《ch责任会计》ppt课件

1、1,第八章责任会计 (Responsibility Accounting) 1 责任会计与经济责任制（概述） 一、总预算与责任预算（master budget and responsibility budget）,2,二、经济责任制：（Economic Responsibility System） 经济责任制是指责任承担者必须对各自的经济活动负完全责任的一种管理制度。它是责权利相结合的科学整体，“责”是核心，“权”是前提和保证，“利”是经济动力。 企业管理层次的划分必然引起各个管理层次之间职权的划分。 。 根据各管理层次职权的大小有两种管理模式： 集权管理 分权管理,3,集权管理（centra

2、lization management） 就是把生产经营决策权较多地集中在最高管理层 ，而下属单位则从事执行工作。 特点： 经营决策权大多数集中在最高管理层 对下级的控制较多。下级决策都要经过上级审核，缺乏自主权。 统一经营。经营活动大多由上级控制,4,分权管理,分权管理（decentralization management ） 就是将企业生产经营决策权同相应的经济责任下放给下层管理人员，使下层管理人员对日常经营活动能作出及时有效的决策，以迅速适应市场变化的需要。 强生公司分权开始于 30年代，有166 个独 个独立经营的公司,5,分权制管理模式的优点,（1）有利于中层干部的培养； （2）使

3、高层管理人员从日常事务中解脱出来，可以让企业最高层管理人员从其繁重的管理决策中解脱出来而集中有限的时间和精力关注企业最重要的战略决策。 （3）充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足； （4）提高下属的工作情绪，增强其责任心，通过对决策权的划分，使处于基层责任中心管理者在其授权范围内能对迅速变化的市场环境作出及时反应并作出相应的决策。,6,7,8,9,10,11,12,13,三、责任会计：（Responsibility Accounting） 责任会计是一种管理制度，是管理会计的一个子系统，它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进

4、行规划与控制的一整套专门制度。 （一）责任会计： 要求会计运用价值方面的数据明确划分职责和权限； 适应管理的要求，建立一套能确定各责任层次的工作成绩的核算和考核制度。,14,（二）建立责任会计制度的基本要求： 明确规定每次费用的责任归属 要以各个责任中心为对象来组织会计工作。,要制定工作成绩的考核标准。,考核标准要具有,协调性 可控性 可计量性,15,（三）责任会计的具体内容,16,17,18,19,我国实施责任会计的主要特点,从50年代就开始推行以班组核算为基础的厂内经济核算；60年代，又开始推行与目标管理相类似的资金、成本归口分级管理形式，这些都可看做是我国责任会计的雏形。 1、以群众核算

5、为基础，同企业内部经济责任体系相结合 2、设立“厂内银行“，将”准商品货币关系“引入企业内部的经营管理 3新产品开发要求产品设计部门落实经济责任，实现技术与经济的统一,20,2 责任中心及其考核与评价 （Responsibility Center and Assess） 一、责任中心的概念及分类 1、责任中心的概念及分类标准 在责任会计制度下，企业内部各个责任层次都必须有明确的责任范围，并由专人负责的责任层次即为责任中心。即企业各责任层次能够对其经济活动进行严格控制的区域或负责的范围。,返回,21,2、责任中心的分类及影响因素 责任中心按其所控制的业务内容（即责任范围）可以分为成本（费用）中心

6、，利润中心和投资中心。,影响因素,企业的组织机构形式 专业化形式 内部结算价格形式 职工素质,22,二、成本（费用）中心 （Cost Center or Expense Center） 1、成本费用中心的含义 一个责任中心如果只着重考核其发生的“成本”或“费用”，而不考核或不会形成可以用货币计量的收入，这一类责任中心称为成本（费用）中心。 成本中心和费用中心的区别是，成本中心可以为企业提供一定的物质成果，如在产品、半成品或产成品，而费用中心主要是为企业提供一定的专业性报务，如企业的财务部门、管理部门、行政后勤等部门。,返回,24,2、成本（费用）中心的考核与评价 （1）考核、评价成本（费用）中

7、心的成本 考核评价成本（费用）中心的成本只能是该责任中心的“可控责任成本” 。 “成本中心”通常以“标准成本”作为评价和考核的尺度； “费用中心”则通过事先编制“费用预算”作为评价、考核尺度,25,（2）考核方法 以可控的责任成本为重点。以各成本“费用”中心的实绩报告为依据，计算实际执行结果与标准（或预算）之间的差异，并分析、研究差异的性质及产生的原因，实现控制的目的。,26,成本中心具有只考评成本费用、只对可控成本承担责任和只对责任成本进行考核和控制的特点。 责任成本 责任成本一般是指成本支出按部门、车间、班组、个人等责任者归类，由责任者负责和进行核算的可控成本。责任成本对责任者来说，应是可

8、控成本。,27,可控成本中的可控是指； (1)有办法知道发生什么耗费； (2)有办法计量发生耗费； (3)在发生偏差时有办法加以调控。 具备以上三条的，则为可控。所有可控成本加在一起，就是责任成本。,28,如一个企业材料采购价格和运杂费，对材料供应部门来说是可控成本，对加工车间来说是不可控成本。 材料消耗量对加工车间来说是可控成本，对材料供应部门来说是不可控成本。 新产品试制费，从产品生产车间看是不可控的，而对新产品试制部门来说是可控的。 设备租赁费对设备使用车间来说是不可控的，但对生产副厂长和设备部门来说是可控的。,29,差异的性质： 当预算数实际数时，有利差异（favorable vari

9、ance） 当预算数实际数时，不利差异（unfavorable variance）,30,（3）成本中心的业绩报告,注：表中差异反映维修各部门业绩好坏,31,3、责任成本、变动成本与制造成本计算的主要区别,产品成本与责任成本 (1)就计算的对象来说，产品成本是按承担的客体(产品)计算；责任成本则按责任中心计算。 (2)就计算的原则来说，产品成本是谁受益，谁承担；责任成本是谁负责，谁承担。 (3)就计算的用途来说，产品成本反映产品成本计划的执行情况，是实施经济核算制的重要手段；责任成本则是反映责任预算的执行情况，是贯彻内部经济责任制，控制生产耗费的重要手段。 尽管产品成本与责任成本有以上三方面的

10、显著区别，但是就某一定时期来说，全企业的产品总成本与全企业的责任成本的总和还是相等的。,32,责任成本与成本习性 一般说来，成本中心的变动成本大多是可控成本，而固定成本大多是不可控成本；直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本。,33,4、责任成本与标准成本、目标成本的区别与联系： 标准成本与目标成本均为事前成本，而责任成本属于事后成本；不管使用标准成本还是目标成本，均必须使用责任成本进行考核。,34,三种成本计算的联系与区别,35,5.成本中心的考核,成本中心的考核指标包括标准成本中心和费用成本中心的考核，标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量负责。不管价格、

11、产量、产品结构决策，也不管设备和技术决策。 成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。过高的产量，提前产出造成积压，销不出去，同样也会造成损失。,成本中心的考核指标包括成本(费用)降低额和成本(费用)降低率两项指标,成本(费用)降低额 100%,37,例如，某公司有三个成本中心，按产品和成本中心归集的产品成本和责任成本如下图所示：,38,结论,如果甲单位、乙单位和丙单位的责任成本预算分别为174，000元、125，000元和130000元，则甲单位、乙单位和丙单位成本中心的目标成本节约额和目标成本的节约率计算分别如下： 甲单位成本(费用)降低额=174，000元172，000元=

12、2，000元 乙单位成本(费用)降低额=125，000元124，000元=1，000元 丙单位成本(费用)降低额=130，000元132，000元=2，000元,39,费用中心的考核,费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量很难量化，并且与费用支出关系密切。这是与标准成本中心的主要区别。 一个费用中心的支出没有超过预算，可能工作质量和服务水平低于计划的要求。,40,利润中心（Profit Center Center） 1、特点： 、能同时控制生产和销售； 、既对成本负责，又要对收入负责； 、但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。 、并不是可以计量利润的组织单位

13、都是真正的利润中心。,41,2、类型 利润中心可以分成为自然的利润中心和人为的利润中心。 自然的利润中心一般是企业内部独立单位，如分公司、分厂等。他们具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权、生产决策权，如企业本身和公司的事业部。这些单位大多是直接面对市场对外销售产品而取得收入。 人为的利润中心一般不与外部市场发生业务上联系，只对企业其他单位提供半成品和劳务，如各生产车间、运输队等。主要是在企业内部各责任中心之间进行销售，因而需要按照“内部转移价格”（Interdivisional Transfer Price）在企业内部实行等价交换。这些单位也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品

14、种(含劳务)、产品质量、作业方法、人员调配、资金使用等。,42,3、利润中心的考核指标 利润中心的考核指标主要是利润，通常以贡献毛益作为主要考核指标，同时要区分经理业绩与部门业绩，因此引申出“分部经理毛益” （segment manager margin）和“分部毛益”（ segment margin）两个项目。 总体指标： （1）利润指标（贡献毛益） （2）其他指标： 生产率、市场地位、产品质量、职工态度、 社会责任、短期目标与长期目标的平衡等,4、利润中心的业绩报告,43,部门经理的考核指标贡献毛益,1 部门销售收入 全部变动成本 3 贡献毛益 4 经理可控的可追溯固定成本 5 部门经理贡

15、献毛益（考核部门经理业绩） 部门可控的贡献毛益 6 部门经理不可控但高层管理部门可控的可追溯固定成本 7 部门贡献毛益（考核部门的业绩为企业作的贡献） 8 公司管理费用 9 部门税前利润,44,1、概念、特点： 投资中心是指某些分散经营的单位或部门其经理所拥有的自主权不仅包括制订价格，确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心的经理不仅能控制成本和收入，而且能控制占用的资产。因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产，并把利润与其所占用的资产联系起来。 适用于管理权限与业务规模较大的部门，如事业部、分公司、分厂等,四、投资中心,45,（1）、投资报酬率

16、=,经营净收益（或营业利润）,经营资产,100%,式中：经营净收益（Operating Profit）是指扣减利息费用和税金前的净收益(Earnings Before Interest Taxes); 经营资产（Operating Assets）按年初、年末的平均占用额计算经营业务应用的全部资产。,2、评价投资中心业绩的指标,46,投资报酬率=,销售收入,经营资产,经营净收益,销售收入,= 经营资产周转率销售盈利率,上式说明：为提高投资报酬率，不仅要尽可能降低成本，增加销售，提高销售盈利率；同时也要经济有效地利用现有的经营资产，努力提高其利用效果。,47,设某投资中心有关数据如下： 经营净收益

17、 10000元 销售收入 100000元 经营资产 50000元 求投资报酬率（用展开式）； 分析有关因素变动对投资报酬率的影响；,48,经营净收益 销售收入,销售收入 经营资产,=投资报酬率,将有关数据代入： 10000 100000 100000 50000,=10%2=20%=投资报酬率,分析有关因素变动对投资报酬率的影响：,49,、假定销售收入增加10%，经营净收益增加20%，经营资产不变。 此时：,投资报酬率=,10000（1+20%） 100000（1+10%）,、降低成本核算1000元，使经营净收益由原来的10000元增加到11000元，其他因素仍保持在原有水平上。,100000

18、（1+10%） =24% 50000,50,投资报酬率=,11000 100000 100000 50000,=11%2=22%,、经营资产的平均占用额由原来的50000元降低到45000元，其他因素仍保持在原有水平上。,投资报酬率=,10000 100000 100000 45000,=10%2.22=22.2%,51,投资报酬率是根据现有的会计资料计算的。比较客观，可用于部门之间以及不同行业之间的比较。 该指标的不足之处是，部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。,5

19、2,为了避免以上的弊病，鼓励投资中心乐于接受对全公司比较有利的投资，使部门的目标和整个企业的目标趋于一致，可用“剩余收益”法作为评价与考核投资中心的指标。,53,剩余收益是一个绝对额指标，是以投资中心的投资额乘以一个规定或预期的最低投资报酬率，得出一个基本利润额，再用该中心的利润额减去基本利润额后的差额，其公式为： 剩余收益=利润一投资额或净资产占用额规定或预期的最低投资报酬率 如果考核指标是总资产息税前利润率时，则剩余收益计算公式应调整为： 剩余收益=息税前利润一总资产占用额规定或预期的总资产息税前利润率,（2）、剩余收益法（Residual Income 简RI）,54,方法评价： A.剩

20、余收益使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资金成本的决策。 B.允许使用不同的风险调整资金成本。从现代财务理论看，不同的投资有不同的风险，要求按风险程度调整其资金成本。可以对不同的部门或不同的资产规定不同的资金成本百分数，使剩余收益指标更加灵活。 而投资报酬率并不区别不同的资产，无法处理资产不同的风险。,55,例如某企业下设投资中心，要求的总资产息税前利润率为10。两投资中心均有一投资方案可供选择，预计产生的影响如下表所示：,56,由以上资料企业可作以下决策：由于甲投资中心追加投资后将降低剩余收益，故不应追加投资；乙投资中心追加投资后可提高剩余收益，故可追加投资,57,（3

21、）、现金回收率营业现金总量总资产 、优点：可以检验投资评估指标的实际执行结果，减少为争取投资而夸大项目获利水平的现象。 、缺点：现金回收率是一个比率指标，也会引起部门经理投资决策的次优化，其情况与投资报酬率指标类似 为了克服这个缺点，可以使用剩余现金流量指标来评价部门业绩： 剩余现金流量经营现金流入部门资产资金成本率,58,3、投资中心的业绩报告,59,一、内部转移价格的概念及其制订的原则 1、什么叫内部转移价格 内部转移价格，是指企业各责任中心之间由于相互结算或相互转账所需选用的一种价格标准。,3 内部转移价格 （Interdivisional Transfer Price or Closing Price）,返回,60,制订转移价格的目的有两个： 一是防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价； 二是作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。,61,凡成本（费用）中心之间相互提供产品或劳务，以及有关成本核算中心的责任成本转账，一般应以“成本”作为内部转移价格。 “成本”,标准成本 以预计分配率计算的成本,强