第三章__人员招聘心理.ppt

1、第三章 人员招聘心理,黄河公司由于经营困难，最近被效益较好的长江公司兼并了。兼并以后，黄河公司保留原来的主要管理人员，同时，长江公司调配一些年轻的管理人员来协助黄河公司的工作。 于是，黄河公司的人力资源部来了长江公司的两位年轻人：唐非和薛量。这两个年轻人待人诚恳，工作勤奋，在大学里学的又是企业管理专业，所以，他们深受人力资源部部长老罗的赞赏。老罗担任了多年人事处处长，但有关人力资源管理的理论知识比较欠缺。最近几年，在企业中，人力资源管理的重要性得到广泛认同，人力资源部也不断增加新的工作内容。老罗有点力不从心。最初老罗觉得有两名新同事的加入，黄河公司的人力资源管理工作一定会更上一层楼，但是，老罗

2、最近却感到工作不那么顺利，尤其是在员工招聘问题上，老罗与唐非、薛量闹得不开心。,黄河公司应如何招聘,黄河公司被兼并以后，新企业的管理层决定淘汰一些已经过时的产品，新增设两条产品线，为此，需要招聘一些员工，同时，也要招聘一些基层的管理人员。老罗认为员工可以从外部招聘，首要的筛选标准无疑是技术能力。关于这一点，唐非和薛量也同意。但是在招聘基层管理人员时，老罗认为应该从企业内部挑选，因为，作为管理人员，其自身的工作积极性、工作态度等是非常重要的标准。从企业内部挑选，一方面对这些候选人比较了解，另一方面也可以调动现有员工的工作积极性。至于考核的标准，老罗认为学历并不重要，主要是候选人过去的工作业绩、政

3、治态度、工作经历及工作热情等。而唐非和薛量他们坚持认为应从内部和外部两个方面来招聘基层管理人员，因为外部新鲜血液的补充，将会提高现有管理团队的活力。遴选的标准，应该是相关的学历和胜任职位的能力。,在招聘方法上，老罗认为由人力资源部的人员出面找候选人单独谈谈，就可准备材料由上级部门审核批准。但是，唐非和薛量则认为应该采用新的评估方法。整套评估方法包括个人访谈、心理测试、情景模拟等。还必须借助外部专家，为这些候选人打出最后的考核分数。据说，运用这些方法能准确地预测那些候选人潜在的管理能力。老罗对此深表怀疑，但是，黄河公司的员工似乎对新的评估方法很感兴趣。,第一节 人员招聘概述,一、人员招聘的含义

4、人员招聘是企业或组织出现空缺工作岗位时吸引应聘者并从中选拔、录用企业或组织所需要的人的过程。,二、招聘的理论准备（一）能岗匹配原则,原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职 职得其人,（二）招聘的心理学基础个性差异心理 1、气质差异 (1)多血质型的人适合从事与外界打交道、灵活多变、富有刺激性和挑战性的工作，如外交人员、管理人员、记者、律师、驾驶员、运动员等。他们不太适合做精细的、单调的机械性工作。 (2)胆汁质型的人喜欢从事与人打交道、工作内容不断变化、环境不断转换并且热闹的职业，如导游、推销员、节目主持人、公共关系人员等但明

5、显不适合做长期安坐、持久、耐心、细致的工作。 (3)黏液质型的人适合做稳定的、按部就班的、静态的工作，如会计、出纳、话务员、保育员、播音员等。 (4)抑郁质型的人较适合做安静、细致的工作，如校对人员、打字人员、排版人员、检查员、化验员、登记员、保管员等。,2、性格差异 性格是个人在现实中的稳定态度和习惯化了的行为方式中 所表现出来的特征，其形成依赖于先天因素和后天因素，受 一定思想、意识、信仰、世界观的影响和制约。一个人的性 格可以从这个人的态度和行为中表现出来。 3、能力差异 能力是指人们成功地完成某种活动所必须具备的个性心理特 征，受生理、环境、活动和性格等因素的影响。 4、兴趣差异 兴趣

6、是指一个人力求认识、掌握某种事物，并经常参与该种 活动的心理倾向,第二节 工作分析和胜任力分析,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保

7、持机床的清洁，使之处于操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,工作说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,工作说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有工作分析,（一）含义：工作分析，也称职务分析，是收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。,一、工

8、作分析概述,（二）工作分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么？,谁适合这份工作？,岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格要求,2、工作分析的其余三个问题,第三个问题 谁最适合这个工作？,第四个问题 谁来做工作分析？,第五个问题 何时做工作分析？,新组织投入运行时； 战略调整、业务发展时； 工作内容与性质发生变化时； 兼并、扩充、增加生产线时

9、； 改变编制，重新定岗定员时； 引进新设备、工艺、技术时； 建立相关制度时；,人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 主管人员结合企业实践， 参与或组织人员编写； 在岗员工结合个人实践提 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；,哪些经历可以优先； 哪些专业可以优先； 怎样的资格可以优先； 有过哪些培训可以优先；,3、工作分析的内容 6W1H 做什么工作（what） 为什么做（why） 谁来做（who） 如何做（how） 何时去做（when） 在何地做（where） 为谁去做（for whom）,二、工作分析的作用,为编制人力资源规划提供科学依据 为选拔和任用合格人员提供客

10、观标准 为考核评价工作确定具体标准 为制定员工薪资待遇提供客观依据 为实施员工培训计划提供指导信息,三、工作分析程序,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组（一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管组成）； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。,调查阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等

11、级评定,分析阶段,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作说明书”和“工作规范”,四、工作分析资料收集方法,（一）工作实践法：工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料，以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 （二）工作日志法：工作者本人按标准格式，及时详细的记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析，实现工作分析目的的方法。 （三）观察法:工作分析人员到现场察看员工的实际操作情况，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，予以分析、归纳，整理

12、成实用的文字资料，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的方法。,（四）访谈法：工作分析者与工作执行者面对面地谈话来收集信息资料。 访谈内容包括工作目标、工作内容、工作性质和范围以及所负责任等。 （五）典型事例法：对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行描述的方法。 （六）问卷调查法：以标准化的问卷形式来列出一组工作任务或行为，然后分发给员工，员工通过填写问卷来描述其工作中所包含的任务、指责、环境特征等方面的信息。,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以 及岗位的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或 危害性的工作岗位,信息可靠性高

13、，所需费用少， 容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第 一手信息；了解员工需求及满意 度；发现管理隐性问题；较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量；确定行为的 利益和作用；获得资料,使用范围小；整理信息工作量 大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易 观察到一些突发事件；不适用 于工作周期长的岗位,耗费大量时间；难以对工作完 整把握,可能导致调查结果的偏差；不 能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息；内容有针对 性；员工容易作答；事后对结果 的处理和分析；意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作 任务和重要性；比较费时,有助于了解岗位比较客观

14、的信息； 能澄清某些疑问；能直观得到岗 位要求的个人资格,方法,优点,缺点,工作分析访谈提纲示例,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性 代号 N 1 2 3 4 5 重要性 无关 很低 低 一般 高 很高 1.保护交通事故现场证据_ 2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_ 3.使用闪光信号灯指挥交通_ 4.使用交通灯指挥交通_ 5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_ 6.估计驾驶员的驾驶能力_ 7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_ 8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_ 9.签发交通传票_ 10.对违反交通规则的人发出警告_ 11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_

15、12.检查驾驶执照或通行证_ 13.护送老人、儿童、残疾人过马路_ 14.参加在职培训_ 15.参加射击训练_ 16.操作电话交换机_ 17.擦洗和检查装备_ 18.维修本部门的交通工具_,交 警 任 务 调 查 表,五、工作说明与工作规范的编写 （一）、工作说明 又称职务描述、职务说明，是用书面的形式对组织中各职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的说明。其主要功能为： （1）让员工了解工作概要； （2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权； （4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。,工作说明的基本内容,基 本 内 容,工作识别,工作编号,工作概要,工作关系,

16、工作职责,工作条件 与工作环境,工作身份,工作名称,工作活动内容 工作权限 工作结果,所属工作部门 直接上级职位 工作等级 工资水平 所辖人数 定员人数 工作地点 工作时间,工作场所 工作环境危险性 职业病 工作时间 工作均衡性 工作环境舒适程度,受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。,销售部经理职务描述,职务名称：销售部经理 所属部门：销售部 职务代码：XL- - 直接上级职务：营销副总经理 工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品 工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属 工作责任： 1、对外沟通、展示、讲演 2、配合技术人员进行售前技术咨询 3、

17、作实施计划建议书 4、进行商务谈判 5、监督售后技术支持服务 6、对销售部进行管理 衡量标准： 1、本人的销售业绩 2、本部门的销售业绩 工作难点：提高销售业绩 工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求,实例一,招聘专员的职务描述,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作要点： 1、制订和执行企业的招聘计划 2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到 工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计

18、划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1、上交的报表和报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,实例二,（二）工作规范,工作规范又称职务规范或任职资格，是指任职者胜任该工作必须具备的资格与条件。其主要内容包括： 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和

19、经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小,招聘专员的任职资格,职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 一、知识和技能要求 1、学历要求：本科及以上 2、工作经验：3年以上大型企业工作经验 3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上 4、英文水平：达到国家四级水平 5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列 二、特殊才能要求 1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提

20、出的各种问题 2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感 3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理 4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条 三、综合素质 1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密 2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务 3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况 四、其他要求 1、能够随时出差 2、假期一般不超过一个月,实例三,六、工作分析中的心理问题,（一）员工恐惧 1、定义：员工恐惧指的是由于员工害怕工作分析会对其已 熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而

21、对 工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。 2、表现： 员工对工作分析实施者表现出冷淡和抵触情绪； 员工提供给工作分析实施者的信息资料准确性差。 （二）员工恐惧对工作分析的影响 1、对工作分析实施过程的影响 2、对工作分析结果可靠性的影响 3、对工作分析结果应用的影响,（三）应对策略 首先，在工作分析之前，向员工解释清楚以下几个方面的内容： （1）实施工作分析的原因； （2）工作分析小组的成员组成； （3）工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响； （4）使员工了解员工提供的信息资料对工作分析的重要性； （5）做出书面承诺，承诺企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工

22、，决不会减少降低员工的工资水平，也不会减少整个企业工作的总数。 其次，在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果,七 胜任力分析 1、定义：所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。（胜任特征） 这些个人特质包括如下几个方面: 知识,是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 技能,是指将事情做好的能力。 社会角色,是指一个人在他人面前想表现出的形象。 自我概念,是指对自己身份的认识或知觉。 人格特质,是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 动机/需要,是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。,技

23、能,知识,社会角色,自我概念,人格特质,动机/需要,优秀干部,一般干部,十年以上邮电工作经验，大专以上学历,十年以上邮电工作经验，大专以上学历,探讨、启发下属怎么办 我们可以做 宏观、全面 权力动机,权威、告诉下属怎么办 我 可以做好 具体、细致的 个人成就与业绩,外显的,可见的,深藏的,内隐的,2、胜任特征模型的建立 胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。 一般步骤： 定义绩效标准：采用工作分析的各种工具与

24、方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 确定效标样本：根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 获取数据资料：采用行为事件访谈法（通过与任职者和任职者的主管进行访谈） 、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，一般以行为事件访谈法为主。,行为事件访谈法：要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时

25、的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 分析建模：通过行为访谈报告提炼胜任特征，进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次；对优秀组和普通组的要素指标进行比较，找出两组的共性与差异特征；根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 验证与应用：招聘、任用、绩效、培训等,3、胜任特征模型的作用,1工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特

26、征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。,胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。,2. 人员选拔 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。而基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂

27、的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。,3绩效考核 胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。,4员工培训 基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况

28、，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。,5员工激励 通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。,第三节 人员招聘,一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10

29、年人力资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。,一 、招募与甄选的概念 招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选，招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式,招募根据组织确定的工作需要吸引候选人来填补工作空缺的活动 甄选从所有来应聘的这一职位候选人中进行选择的活动,1

30、、制定招聘政策,二、招聘操作程序,2、确定招聘的渠道、方法和标准 3、发布招聘信息 4、对申请人员进行甄选 甄选通常包括三部分内容：职业申请表、考试、对应聘者的评估 5、体检 6、录用决策 决策时重点考虑以下方面： 候选人的工作能力； 候选人的工作动机； 选择最合适的人，而不是最优秀的人； 选择对企业工作要求熟悉的人参与录用决策，参与决策人数不宜太多 7、对录用人员的聘用、签订合同、培训和安置,录用通知书样本,录用通知书 先生/女士： 在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向 您提供 职位。 接受该职位的工作意味着您应该完成下列工作职责 ，并对其负责。您的工 资将是每月

31、 元。 我很希望您能接受该职位的工作。我们会为您提供难得的发展机会、良好的工作 环境和优厚的报酬。 我很希望在 月 日之前获得您是否接受该职位的消息。如果您有什 么问题，请尽快与我联系。我的联系电话是 。 期望尽快得到您的回答。 此致 人力资源部经理,辞谢通知书样本,辞谢通知书 尊敬的 先生/女士： 十分感谢您对我们企业的 职位的兴趣。您对我们 企业的支持，我们不胜感谢。您在应聘职位时的良好表现，我 们印象深刻。由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将 您的有关资料备案，并会保留半年，如果有了空缺，我们会优 先考虑您。 感谢您能够理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的职业。 对您热诚应聘我们的

32、企业，再次表示感谢！ 此致 人力资源部经理,人力资源招聘分工,三、招聘途径与方法,研究表明：内部和外部招聘的结合会产生最佳的结果。对于企业高层管理人员，两者都是行之有效的途径；对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员更多地需要从组织内部进行提升。,(一) 内部招聘 内部招聘是指在单位出现岗位空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置 来源 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 方法 张贴海报 推荐法 档案法,（二）外部招聘 广告媒介 院校预定 人才交流 员工举荐 公共服务机构 猎头公司 网络招聘,传统招聘会会不会被完全取代？,第四节 人员甄选心理,人员甄选是指组织通过一定的手段

33、，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。 人员甄选的客观依据和标准 人员甄选技术的选择和使用 人员甄选差误心理分析,一、人员甄选的客观依据和标准,一般，人员甄选主要考虑应试者以下方面的特征： 基本生理/社会特征（硬约束） 如性别、年龄、户籍等； 知识/技能特征（硬约束） 学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专 业资格证书等； 心理特征（软约束） 各种素质、人格、兴趣爱好。,二、人员甄选技术的选择和使用,（一）人员甄选技术甄选方法的标准 信度：一种测试手段不受随机误差干扰的程度。 如对智力这种较为稳定的特征进行测试的手段是可信的，那么一个人

34、在不同的时间和不同的环境中通过这样一种测试手段所得到的分数应该具有一致性。 效度：测量的结果是否反映了所想要考察的内容。 用一把尺子去量一个人的重量。,（二）人员甄选方法 1.申请表 2.书面考试 3.管理评价中心 4.心理测试 5.面试,人员甄选方法1申请表,作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题,人员甄选方法1申请表,自检 作为部门经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你该怎么做？,人力资源部门对履历表的初步筛选，用人部门会有不同看法。其实，

35、在人力资源部门进行初步筛选后，用人部门经理在拿到履历表之后，仍然要一一审查。只有这样才能了解应聘者的多少及专长等是否达到自己的要求。人力资源部门的筛选仅是初步的、基本条件的审查，用人部门经理审查的核心是专长、经验等专业性方面的准确性、可靠性。因此前者不能代替后者。,人员甄选方法2书面考试,书面测试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。 优点 花费时间少、效率高、成本低 成绩评价比较客观 是企业使用频率最高的人才选拔方法。 缺点 不能全面考察求职者工作态度、品德修养等隐性能力。 是初步筛选方法，是其他人员甄选方式的补充。,人员甄选方法3管理评

36、价中心,采用情景性的评测方法对被试者的特定行为进行观察和评价。是近来新兴的一种选拔高级管理人员的甄选方法。 无领导小组讨论 公文处理 演讲 角色扮演,管理评价中心无领导小组讨论,概念：一组求职者（57人）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并给出决策。其目的在于考察求职者的表现，看谁会成为自发的领导者。主要考察求职者的团队工作能力、问题解决能力、个人风格等。 测试范围 团队工作能力： 个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等。 问题解决能力：理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力。 个人风格：个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质。,优点： 能测试出笔试

37、和面试不能检测出的隐性的能力或素质； 能观测到应试者之间的互动； 能依据应试者的行为特征对其进行更加全面、合理的评价； 能使应试者在相对无意中展示自己多方面的特点 能在同一时间对竞争同一岗位的应试者的表现进行横向对比； 应用范围广泛，不仅可用于组织的人事选择，还可用于绩效评价、培训、管理等方面 关键： 论题内容：应与目标岗位面临的问题有高度的相似性； 论题的难度：一题多议，一题多解，有适当的难度。 角色平等：无明确指定小组讨论中的领导 考官参与度：考官除提供必要的资料、交待问题背景和讨论要求后，一定不要参加提问、讨论或回答问题，甚至可以回避整个讨论过程。,管理评价中心公文处理,又叫“公文筐”测

38、验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。应聘者假定要接替某个管理职位，每个人都发到一篮子公文，文件数530份，要求应聘者在一定时间内处理完毕，并且还要通过文字或口头方式报告他们处理的原则和理由。公文处理是评价中心技术中最常用、最具特色的工具之一（使用频率为95%）。 测验要求受测人员以管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理（包括财务、人事备忘录、市场信息、政府法令公文、客户关系等），形成公文处理报告。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估其计划、组织、预测、决策和沟通的能力。,管理评价中心演讲,由应试者按照给定

39、的材料组织并表达自己的观点和理由的过程。通常，应 试者拿到演讲题目后有510分钟的准备时间，正式演讲控制在5分钟左右， 演讲完毕后，主考官针对演讲内容提出疑问或质询。 测试范围： 能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能力、反应能力和承受压力的 能力等。 优点 操作简单 成本低 缺点 具有局限性。往往与其它形式结合使用，比如在无领导小组讨论结束后可以 选派代表进行总结陈述等。,管理评价中心角色扮演,要求多个应试者共同参加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。是一种比较复杂的测评方法。 测试范围： 考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性、组织协调能力等等

40、。 例如：要求多个应试者合作完成一种新产品的销售工作。这一活动要求经历前期策划、宣传、销售等一系列环节。小组成员间实行分工合作，有时可在同一时间安排几个小组对类似的产品展开销售竞争活动。,人员甄选方法四心理测验,智力测验 所谓智力就是指人类学习和适应环境的能力。智力包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等等,人格测验 人格是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和。包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等。主要采用自陈量表法和投射法。 自陈量表法:,自陈量表中最著名的是16PF。卡特尔是采用因素分析方法研究个性特质的心理学家，卡特尔根据自己的研究，确定个性包含16种根源特质，他把16种因素在某些情

41、况下可能产生的表现分别编制为16组，每组包括十几个问题，每个问题有3个答案，共计187道题目。该方法适合于16岁以上的青年和成年人，在学业预测、职业预测和心理健康预测方面得到了广泛的应用。,投射法：给应聘者提供一些未经组合的刺激资料，让应聘者在不受限制的条件下，自由地表现出他的反应，使其不知不觉将自己的情感、欲望、思想投射在其中，从而可窥见其人格。 罗夏墨迹测验：用一套（十至三十多张）墨迹图，状如一滴墨水滴在白纸上，向四方渗扩，干燥后形成的，墨迹的轮廓无确定意义。测试人员出示图片问被试者：“这可能是什么？”等。记下被测试者每条反应语句、对每张图片反应需要时间、其他行为与动作。 主题统觉测试（TAT）： 统觉当前事物引起的心理活动与已有的知识、经验相联系、融合，从而明显的理解事物意义的现象。 主题统觉测试向被测试者提供一个意义含混的投射物，引导被测试者的心理活动，通过这些心理活动的分析，来发现和确定被测试者的个性。,职业兴趣测验将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较。它是用于了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。,目前在招聘选拔中用的主要是“霍兰德职业兴趣量表”,人员甄选方法五面试,在特定的