,2.2 第二次企业并购浪潮(1916-1929,背景： 一战时，联邦政府鼓励企业合作以提高国家生产力。 一战后，经济持续发展，资本容易获得。 铁路和公路运输的进一步发展。 广播的普及推动了广告推销时代的来临。 特征： 以纵向并购为主：资源开发生产销售。 出现了产业资本和银行资本互

4、相渗透的并购。 较多运用债务融资进行收购,典型案例： 杜兰特并购200多家汽车相关企业形成通用汽车 IBM：制表机、国际计时公司、计算尺量具公司 结束与影响： 终结于1929年的股市危机，颁布了银行法，开始分业经营。 进一步推动了资本集中与产业集中，汽车工业、化学工业、化纤工业等资本密集性产业得到了很大的发展。 第一次世界大战之后，管理咨询顾问在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽车公司聘请Arthur D Liffle公司为其建立研究与开发中心，美国政府也购买了Booz、Allen & Hamilton公司的咨询服务。 M型组织结构出现，这是一种集权和分权相结合的组织结

5、构形式，符合企业规模和经营范围进一步扩大的要求。 管理中，人的因素开始得到更多的重视,2.3 第三次企业并购浪潮(1965-1969,背景： 横向和纵向并购都被强烈谴责。 前几次的经济危机也推动了多元化思想的流行。 计算机等现代管理技术在企业的运用。 许多大学都成立商学院，MBA开始受重视。 “市场营销管理”和“目标管理”盛行。 特征： 大公司主导，“大鱼吃大鱼”，混合并购占80%以上 股市飞涨为推动了股权融资，发行可转债换取目标公司股权被用于提升业绩，换股交易还具有免税效应 企业的组织结构和业务结构发生了新的变化 行业集中度和市场集中度没有明显地变化,典型案例： ITT在60年代收购了华国汽

6、车租赁公司、喜来登酒店、大陆银行、家庭建筑公司、机场停车场等成为综合性公司 许多中小企业也跟着纷纷进军主营业务之外的领域 General Mills公司CEO(James McFarland)开创了积极多元化时代：The All-Weather Growth Company 结束与影响： 1968年司法部宣布准备制裁综合性的公司，认为它们对市场竞争有负面影响。 1969年股市下滑降低了公司PE值，抑制了并购的发展。 盛行于60年代的跨行业并购和多元化经营是一种“价值泡沫,资料：对并购成败的研究,通过并购而进入新的工业部门的50%以上的企业、进入全新经营领域的60%以上的企业，进入完全无关经营领

7、域的74%以上的企业的并购，最终以失败告终。 迈克尔 波特，哈佛商业评论，1987,对537家年销售收入在1.25亿-20亿美元的公司调研显示，超过40%的公司认为其并购不成功或不怎么成功，并主要归因于目标公司管理层水平不如预期的高、并购前调查不充分或不准确、整合难度超过预想、关键人才流失等。 并购视野（Acquisition Horizons），1982,1971年发生的十大混合并购案例，都代表着母公司迈向一个新的业务，但对其十几年来的发展进行跟踪分析发现，混合并购没有意义。 财富（Fortune)，1985,2.4 第四次企业并购浪潮(1981-1989,背景 70年代的高通胀使企业重置成

8、本大大增加，股市未对此做出反应, 上市公司平均托宾Q值只有0.52左右。 财务业绩管理、质量管理、核心能力、战略管理、价值链与业务流程再造、人力资源管理受到更多的重视。 金融市场的创新：垃圾债券 特征： 敌意并购、投机性并购增多 杠杆收购、“小鱼吃大鱼”、私有化 交易的复杂性增加 投资银行积极推动,典型案例： 国际镍业公司收购ESB电池公司：大公司敌意并购的先例；摩根士丹利的参与；分成四块出售。 新任CEO韦尔奇面对GE旗下的上千家公司，在1981年提出“第一第二”战略。 柯尔特产业公司收购格劳克产业公司：最激烈的并购战，运用了公共关系和诉讼等诸多反并购策略。 结束与影响： 1990-1991

9、经济下滑 垃圾债券的崩溃 反并购策略的运用 全球公司治理的趋同,2.5 第五次企业并购浪潮(1994-2000,背景： 世界经济出现一体化趋势，国际竞争加剧 美国成功地在传统产业逐渐退出，向新经济转型 IT技术和电子商务大发展 资源学派兴起 特征： 战略性的巨型并购，善意的强强联合 跨国并购 政府积极支持 换股交易 集中在信息产业、金融保险、生物工程、航空航天、国防工业等领域,典型案例 波音与麦道的合并 美孚与埃克森的合并 美国在线以1820亿美元与时代华纳换股合并。 德国戴姆勒公司与美国克莱斯勒公司合并。 1998年花旗银行与旅行者集团合并，突破了格拉斯-斯蒂格尔法禁令。 结束与影响 世界经

10、济放缓、需求减退 美国大公司案件 管理咨询业年收入300亿美元，从业顾问超10万人,3. 中小企业成长中的烦恼,资料：资本经营论 、蓝筹 ，王明夫著，中国人民大学出版社,3.1 从中小企业成长到“公司帝国,3.2 中小企业成长中的四大难题,4. 学会利用管理咨询,企业诊断； 公司战略评估与规划； 组织结构与制度设计 ； 人力资源管理（绩效考评、薪酬体系）； 公司治理结构与机制； 业务流程重组； 市场营销管理； 管理信息系统开发； 企业文化塑造,4.1 管理咨询可提供哪些服务,4.2 中小企业如何选择管理咨询公司,本土化 以免水土不服、沟通方便 实战型 有很多前期项目做经验积累 专业化 有特长 学习型 有系统的思想、著作 战略化 与有能力的公司长期合作,4.3 如何正确对待管理咨询,不要把管理咨询“实物化” 不要把管理咨询“保姆化” 不要把管理咨询“短期化” 不要把管理咨询“疏离化” 不要把管理咨询“培训化,案例：万科的管理与成长,资料：道路与梦想，王石著，中信出版社 野蛮生长， 冯伦著，中信出版社,战略：从多元化到坚持做“减法” 文化