项目生命周期与组织.ppt

1、第2章 项目生命周期与组织,本节内容,1、项目管理的两个重要概念,阶段： 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。 项目划分为四个阶段：概念、开发、实施、结束 生命期： 项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。,1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征 项目阶段的标志通常为一个或多个交付物 交付物的例子 可行性报告 详细设计报告 原型或样机 测试报告 试运行报告 阶段之间的顺序关系是时间的先后关系,1、项目管理的两个重要概念,项目阶段的特征（续） 在阶段结束时通常进行阶段评审 阶段

2、评审目的 判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段 发现当前阶段中存在的问题和错误 缺陷放大与缺陷预防 阶段评审内容 当前阶段的交付物 当前阶段的项目执行情况,1、项目管理的两个重要概念,1、项目管理的两个重要概念,项目里程碑（Project Milestones） 项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件。,本节内容,2、项目的生命周期,根据项目生命周期的特征制订项目计划,2、项目的生命周期,2、项目的生命周期,几种典型的生命周期 瀑布模型线性模型（传统生命周期模型 瀑布模型）,2、项目的生命周期,几种典型的生命周期（续

3、）,2、项目的生命周期,几种典型的生命周期（续） 螺旋模型,练习题,下列哪个不是项目生命期的特点？ A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降,2 项目生命期与产品生命期的关系,产品与项目生命期关系,本节内容,3、项目干系人,项目干系人的定义 项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。

4、项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略,3、项目干系人,项目干系人通常包括 项目经理-负责管理项目的个人。 顾客/用户-使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。 项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。 项目管理团队-完成项目工作的集体。 项目团队成员-直接参与项目管理活动的团队成员。 赞助人-为项目提供现金或实资源的个人或团体。 施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。 项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能

5、成为一个利害关系者。,项目干系人,项目干系人,发起人,项目经理,项目 管理团队,项目 团队 其他成员,项目团队,项目组合 经理,项目集 经理,项目 管理办公室,客户/用户,卖方/ 业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,3、项目干系人和项目团队,取得项目干系人的支持 与项目干系人沟通的重要性 例会或定期报告制度 项目干系人之间利益折衷 项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异 以客户为中心的思想,项目发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队,项目利害关系者,项目经理,项目,项目干系人,识别干系人各种需求,明确的需求 客户提出的需求 合同标明的需求,隐含的需求 不言而喻的需求

6、 调查发掘的需求 变革引导的需求,研究客户体验值 与顾客交换角色 与顾客沟通交流 研究顾客的行为,识别客户期望值 现有服务不够 解脱繁重劳务 缩短服务时间 改变顾客习惯 引导顾客需求,客户满意度=客户体验值/客户的期望值,项目干系人,管理项目干系人,赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求 让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持你 巩固干系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄,练习题,谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？ A、项目经理 B、高级管理层 C、发起人 D、客户,3、项目干系人和项目团队,项目团队的特点 1、共同的目标 2、合理分工与协作 3、

7、高度的凝聚力 4、团队成员相互信任 5、有效的沟通,3、项目干系人和项目团队,项目团队的发展阶段 1、形成期 2、震荡期 3、正规期 4、表现期,本节内容,4、项目组织机构,项目隶属于组织 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响 影响项目的组织结构类型 职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型,4、项目组织机构职能型,职能式组织结构类型 沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）,4、项目组织机构职能型,职能型优点： 在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便 同部门的专业人员易于交流知识和经验 项目组成员在事业上有连续性和保障，不需要

8、担心项目结束后的去留 职能型缺点： 精力集中于本部门的活动 项目及客户利益往往得不到优先考虑 项目经理没有足够的权利控制项目进展,4、项目组织机构项目型,项目式组织结构类型 以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）,4、项目组织机构项目型,项目型优点： 项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。 项目组团队精神得以充分发挥 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应 项目型缺点： 项目成员的工作出现忙闲不均的现象 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验 项目成员缺乏一种事业上的保障,4、项目组织机构矩阵型,4、项目组织机构矩阵型,4、项目组织机构,矩阵

9、型优点： 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散 矩阵型的缺点： 每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。,4、项目组织机构复合型,组织结构对项目的影响,练习题,你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？ A.集中办公 B.项目型 C.矩阵 D.职能型,4 三种职能结构的应用,1、职能型结构 -主要由一