中国石油天然气股份有限公司-科研项目管理培训教材.ppt

1、中国石油天然气股份有限公司 -科研项目管理培训教材-,2,内容,项目管理的益处 一般项目管理规范 科研项目管理先进实践研究及案例分析 科研项目管理的原则 科研项目经理的作用与职责 中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式 中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范 科研项目收尾 项目群管理 案例分析,1、项目管理的益处,4,美国Standish集团在1994年对 8400余个项目的研究表明： 16%的项目实现了其目标 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败,项目成功率并不如想象中那样高,5,美国PMI主席J.D.Frame博士在1997年对438位项目管理者的调查结果如下： 29%的项目

2、没有达到目标 17%的项目费用严重超支 38%的项目在一定程度上费用超支 35%的项目严重拖期 34%的项目在一定程度上拖期,项目成功率并不如想象中那样高（续）,6,大多数项目出现问题的根源-缺乏科学的项目管理 组织方面的问题 对需求缺乏管理 缺乏计划与控制,项目成功率并不如想象中那样高（续）,7,项目管理的益处,对研发项目群: 实现资金和资源的最佳使用 (与战略优先性相配合) 减少重复工作 有效的进程检测 对状态和成果的标准化和及时的通报 对独立研发项目: 成功几率最高 (成功的定义清晰) 做出的努力和行动与目标结果完全一致 对进程的持续监控使得必要时能够及时采取应变措施以按时完成目标 成本

3、最优 (目标达成时及时停止项目，不追求效益最大化),8,阿尔伯达油砂开采,从阿尔伯达油砂中生产一桶合成原油的成本在过去20年里下降了50以上；未来几年预计投入总额达800亿美元，以进一步提高产能 应用的技术包括更加有效的开采、萃取、浓缩及运输 对上述节省更多成本的技术的开发，迄今已有超过50年的历史 应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持： 政府研究机构 高校研究人员 砂油开采公司 拥有研究机构的石油生产企业 服务公司 这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连 目标总是异常清晰 直

4、观有效的领导起着至关重要的作用 卡尔 克拉克领先进行了第一个萃取项目（热水分离）：他的坚持不懈是成功的关键,9,阿尔伯达含油砂蒸气区重力泄油,被称为蒸气区重力泄油 (SAGD)技术的开发在四图热油砂项目中将回收系数提高了2倍以上, 并因此极大提高了四图生产的经济性 该技术采用了蒸气注入和水平井；重油在重力推动下泄入水平生产井 这项节约成本的技术开发至今已经20多年了 应用研究及相关技术开发项目群和项目由以下机构主持： 政府研究机构 高校研究人员 含砂油开采公司 拥有研究机构的石油生产企业 服务公司 这些技术得以开发的背后有各种不同的动因，但存在一种获得一致认同的凌驾一切的动力(寻找带来盈利的解

5、决方案)，尽管各种动因并不一定与这种动力紧密相连 目标总是异常清晰 直观有效的领导起到至关重要的作用 罗杰 巴特勒建立了理论基础并以简单的物理模型证明了工作原理：他的远见和积极推广对建立影响和推动力非常重要,2、一般项目管理规范,11,国际项目管理组织及其知识体系,两大项目管理协会组织,PMI及其标准,PMP认证,国际项目管理协会（IPMA） 美国项目管理协会（PMI）,PMI在1983年制定了第一版的PMBOK标准 1996年版，共包括9个领域的知识体系 2000年版PMBOK是目前最新版本,PMP认证、IPMA认证,项目管理作为通用的管理科学，已经形成规范，并对各行业的项目管理提供指导,1

6、2,PMBOK的九个知识体系涵盖项目管理的过程和要素,风险管理,风险识别、风险量化及处理等,人力资源管理,组织规划、招聘人员、班子建设,费用管理,资源规划、费用估算、费用预算、费用控制,时间管理,活动定义、排序、历时估算、进度计划、控制,范围管理,定义和控制列入或未列入项目的事项,质量管理,质量计划、质量控制和保证,采购管理,采购规划、询价规划、询价、供方选择、合同管理、合同收尾,沟通管理,沟通规划、讯息分发、进度报告、收尾善后工作,整体管理,项目计划、项目计划执行、整体变更控制,资料来源：PMBOK2000, PMI,13,一般项目、项目管理含义与项目管理过程,项目 项目是为完成某一独特(U

7、nique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力 项目阶段 启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段 项目管理 将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程,资料来源：PMBOK2000, PMI,项目管理的五个过程 启动过程、计划过程、控制过程、执行过程、结束过程,14,一般项目的目标：达到项目干系人对项目的期望,要达到或超过项目干系人对项目的需求和期望，总是不可避免地要对以下相互关联的几个方面进行平衡,15,项目生命周期可划分为四个阶段,项目从开始到结束，一般把项目分成若干个阶段，并明确里程碑，以便更好地管理,项目生命期 项目先后

8、衔接的各个阶段的集合 里程碑 项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成 从各阶段之间的逻辑关系上看，项目生命期一般可归纳为四个阶段,启动阶段,计划阶段,执行阶段,收尾阶段,里程碑1,里程碑2,里程碑3,里程碑4,文档： 可行性报告 项目建议书,文档： 各种计划及报告： 资源计划、经费计划、,文档： 各种跟踪及变更控制报告：进度报告、变更报告等,文档： 验收报告、项目评估报告等,项目生命周期,16,工程类项目生命周期：四个里程碑,完成百分比,100%,项目取舍决定,主要合同招标,安装的实质性结束,总运作,可行性 项目陈述 可行性研究 策略规划及许可,规划和设计 基础设计 成本及进度 合同

9、条款 详细设计,实施 制造 运输 辅助机件 安装 测试,启动和运转 最后测试 维修,17,非工程类项目生命周期：标准的五个阶段,一般说来，非工程建设领域的项目生命期比较偏重于项目的需求定义、方案论证等前期阶段 每个里程碑完成后，都必须经过认可，才能获得下一阶段工作的许可,18,新药开发项目生命周期：长达十年以上的开发过程,基础研究和应用研究，确定药物,新药调查申请表,临床试验，并最终完成新药申请表（里程碑）,复查、登记等额外工作,19,软件开发项目生命周期：从需求到运行,需求,计划,系统设计,编码,测试,运行、维护,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,核心开发流程,可见，项目一般都可划分为

10、不同阶段，并为不同阶段成果确定里程碑,20,项目生命周期与知识体系的配合：涵盖项目管理内容,21,项目组织：临时组建、以完成特定项目为目标,项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的的组织,建立项目组织的6个基本原则,目标统一 责权利平衡 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织人员和责任的连续性和统一性 简单合理,对项目组织建立的影响因素,合同内容 项目种类、规模 公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式 项目同外部各单位的工作关系 公司内部协作问题 隶属领导关系，及公司的领导和各职能部门之间的关系,22,职能式项目组织：传统的集权型组织,概述,特点,职能式组织下所

11、有人员按照专业部门设置 部门经理对人员、经费有支配权，项目经理或者没有，或者为名义上的学术带头人 项目资源组织由部门经理负责 项目过程控制和协调由部门经理进行,专业性强，高度行政集权 部门利益大于项目利益，存在纵向分割 部门间协调频繁时效率较低 项目多头负责，造成责权利不清,总经理,部门经理,部门经理,部门经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,（灰色方框表示该职员参加项目活动）,23,项目制组织：另一个极端,概述,特点,所有人员按照项目组设置，不再设部门 项目组成员固化，按照项目组去承揽项目，项目组间人员很少流动 项目资源组织完全由项目经理负责 项目过程控制和协

12、调完全由项目经理进行,完全面向项目，沟通容易，责权利明确 资源重复，人员及设备在各项目组间难以共享 专业性偏弱，缺乏专业的积累,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,（灰色方框表示该职员参加项目活动）,24,矩阵式组织：二者的结合,概述,特点,既有职能部门，也有项目组，是二者的结合 项目组是临时机构，职能部门为常设机构 项目经理决定项目做什么，什么时候做 部门经理决定派什么人员，采用什么技术,加强了职能部门关于项目的沟通 资源重复减至最少，减少了冗余 仍保持了成员的专业性 职能经理与项目经理间的协调难度较大,总经理,部门经理,部门

13、经理,部门经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,（灰色方框表示该职员参加项目活动）,25,几种项目组织方式优缺点的比较,优点,缺点,职能式结构,项目式结构,矩阵式结构,没有重复活动 职能、专业化强,能控制资源 向客户负责,有效利用资源 专业知识可供所有项目使用 促进学习，交流知识 沟通良好 注重客户,不能从项目的角度全面看问题 对项目的变化反映缓慢 不注重客户,成本低效，资源重复 项目间缺乏知识、信息的交流,双层汇报关系 需要平衡权利,26,项目管理的重要思想对中石油科研项目管理的启示,有效的项目组织、资源（人力资源、设备、知识和技能）共享、流动和有效利用，

14、从而实现项目资源的优化组合，是现代项目管理的前提和重要目标 明确的项目目标、切实可行的项目计划、阶段任务分解以及里程碑确定是规范的项目管理的首要工作 过程的有效沟通、规范的文档整理以及及时的评估和检查，是规范的项目管理流程的保证 项目风险提示、提前识别、确认、分析及对策提出，是项目顺利进行的保障,3、科研项目管理先进实践研究及案例分析,项目管理框架,Goal目标 Directed导向 Project项目 Manament管理,29,目标导向的项目管理GDPM 定义及特点,目标导向的项目管理GDPM 是一种主要通过有效分配资源、时间和预算，达成特定的项目目标的方法论 关注结果 首先回答“目的是什

15、么？”，然后探讨“通过何种手段？” 人、系统和组织的协调统一 (PSO) 不只为了技术而改变，文化的需要也要纳入考虑 分等级的安排 计划 程序的规划和控制 按照相应的级别专注于实质性进展 对角色和责任的全球化规定 义务的内涵和相关者的责任 让规划成为 “ 民主 ” 的过程 充分发挥团队的创造力和奉献精神 用简单有效的工具进行规划和控制 “尽量简洁 ”, 在各种情况下计划和报告都应止于一页,30,GDPM进程,研发项目管理难点及对策,32,不同研发项目的目标,如何制定技术开发型目标 (如何经济的达到目标?): 例：在2003年7月31日之前，开发一种增强原油回收的方法，将从深层二叠纪储油层回收原

16、油的能力提高10%，同时增加的使用聚合体和表面活性物质的化学成本低于2美元/桶 如何制定应用研究型目标 (能否带来正向的经济效果?): 例：在2002年12月31日前，在实验室的物理模型试验中测定在一定范围内，聚合物和表面活性物质是否影响从二叠纪岩核和流体样本中回收原油 如何制定基础研究型目标 (如何达到目标?): 例：在2002年10月31日之前，测量聚合物和表面活性物质对多孔介质中所含原油的可湿性、表面张力和显微分布的影响,33,研发项目群管理和项目管理的难点和对策,研发和技术开发项目群可能与经济最优化应用以及终端用户/客户无关。可能产生理解的差异（技术性太强），以及优先顺序的差异（终端用

17、户忙于解决当前的运营问题） 应建立代表勘探、开采、提炼等运营单位的用户委员会来指导项目群管理，并协助新技术的早期应用。 这个委员会为使最终目标具备可行性而工作，同时加速从中间目标到获得经济效益的过程 中石油应将其研发和技术开发项目群专注于中国石油工业的特殊需求，同时寻求与中外研究机构、高等院校、服务公司和国际石油公司的合作，以加强中石油内部项目群的效率 应建立持续的项目，由合格的、经过培训的技术人员监控中石油以外的行动，确保中石油的股东了解进程，同时识别可能的合作机会,34,研发项目群管理和项目管理的难点和对策,研发项目的结果不可预测，因此会产生不以项目方式规划和管理研发的诱惑 结果会落在可预

18、测的范围之内。所有项目在任何情况下，都可以按照预定的时间表至少确立一个中期目标。项目应按这样的目标和时间表加以管理。在可能结束项目或指向不同方向的关键决策点之后的项目规划不应制作的过于详细 如果项目有较强的不可预测性，项目管理不能保证获得预想的结果；项目管理确保目标是清晰的，所有努力是方向明确的，目标的获得是节约成本的，结论得到记录，并在股东间得以恰当的分享 某些研发项目的技术特性使得非专业人员难以评估项目的进程或下一步计划的价值 应组建有资历的专家组和相应人员的组合，在一致及时的基础上评估技术路线和价值,35,研发项目群管理和项目管理的难点和对策,研发人员受训处理技术细节，但可能项目群管理和

19、项目管理知识有限，不应不合时宜地扰乱他们承担的技术责任 应选派研发项目管理人员，给予适当的培训和协调一致的管理方式，以实施项目群和项目管理类服务 研发项目经理应使用项目管理工具 (例如 MS Project)以确保适时和目标明确， 通过坚持报告里程碑式的关键事件完成的及时性和完整性，来强调进行中程序测量的重要性 信息和知识是连贯形成的，在所有股东间合理的分享信息可能是耗费时间并且价格昂贵的。同样，一系列相关项目在不同地点进行，及时的信息共享能够减少重复工作和无效的努力 可利用基于网络的合作工具来收集和保存信息，并以适当的方式提供给股东,36,对科研项目管理的启示,从方法论的角度, 总的说来,

20、研发项目群及项目管理可以构筑在通用项目群及项目管理的基础之上; 要在研发方面获得项目群及项目管理的成功: 首先管理目标，其次管理行动 避免关键决策点之后制定过细的规划 在整个组织中建立标准的项目群及项目管理方法论，为各个层次的参与者提供恰当的培训 在组织中为成功实现研发项目群及项目管理，必须具备: 项目经理 交互评估 用户委员会,国内外案例分析： 美国某跨国公司研发流程 某著名油公司经验 日本某化学公司实验室,38,美国某跨国公司科研组织模式的变革,原科研组织方式：横向,现科研组织方式：纵向,总部的研发中心直接向总部汇报 各地区公司有实际管理权，各地区研发中心受地区公司领导,打破地区界限，各地

21、区研发中心由总部研发部门直接领导 地区公司只负责协调及与地区有关的管理事务,存在的问题： 资源设置重复浪费 各地区研发力量参差不齐，质量、流程不够标准统一,带来的好处： 实现资源的优化配置，大大减少成本 研发体系质量、流程统一、标准 加强了知识和资源共享，开发效率提高,39,主要的科研管理模式,统一管理与运作平台,统一的管理系统 全球统一的管理系统是全球合作开发成为可能 为实现纵向、横向有效的沟通，设定了很多细节问题的规定，如时差处理、货币甚至文化,统一标准的业务流程 有一套标准的研发流程，流程分为标准的阶段，每个阶段的名称都是统一的 流程中明确定义了过程、文档、检查和沟通程序以及量化标准,资

22、源的共享 全球知识资源可实现共享 地区研发中心内设备等资源免费共享 跨地区资源使用有内部转移价格（人费率）,工程部,项目经理,项目经理,项目经理,职能经理,职能经理,职能经理,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,内部矩阵式项目组织,内部竞争的项目分配方式,总部项目发布：公开向全球地区研发机构发布 内部竞争：各地区研发机构提出项目建议书，提出方案及承诺，并证明自己的能力 项目分配：总部根据项目建议书及其能力决定项目分配,40,有一套标准的科研项目管理流程,流程举例,阶段一： 需求定义,阶段二： 研究开发,阶段三： 检验认证,市场部门提需求 市

23、场部门根据市场需求，提出新产品方案，包括产品性能指标、成本指标等,市场建议书,主要工作,文档,里程碑,市场建议书被研发部门研究认可,研发部门分阶段研发 组成项目组，将市场建议书指标分解为明细技术指标并落实到小组和个人，并分阶段监控实施,产品说明文档、指标等系列文件,产品技术文档经内外部评估认可,用户及临床验证 将产品投入临床试验/用户试运行一段时期，对产品进行最严格的检验,用户/临床证明书,用户出具检验证明,投入小批量生产,结束,项目管理的重点：每个阶段都要有相应的文档成果，并经评估认可,6 Sigma for Design质量控制方法,41,科研项目管理经验总结,科研管理模式,科研管理流程,

24、科研质量体系,垂直整合管理模式可优化项目组合 标准、统一、共享的管理资源与管理平台 内部竞争又合作的项目分配方式 矩阵式项目组织,全球统一、标准、严格的科研开发项目管理流程 从用户需求到用户使用的良性闭环开发系统 每个里程碑评估都有市场人员参与，确保需求的方向 严格的过程文档及阶段里程碑认可制度,6 Sigma For Design质量控制方法体系 可量化、与个人考核相结合的指标跟踪与评估体系,核心：统一、共享的管理平台 + 规范的管理流程 + 6 Sigma的质量控制方法,42,某著名油公司科研管理经验总结,作为标准的“油公司”模式，其周围有系列服务公司围绕。科研需求主要有两种满足途径：通过

25、周边服务公司研发以及自主技术开发。其内部研发多由研发部门采用项目管理方式,项目目标项目目标必须明确、清晰、可衡量 项目计划项目要制定详细的分阶段计划和里程碑，便于评估和检查 项目预算预算必须按标准、较详细，公司按照核定的预算批准资金（并不下发到项目，而是财务控制） 项目资源整个公司范围内，人力资源可以按项目需求流动（不是调动）。但使用其它责任中心的人员需按照内部转移价格付费 项目过程控制在计划和预算内，符合财务制度的情况下，由项目经理全面负责 项目考核项目最终评价完全以计划的项目目标、项目预算为标准 对项目经理及项目人员的考核与项目中的表现挂钩，年终进行考核,43,日本某化学工业株式会社实验室

26、科研管理模式,合同实验室（Contract Lab） 隶属于日本某大化学工业株式会社，完全独立核算，通过项目合同方式承接政府、各大公司委托的研发任务 主要业务 新药寻源、药物中间体合成 日本国家认可的技术质量认证 其它先进、超前的化学技术 项目性质 主要是应用类研究项目 很多分析、质量认证项目 少部分应用基础研究项目,实验室,项目经理,项目经理,项目经理,合成部,分析部,实验室,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,专业人员,内部矩阵式项目组织,小的项目可直接由一个人完成，但也要按项目制管理 大的项目由某部门为主，抽调人员组成项目组 跨部门的项目不多，

27、如果有，则采取项目组方式 所有内部设备资源、成果可无偿共享,44,日本化学工业株式会社实验室科研管理流程,计划与预算阶段,日常管理控制,项目验收阶段,主要工作,项目目标 每个项目必须提出明确的目标（大多可量化），做为与客户签订合同以及验收评估的依据 计划 每个项目必须制定详细的阶段、阶段成果以及阶段工作计划，以此作为控制及客户检查的依据 预算 预算十分仔细和详细，分两部分：人员费率根据公司标准乘以工作量数计算；直接费用则查资料，确定单价和用量进行估算。客户专家进行审查,与客户的沟通 项目经理与客户保持密切沟通，随时通报项目进展情况 日常管理 每个科研人员每天都要把工作内容作记录，尤其是实验过程

28、、投入、结果和数据；每周项目负责人召集例会，讨论项目进展及可能的问题 变更管理 如果出现技术路线等的变更，及时与客户沟通，展示有关证据、记录和理由，由客户作出变更决定,一般项目验收 根据当初的项目目标，或交付药物中间体，或交付数据，对量化目标进行验收，并提交所有过程文档 项目失败 如果项目未达到预期效果，则需向客户提供工作记录文档和数据，以及不能达到效果的理由。只要过程正确合理、文档完整、数据准确，客户也会根据完成工作量付部分或全部费用,45,该化学工业株式会社实验室科研管理经验总结,虽然科研项目目标有时难以量化，但要尽量对目标进行明确使之可衡量 科研项目的分阶段计划以及详细的预算对项目顺利实

29、施至关重要 科研项目过程中，要保持项目组之间、与客户之间密切的沟通 科研项目过程及数据要详细记录，文档要完整、全面 科研资源（人力、设备等）要可以实现共享以及优化组合,4、科研项目管理的原则,47,方案设计总体指导思想,对科研项目管理的要求,科研项目管理在科研流程中的位置,项目来源要完全符合科研项目规划的要求，亦即中国石油内部真正的生产和发展需求 科研项目管理的最终目标是应用，成果应用是检验项目成败的关键 科研项目管理过程中，用户要从一开始就参与，并在重大里程碑时进行决策,48,以下原则是科研项目管理规范设计的基础,采用现代项目管理理念，遵循资源优化原则,项目管理与行政管理职责明确的原则,主要

30、以应用为导向的原则,项目经理责权利相结合的原则,规范性与灵活性相结合的原则,考虑现状，先进性与实用性相结合的原则,1,2,3,4,5,6,现状,目标,原则,资源没有按需求分配,项目管理与行政管理混在一起,所有项目管理方式基本一致，不分类型,项目经理权责不清,某些规范流于形式，而该规范的未规范,传统项目管理体系受多种体制/模式因素制约,按项目管理要求进行资源优化组合,实行项目经理负责制，明确双方关系,分类型采用不同项目管理方式，主要是应用型,规范项目经理责权利,定义项目管理主要内容同时给项目经理灵活性,在现有体制下建立有弹性的、可过渡的管理方式,49,详细设计的流程规范是科研项目管理的主线，但不

31、能替代标准的制定和项目管理通用知识体系的培训,组织机构和管理模式 责任中心确定 组织内部职责 各责任中心利益划分 经费拨付方式 ,标准体系 人费率标准 内部转移价格标准 技术评价标准 ,项目管理通用知识 项目管理含义 项目管理知识体系 项目管理方法体系 项目经理素质培养 ,项目管理流程及操作规范,以上三个方面会对流程运作产生影响，但流程可以相对独立地按照项目经理负责制的原则去规范,本手册主要目的，是规范项目管理的流程，以及流程各点的操作方式和模板，并不阐述、也不能替代以下三个方面的内容,50,流程规范手册的设计主要面向项目经理,流程规范手册主要面向项目经理，目的是使项目经理掌握科研项目管理的流

32、程和基本方法、软件，并按照统一的格式形成文档,流程详图,以流程图的形式说明业务的来龙去脉： 任务从哪里来 由谁负责 完成什么任务 下一步工作到哪里去 形成什么文档,步骤描述,对流程图里的各任务点进行详细描述： 谁负责 工作频度如何 如何完成任务 参考哪些方法,内容、方法及软件,对于某些流程中要说明的内容、需要在流程中用到的方法、以及用以辅助管理的软件加以说明和解释： 是否需在流程中指明特殊的内容？ 采用什么特殊方法？ 采用常用的项目管理软件，如何实现功能？,模板/示例,给出流程产生的文档模板，或模板的示例： 最终文档都有哪些？ 文档应采用什么格式？ 采用这样的模板，最终形成什么样子？,子流程描

33、述内容,51,流程规范手册的主要改进点：以项目为核心、项目经理负责制、成果应用、过程规范,主要改进点及目的,设计中的体现,以项目为核心组织资源,为实现科研资源的优化组合，需按照项目的需求配置资源，包括人力资源 通过项目的选择可以看出哪些资源是闲置的，或无效的资源,项目经理负责项目资源的计划 项目经理负责项目资源的选定 职能经理负责推荐资源给项目经理,推行项目经理负责制,项目经理对项目成败负主要责任 相应地，项目经理对分配给项目的资源有选择、调度和管理的权力 依项目完成情况对项目经理进行考核,项目经理负责项目计划、日常管理和控制 项目经理选择项目成员 项目经理负责预算内项目经费审批,成果应用与用

34、户参与,从流程上强调科研成果必须要应用于生产 从流程上和项目组织结构上强调用户在开始阶段就要参与,将成果应用做为项目的最后一个阶段 项目总监作为项目组织的必设位置，在项目开始就起到项目阶段成果最终认可人的角色,计划与过程控制的规范,完善项目计划工作，使过程控制有据可依 完善过程的控制、沟通和文档管理，使过程有据可查，并尽可能保证项目的按计划进行,强调阶段及里程碑及进度计划，同时完善成本、资源、风险计划 强调过程的文档管理以及汇报、沟通，保持项目管理的规范,52,使用流程规范手册的期望效果,在中国石油范围内统一、标准的项目管理生命周期阶段及称谓 在中国石油范围内规范的科研项目管理流程和方法 提高

35、中国石油科研资源（包括人力资源、设备资源、知识资源等）的使用效率； 提高中国石油科研项目成功率 提高中国石油科研项目成果转化效果和效率 完善中国石油过程控制及文档管理,5、科研项目经理的作用与职责,54,项目组织的设计原则,目标导向 保持科研单位的科研专业性方向 资源最大化利用 符合现今项目管理发展趋势 结合现状，便于实施,55,项目经理的职责描述,6、中国石油科研项目分类、项目生命周期和组织方式,57,中国石油科研项目分类,58,明确规定的项目阶段,明确规定中国石油范围内所有科研项目都按此标准设立项目阶段,阶段0 项目建议,阶段1 合同准备,阶段2 项目计划,阶段3 研发过程,里程碑,项目建

36、议书被认可,内容,需求分析 初步可行性分析 初步科研方案 初步资源计划,阶段4 成果应用,签订合同,计划被批准,阶段评审/确认,成果应用报告,主要文档,项目目标及范围确定 可行性评估 科研计划及里程碑 科研预算,项目建议书,开题报告及合同,目标及计划分解 工作分解 项目人员确定 成本核定,资源、进度及经费计划,进度控制 质量控制 汇报与沟通 变更控制 预算控制,研发阶段评审报告,成果应用方案 成果应用过程控制 成果应用结果验收,成果应用报告/证书,59,项目组构成方式,项目总监,项目经理,专家委员会,任务组,任务组,任务组,组长,各专业人员,组长,各专业人员,组长,各专业人员,组长,各专业人员

37、,项目组构成示意,职责,一般由用户代表担任项目总监，科研总负责人由科研单位技术总负责人担任,人员,项目方向指导、重大问题决策、重大矛盾冲突协调,专家库中相关专业的专家,负责项目技术路线和成果审查，在阶段里程碑时对项目进行审查并提出意见,有一定资格和经验的专业骨干,项目计划、资源选择、日常管理与控制,按专业设置任务组,负责本专业相关任务的管理、协调及计划,各专业项目骨干,负责自我计划、日常研究等工作,符合项目需要的专业人员,科研总负责人,60,各角色职责及人选,61,各角色职责及人选（续）,62,项目群构成方式,7、中国石油科研项目生命周期各阶段流程与规范,64,阶段0：项目建议任务及里程碑,阶

38、段任务,阶段里程碑,参与方及其职责,本阶段主要目标是将中国石油管理部门、生产部门对科研的需求明确为科研项目，并获得最终用户以及中国石油科研管理部门的认可。 了解到并确认对科研业务的需求，将需求明确为可行的科研目标体系 进行初步技术可行性评估和经济可行性评估 初步设计的技术路线或科研方案,项目建议书 该项目建议书应提交给可能的用户认可后，再经对口的科研管理部门批准,科研单位 用户 公司科研管理部门,将需求信息确认、分析，制定初步技术方案，将对科研的需求确认为项目建议书 提出需求，确认需求的各项内容，并对项目的可行性和实用性作出是否认可的决定 根据最终用户的意见和年度预算，做出项目选择的最终决定,

39、65,阶段0：项目建议项目建议书,子流程4：得到需求信息的最终文档及模板：项目建议书,一、背景简述 1、需求提出背景 2、生产与管理现状 二、对科研需求的理解 1、项目目的 2、项目技术目标和经济目标 3、项目完成时间 4、成果应用环境 三、国内外业务实践和科研成果,四、初步技术路线或技术方案 1、初步技术路线或技术方案 2、技术和经济可行性分析 3、初步风险分析 五、科研初步计划 1、初步阶段计划及里程碑 2、资源安排初步计划 3、经费预算初步计划 六、科研资格与能力表述,66,阶段1：合同准备任务与里程碑,阶段任务,阶段里程碑,主要任务是撰写并签署开题报告和项目合同。 确定项目经理 明确项

40、目范围和技术路线 制订并量化技术和经济目标 确定里程碑计划和主要阶段成果 规划项目人员、设备、信息资源需求 编制和分解项目预算 分析项目风险，提出风险对策建议,项目合同 开题报告,67,阶段1：合同准备总流程,确定项目经理,准备开题报告及合同,审阅,批准,68,阶段1：合同准备确定项目目标,流程解释 对于应用型项目，项目经理需要直接根据用户的技术需求制定并量化出项目技术目标； 对于应用型项目，项目经理还需要估计项目成果转化和应用以后可以带来的经济效益，即项目经济目标； 对于应用基础型项目，项目经理首先要确定长期的技术和经济目标，即未来实现工业化应用后带来的经济价值； 对于规划和决策支持型项目，

41、项目经理在制定项目目标时主要侧重于工作量和成果的被认可程度,69,阶段1：合同准备确定项目目标,项目目标分类,70,一些经济指标的定义 未来增加净现金流量的折现值（DCF）：将新技术应用在生产部门以后预计产生的净现金流量按利率折现到现在的价值 盈利指标（PI）：未来增加净现金流量的折现值与现有投资额的比率 年收益率（ROR）：平均未来年增加净现金流量的折现值与现有投资额的比率,阶段1：合同准备经济指标举例,71,一个应用型项目的成本分析 项目背景：为中国石油的某一油田研究一套原油产出率的方法 主要成本： 两年的实验室测试：200万人民币 三年的现场测试：3000万人民币 十年的注入技术操作成本

42、：5000万人民币 总成本：8200万人民币,阶段1：合同准备经济指标举例,72,一个应用型项目的收益分析 项目背景：为中国石油的某一油田研究一套原油产出率的方法 收益分析： 提高采出率：5% 地下原有储量：1亿立方米 提高产量：500万 立方米 假定油价：600元/立方米 增加价值：30亿人民币,阶段1：合同准备经济指标举例,73,阶段1：合同准备确定技术路线,流程解释 讨论和比较几种不同的技术路线。主要比较它们的先进性、成功机会、实现周期和成本等； 确定一条技术路线，并将技术方案作进一步的细化，包括科研过程中的主要步骤、主要的技术攻关点、主要的实验安排、可能出现的主要技术问题、主要的技术准

43、备工作、需要的外部资源等等； 针对细化的技术路线中的关键控制点进行进一步的“情景分析”，即列举可能出现的主要情况，分析各种情况对项目带来的影响； 针对列举的可能情况，讨论出主要的后备措施作为方案储备。例如当一项关键试验没有达到预期结果时，采取哪些方法继续、修改或停止项目,74,阶段1：合同准备确定阶段计划,流程解释 本着可计划、可控制、可验收的原则讨论项目目标的分解方案，将项目总体目标分解为若干小目标； 确定最终的项目目标分解方案并制定里程碑计划。为每个子目标的实施制定时间表，并明确描述每个阶段的任务和结果； 确定项目各个阶段成果的内容和形式，如有可能，提供样本,75,阶段1：合同准备确定阶段

44、计划,可以采取的方法 项目阶段计划的图形可以使用Microsoft Project等做成甘特图 以MS Project为例，新建一个项目文件，然后将主要的阶段任务、里程碑成果、任务的开始日期和结束日期输入左边的表格中；对于大任务中包含子任务的情况，使用工具栏上的缩进按钮调整它们之间附属的关系，这样甘特图就可以自动生成了。,76,阶段1：合同准备确定资源计划,流程解释 分析各阶段的技术特点和资源需求，包括人员需求、设备需求、知识资源需求； 对项目计划中的每一个阶段，规划出人员的需求，包括人员的专业领域、经验和分工，人员使用的时间安排，哪些人员可以内部协调，哪些人员必须通过外调等等。如有可能，项目

45、经理还可以提出人员的后备计划； 对项目计划中的每一个阶段，规划出设备的需求，包括设备的使用时间安排、使用频率，哪些设备可以内部协调，哪些设备必须通过外调或购买等等。如有可能，项目经理还可以提出设备的后备计划； 对项目计划中的每一个阶段，规划出知识资源的需求，包括哪些任务需要用到何种知识资源，哪些知识资源可以内部协调，哪些知识资源必须通过外调或购买，使用的频率和费用；,77,阶段1：合同准备制定风险计划,流程解释 讨论项目中可能存在的各种风险因素，接着把这些风险因素进行分类，最后将各类风险以及每个类型内部的风险因素按重要性进行初步的排序； 讨论每个风险因素的发生频率，如有可能，最好给出定量的发生

46、概率，但通常情况下可以只作定性分析：高、中、低； 讨论每个风险因素的潜在影响，如有可能，最好给出定量的影响程度，但通常情况下可以只作定性分析：高、中、低； 根据各种风险的性质、发生概率、影响大小，项目经理和项目小组讨论和选择风险的处理对策，主要有四种对策可供选择：避免、减轻、控制、转移，项目经理还应该大致估计出每种风险处理对策的成本和效益是多少,78,预算编制的原则,阶段1：合同准备阶段预算编制,项目预算应按直接费用、间接费用和设备费分成三类费用，分别估计,保证项目直接费用预算的合理性编制、审核和使用, 增强设备采购的管理,目的,预算编制必须规范化： 费用项目定义明确 填写单价和数量 附费用明

47、细表,项目预算按照里程碑进行阶段性划分，每一个里程碑有一个明确的预算,为预算的审核提供可靠依据，提高审核的效率,为项目实施与控制阶段和考核阶段提供依据,79,阶段1：合同准备阶段预算编制,编制直接费用预算,编制间接费用预算,项目经理根据项目阶段计划预测材料费、实验费、差旅费、外协费等直接费用,项目经理根据项目阶段计划预测人员费、管理费、科研条件费等间接费用,编制设备费用预算,编制总预算和阶段预算,项目经理将直接费用、间接费用、设备费用汇总成项目总费用预算，同时形成各阶段的费用预算,项目经理根据项目阶段计划预测设备购买和使用等设备费用,80,预算编制可以采取的方法,效果及评价,类比估计,类比估计

48、是用先前类似项目的实际成本数据作为估计现在项目的预算基础 类比估计的精确性要求： 类比的项目不仅在表面上而且在实质上和当前项目是类同的 估计的个人或小组具有必要经验,这种估计法适用于早期对成本的预算和估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用 类比估计是花费较少的一种方法，但精确性也较差,阶段1：合同准备阶段预算编制方法,累加估计,累加估计是对单个工作进行逐个估计，然后累加得到项目成本的总计 累加估计依赖于WBS的任务分解,累加估计的成本和精度取决于单个任务的大小；任务划得小，则计算的工作量增加，精确性也增加 项目管理者必须在精确性和工作量之间做权衡,此外还有“参数建模法”，因较复杂，且成本太

49、高，在这里不做讨论,81,预算编制的模板 1. 项目分段预算表,阶段1：合同准备阶段预算模板,设备费,合计,82,预算编制的模板 2. 直接人员成本预算表,阶段1：合同准备阶段预算模板,注：1.项目人员类别包括科研总负责人、项目经理、任务组长和项目成员 2. 本表(7)列= (6)列(5)列,83,预算编制的模板 3. 设备、仪器、配件购置费预算明细表,阶段1：合同准备阶段预算模板,注：1.单价超过固定资产限额的不列入本表 2.单价参考当年市场价格 3. 本表(5)列=(3)列 (4)列,84,预算编制的模板 4. 直接费用明细表（以差旅费为例）,阶段1：合同准备阶段预算模板,6,85,阶段1

50、：合同准备最终文档模板,项目合同、开题报告内容 开题报告是设立科研项目的重要基础和制订合同的依据。开题报告的主要内容包括： 项目概述 设立项目的必要性和意义 国内外研究现状和发展趋势 项目的目标和范围 项目主要技术路线 项目进度和里程碑安排 项目的资源计划 项目的风险分析和对策建议 项目的经费预算 项目合同为项目计划阶段和实施阶段的管理提供依据和标准。项目合同采用中国石油统一规范的科研合同格式，合同中的相关数字、条款来自于开题报告，并以开题报告作为合同附件。,86,阶段2：项目计划任务与里程碑,阶段任务,阶段里程碑,参与方及其职责,对合同中的项目初步计划进行确定 对项目计划做进一步的分解和细化

51、 使分解后的项目计划得到落实,工作分解结构和分工计划(WBS) 资源计划,科研总负责人 科研单位管理部门 职能经理 项目经理 任务组长,对汇总计划进行认可 审阅计划，协调计划的落实 推荐项目资源 分解、细化和落实计划 计划的下达和再分解,进度计划 成本计划,风险计划,87,阶段2：项目计划需完成的工作,88,计划1：工作结构分解计划,流程解释,1. 根据合同规定的项目范围和总目标，对项目的工作结构进行自上而下的分解，使目标和工作变成更小、更易操作的子任务,阶段2：项目计划目标工作分解,2. 将子流程2中的人员计划输入WBS，形成任务组分工计划,3. 将WBS和任务组分工下达至任务组长,4. 各

52、任务组长对WBS再分解并落实任务由谁负责,89,可以采取的方法,效果及评价,WBS法,项目总目标的实现需要通过子目标的实现来完成；同样，这些子目标的完成需要响应的更低一级的目标来完成 将项目目标下的工作程度按不同水平或层次加以细化，称作项目工作分解结构 - WBS WBS分解步骤： 列出为实现总目标需要完成的子目标和完成子目标所要做的任务 判断是否能对每个任务的成本和工作量做可靠估计 确认项目的组成要素即子目标和主要任务，并对其工作量做出估计 画出图表或写出提纲，表示出各项任务的位置和关系,可以把工作分解到能以可靠的工作量估计的具体任务 可以对任务以子目标为导向做分类 WBS图应与人员、分工、

53、进度和成本计划相结合 任何项目不只有唯一一个正确的WBS图。两个不同的项目组可能为同一项目作出两种不同的WBS图,阶段2：项目计划目标工作分解,90,计划1：工作结构分解的最终文档及模板：WBS图,阶段2：项目计划目标工作分解,91,计划2：制定资源计划,流程解释,阶段2：项目计划制定资源计划,协调资源,负责提需求、做计划，并最终选择确定,负责推荐资源,92,计划2：制定资源计划的最终文档及模板 - 人员计划,阶段2：项目计划资源计划模板,项目（课题）名称：,注：1.项目人员类别包括项目经理、主要研究人员和助手。,人员计划,93,计划2：制定资源计划的最终文档及模板 - 设备计划,阶段2：项目

54、计划资源计划模板,设备使用计划 项目（课题）名称：,94,计划2：制定资源计划的最终文档及模板 - 房屋使用计划,阶段2：项目计划资源计划模板,房屋使用计划 项目（课题）名称：,注：1.房屋性质是指占用/租赁的房屋是用作办公室或实验室。,95,计划2：制定资源计划的最终文档及模板 - 知识资源计划,阶段2：项目计划资源计划模板,知识资源计划 项目（课题）名称：,96,计划3：制定进度计划,流程解释,阶段2：项目计划制定进度计划,任务组长,1.根据WBS进行具体任务的列表；任务列表可视为WBS的一个细化,2.任务排序过程首先应确认任务间的内在相关性;然后应正确地对任务进行排序,见方法3.2,3.

55、任务时间估计指预计完成任务表中各任务所需时间长短;一般用类推估计或专家判断的方式来完成,见方法3.3,4.进度的编制主要是对阶段里程碑计划的细化,见方法3.4,5.将进度计划落实到各任务组,6.将进度计划在任务组内进行再分解并下达至项目成员,97,任务排序可以采取的方法,效果及评价,前驱图法 （PDM）,这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表任务，而用节点间箭头表示任务的相关性，见图1A 有四种相关的前驱关系： 按 结束开始；结束结束；开始开始；开始结束,可以对任务进行排序，并表示出各任务之间的逻辑关系 在PDM法，结束开始（某任务必须结束，然后另一任务才能开始）是最常见的逻辑关系,箭头图

56、法（ADM）,编制项目网络图的另一种方法；箭线表示任务，用节点连结箭线以示相关性，见图1B ADM仅利用结束开始关系以及用虚工作线表示任务间逻辑关系,这种技巧也叫箭线代表任务（AOA），虽比PDM法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧,阶段2：项目计划制定进度计划,98,任务排序可采用的图示： 1A. 前驱图法网络逻辑图（PDM）,阶段2：项目计划制定进度计划,99,任务排序可采用的图示： 1B. 箭头图法网络逻辑图（ADM）,阶段2：项目计划制定进度计划,100,专家判断主要指对这个项目的投入进行评估,从而估计任务所需时间 专家判断可以通过以下途径获得:主要负责该任务的任务组长，

57、项目经理或科研总负责人，该任务所属领域有经验的专家或技术联合会,估计任务时间可以采取的方法,效果及评价,专家判断,估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳动生产率的不同），只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断 如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险,类推估计,类推估计意味利用一个先前类似任务的实际时间作为估计未来任务时间的基础,通常在只有很有限关于项目的资料和信息的情况下，经常采用这种方法来估计项目任务所需时间 在以下情况下类推估计是可靠的：先前任务和当前任务是本质上类似而不仅仅是表面的相似，专家有所需专长,阶段2：项目计划制定进度计划

58、,101,编制进度可以采取的方法,效果及评价,有日期的网络图,有进度日期的网络图能显示出项目间前后次序的逻辑关系， 同时也显示了项目的关键路线与相应的任务,阶段2：项目计划制定进度计划,102,编制进度可以采取的方法,效果及评价,甘特图显示了任务开始和结束日期，也显示了期望任务时间 但图中显示不出相关性 条型图容易读，通常用于直观显示上,甘特图 （Gantt Chart),阶段2：项目计划制定进度计划,103,编制进度可以采取的方法,效果及评价,里程碑图,里程碑图也称重大事件图，它类似于条型图，可列出主要的工作细目的开始和完成时间,阶段2：项目计划制定进度计划,104,编制进度可以采取的方法,

59、效果及评价,有时间尺度的网络图,有时间尺度的的项目网络图是项目网络图和条型图的一种混合图 这种网络图显示了项目的前后逻辑关系、任务所需时间和进度方面信息,阶段2：项目计划制定进度计划,105,计划4：制定成本计划,流程解释,阶段2：项目计划制定成本计划,1.以立项阶段的项目预算为依据和基础，结合计划阶段的WBS和进度计划核定和细化直接费用计划:以WBS确定具体任务，从而确定具体任务的直接成本；按进度计划将直接成本计划按进度划分 2.以资源计划确定要使用的人力资源，从而可核定人员成本;进度计划可以确定人员的使用时间段，从而计算出人员成本所在阶段 3.资源计划确定要使用的设备资源，从而可确定设备采购成本；进度计划可以确定资源的使用