订单生产计划控制流程

1、分厂米购部订单生产计划控制流程订单生产计划控制流程计划部工程技术部营销部门合同管理员汇总并 录入合同清单生产订单主计划员判断是不是科研产科研产品订单 评估分析流程是*制编的表划计产生主计划员根据需求 制定相关备品计划主计划员将生产订 单交给生产计划员*生产计划员将产品 订单和备品计划录 zjii1 4-? 1 1-11p入到王生产计划 表或独立需求中估评息信艺工的品产规常进入本流 程的产 能信息评 估环节进入本流 程的评 估信息反 馈环节进入本流程 的评估信 息反馈环 节进入本流程 的产能信 息评估环 节是.否J牛产计划蓉规产品是否有完整的图纸及调试文常规产品订单评估表生产计划员对订单 的物料

2、信息进行评 估是否满是物明息的常规产品订满足产品订单的交货需求否否属于插件简单产品数量较少的加急定单对插件等简单产品 直接下达临时任务生产计划员填写主生产计划下达 表交主计划员审 核确认以邮件的方式回复 常规产品订单评 估表进入“生产计 划员通知采购 部从电子商务 的缺料预 警中读取缺 料信息”环节第2页共8页订单生产计划控制流程采购部在电子商务中对采 购计划进行确认在电子商务的缺料 预警中分析确认缺 料的批次到货时间结合产能信 息，共同评估 交货期馈反的息信估评息信能产5估评的息信料物计划部合同管理员存档备查主生产计划下达表生产计划员通过MRPII系统每周2次运行计划生产计划员将运行 过的主

3、生产计划内 容以邮件形式发给 采购部生产计划员下达车 间任务生产计划员通知米 购部从电子商务的缺料预警中读 取缺料信息工程技术部营销部门将缺料的批次到货 时间汇总到物料 信息回复表中， 并在网上邻居上发 布针对不能满足计划 交货期的物料，逐 项调整相关的车间 任务，包含插件等 简单产品直接下达 临时任务订单作业量是、否超过50h计划部单独评估交货期/订单交货期是、J否满足I订单交货期调整 申请单合同管理员在合 同清单中维护调 整后的交货期客户方确定新的交 货期1第4页共8页订单生产计划控制流程档存的息信制编划计单定、息信估评施实的划计产生单订第14页共8页5.工作流程描述生产计划部主计划员在接

4、到客户下达的产品订单后，交给合同管理员进行汇总录入合同清单。录入完毕后，合同管理员将订单交还给主计划员。主计划员先对产品进行判断，如果是科研产品，则交给生产计划员进入到科研产品订单评估分析流程，再进入到 5.3 物料信息的评估。5.15.1.1主生产计划表的编制如果是常规产品，主计划员根据需求制定相关备品计划，将其与产品订单一起交给生产计划员。5.1.2生产计划员对产品订单的交货期进行初步判定，如果交货期不能够满足正常生产周期，则由生产计划员依据关键物料对交货期进行初步调整。5.1.3生产计划员将客户下达的产品订单中的最终产品与主计划员制定的备品计划中的最终产品录入到主生产计划表中，客户下达的

5、生产订单的计划类别为“确认”、计划部制定的备品计划的计划类别为“常备”。同时将客户下达的生产订单中的非最终产品与计划部制定的备品计划中的非最终产品录入到5.25.2.1 MRPII物料需求计划模块的独立需求中。常规产品的工艺信息评估生产计划员确定常规产品是否有完整的图纸及调试文件，如果没有，则由生产计划员制定常规产品订单评估表，并将其以邮件的方式发给工程技术部。5.2.2工程技术部对订单的图纸和相关调试文件进行确认，在收到评估表后的一个工作日内以邮件的方式回复常规产品订单评估表。5.3物料信息的评估5.3.15.3.2生产计划员确定是否有明确的物料信息，如果物料信息不明确，则根据产品订单的项目

6、数量和加急程度确定订单类型，订单类型分为下述两种情况:A 项目数量较少的加急订单B 除第一种情况之外的所有订单如果生产计划员确认订单属于上述情况 A,按如下方式进行评估: 由生产计划员制定常规产品订单评估表，并将其以邮件的方式发给采购部。 采购部在三个工作日内以邮件的方式汇总回复 常规产品订单评估表上 的物料信息。生产计划员按照常规产品订单评估表上的物料信息，对定单进行物料 分析评估，之后进入 5.4 产能信息评估。5.3.3如果生产计划员确认订单属于上述情况B,按如下方式进行评估:由生产计划员按照初步调整过的交货期，对插件等简单产品直接下达临时 任务。对于复杂产品，进行如下操作: 生产计划员

7、填写主生产计划下达表交主计划员审核确认。主计划员确认完毕后，主生产计划下达表由合同管理员存档备查。生产计划员通过MRPII系统每周2次运行主生产计划、物料需求计划，之后生产计划员对物料需求计划进行调整，调整对象为经初步判断不能满足采 购周期的物料。 生产计划员调整完毕后，在 MRPII物料需求计划模块中以确认方式合批物料计划，及时将物料需求计划传递到电子商务中，形成采购计划。同时 将运行过的主生产计划内容以邮件形式发给采购部。 米购部在电子商务中对米购计划进行确认。 生产计划员下达车间任务；相关的计划下达要求见主生产计划表中的主生产计划运行下达规则。 生产计划员通知采购部从电子商务的缺料预警中

8、读取缺料信息。 米购部每天在电子商务中查看任务缺料预警信息，对缺料信息进行分析, 在收到缺料信息后三个工作日内，将分析结果以物料信息回复表的方式 在网上邻居上发布。 生产计划员按照物料信息回复表的信息，对不能满足计划交货期的物 料，根据采购部反馈的预计到货期，对相关的车间任务进行逐项调整，被调 整的任务包含：插件等简单产品直接下达临时任务受物料直接影响的车 间任务以及向上关联的父项任务。5.4 产能信息评估计划部根据采购部和工程技术部回复的常规产品订单评估表与物料信息回复表,对物料进行综合分析后，和分厂共同对生产作业量超过50小时的订单实施交货期评估。对生产作业量不超过50小时的订单，由计划部

9、单独完成交货期评估。5.5评估完成后，生产计划员对车间任务进行相应的调整。 评估信息的反馈5.5.1如果生产计划员对订单进行综合评估后，不能够满足客户交货期，由生产计划员负责在一个工作日内以订单交货期调整申请单的形式向客户方通报订单评估信息，并督促客户方尽快确定新的交货期。生产计划员在收到客户方的新货期后，应在一个工作日内将新货期通报给采购部和分厂，以便及时调整。5.5.2生产计划员在调整完计划后，将调整后的信息以邮件形式通知合同管理员,抄送主计划员。5.5.3合同管理员在合同清单中维护调整后的交货期，主计划员对调整情况进行核5.6查。订单生产计划的实施如果产品订单评估结果能够满足客户交货期，

10、 则由生产计划部组织实施 MRPII生产计划。如果订单评估结果需要调整交货期，则由生产计划部对相关车间任务进行开工完成时间点的调整，再组织实施 MRPII生产计划。5.75.7.1评估信息、定单计划编制信息的存档生产计划员将工程技术部回复的工艺技术信息、采购物料的缺料承若到货信息、产能评估信息，录入到常规产品订单评估表中，并录评估交货日期。5.7.2在常规产品订单评估完成后，由生产计划员对常规产品订单评估表的电子文档及订单交货期调整申请单的纸质文档进行归档管理。5.7.3生产计划员需及时维护主生产计划表，将每次下达的计划内容从主生产计划分表转移到已下达的主生产计划分表中，并在计划下达日志分表中

11、录入下达信息。5.7.4生产计划部需及时备份并存档定单计划的编制数据，备份的数据有：主生产计划表、MRPII明细、生产计划明细、采购计划明细、主生产计划下达表。6.管理制度6.1生产计划部接到订单后7个工作日内未下达生产计划，相关部门有权投诉。6.2生产计划部必须负责组织相关部门对常规产品订单开展评估工作，如因生产计划部未及时组织评估工作，导致生产订单或分厂任务不能按期完成，分厂可对生产计划部行使投拆权利。6.3工程技术部未按计划部要求在一个工作日内回复常规产品订单评估表，生产计划部可对工程技术部行使投拆权利。6.4采购部在收到表格的三个工作日内未汇总回复常规产品订单评估表 ，生产计划部可对米

12、购部进行考核。6.5如果订单评估结果不能够满足客户交货期，生产计划部在收到客户的调整信息后，未在一个工作日内将相关信息通报给采购部，采购部可对计划部行使投拆权利。7.引用文件8.附件常规产品订单评估表订单交货期调整申请单其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二.培训的及要求培训目的安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部 签订如下安全生产目标:一、目标值:1全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，

13、轻伤人数为零。2、现金安全保管，不发生盗窃事故。3每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。4安全培训合格率为100%。二、本单位安全工作上必须做到以下内容:1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落实，并全力支持安全工作。2、3、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。在确保安全的前提下组织生产，始终把安全工作放在首位，当“安全与交货期、质量”发生矛盾时，坚持安全第一的原则。参加生产碰头会时，首先汇报本单位的安全生产情况和安全问题落实情况；在安排本单位生产任务时，必须安排安全工作内容，并写入记录。5、在公司及政府的安全检查中杜绝各类违章现象。6、9、组织本部门积极参加安全检查，做到有检查、有整改，记录全。以身作则，不违章指挥、不违章操作。对发现的各类违章现象负有查禁的责任，同时要予以查处。虚心接受员工提出的问题，杜绝不接受或盲目指挥;发生事故，应立即报告主管领