8D 培训教材.ppt

1、FORD 8D 培训教材,8D：8 DISCIPLINES,8D: 8 Disciplines of Problem Solving解决问题的8个步骤 。 8D 是解决问题一种工具，通常是应用在客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法时。 比纠正行动报告 (Corrective Action Report) 更加地严谨。 但在工程异常等其他问题发生时，也能使用8D方法进行改善,目的: 通过查找根本原因并采取行动进行彻底解决的方法来处理问题。 适用条件： 问题原因不明 需要针对原因解决问题,而不是掩盖问题 需要有才能的团队合作 需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根 本原因,解

2、决问题和预防再发生.,8D 的本质: 问题解决的程序,对 策,衡量、追踪及控制改善成效,例如： 人员出勤率93%,现 象,问 题,原 因,当我们观察到或发现时,确认并定义问题 WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH,这现象是否正常 跟标准或目标比较的差 异（偏离程度） 其差异是否不该在 ,人员出勤率的目标为95%低了2个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。,请假人数太多,为什么会发生异常 ?,设定改善目标 并形成解决方案,如何改善异常 ? 如何控制发生异常的原因 ?,处置：问题发生立即 公布人员出勤状况,分析原因 WHY,治标：

3、解决问题的手段-强化请假管制,治本：避免问题再发生-加强员工向心力的方法,D1,D2,D3,D4,D5,D6,D7,D8,D0,成立改善小组,暂时性的对策/遏制措施实施及效果确认,描述问题,原因分析及证实,拟定永久改善行动并验证,永久改善行动的对策实施及效果确认,避免再发生/ 系统性预防措施,祝贺小组/完成,征兆/ 紧急反应措施,8D 步骤,FORD “8D”过程的步骤可以分成分析步骤和采取行动步 骤以及在过程的开始和结束时成立问题解决小组的步骤。 分析步骤 D2，D4 行动步骤 D3，D5，D6，D7 小组步骤 D1，D8,FORD “8D”过程的两个主要策略： 根本原因分析 采取行动/措施

4、,FORD “8D”过程的三种行动： 消除问题影响从而保护客户的遏制行动 消除根本原因的纠正行动 消除管理过程中存在的根本原因的系统预防行动,D0: Symptom(s)(征兆),目的: 对于一种故障表现,评价其是否需要通过8D的方法进行改进,如果有必要的话,应当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开始8D工作准备。 将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化 针对此征兆决定是否使用 8D 及8D应该处理及预防的范畴 用以确认 Symptom(s) 的工具图表 折线图Trend Charts/ 柏拉图Pareto,Emergency Response Action (ERA) 紧急反应措施 客户处的

5、产品处理方式： 换货，退回制造厂处理 保留，待处理 选别 特采 其它 如不需要处理，通常写N/A,D0 与 D3 的比较,D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小组),1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题 2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题 3.8D 要求要有成员的职位及联络分机 4.所有成员共同承担责任及后果, 但不要单兵作业, 也不要写工作报告,成员包括:,指导员(CHAMPION) 一般为主管阶层,对小组的进度有 监督, 支持及决策决定权力. 组长(LEADER)-负责协调,活动进行的引导,汇总小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以

6、免迷失方向. 一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:制技, QA, 生技, 制造等相关人员) 小组人数由问题的复杂程度和范围来决定，人数不宜过多，以4-10人为佳. 小组成员应具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。,D2:DESCRIBE THE PROBLEM(描述问题),8D 要求要有问题综述. 以真实,可计算的数据详细描述问题. “什么东西出了什么问题” WHAT(事,物):发生问题的事及物. WHERE(地): 事物发生的地点(第一次发生,其它发生地点,持续发生的地

7、点). 事物本身发生问题的区域(里面,外面,上面或下面),WHEN(时): 第一次发生及随后再出现的时间. WHO(谁): 发现部门或人员 How Big/ How Much: 问题发生的影响程度. 例:尺寸,数目,比例,趋势，损失率,关键要点: 收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是总结所描述问题的特别有用的数据 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，说明的问题应与顾客所确认问题一致， “什么东西出了什么问题”，而原因又未知。,运用重复问为什么的方法细分问题，将复杂问题细分为单个问题。 如右图客户投诉“发动机损坏”，通过重复问为什么，最终问题被

8、细分为“水箱支架断裂”。,D3:Develop Containment Action (暂时改善措施),目的: 保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 客户的产品是24小时不分节假日连续生产的，如公司不能提供暂时管制措施, 客户就得将产品保留住或停止生产。 D3 必需在连续24小时内提供给客户 (含节假日),步骤: 评价紧急响应措施 找出和选择最佳“临时遏制措施” 决策-常使用加大样本抽样,增加自主检查 个数,生产线或检验站 100%全检 实施，并作好记录 执行过程中要确认临时遏制措施的效果(例如 客户处不良率显著降低;CPK,良品率显著提升),D4: Define and Ver

9、ify the Root Cause (原因分析及验证),目的: 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 8D 要求要去除干扰因素后, 验证原因是否会造成相同结果 以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES) 以5WHY 深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE) 尽可能以实际仿真的方式+数据图表验证真正的原因.,鱼骨图,问题的果,物料(因 1),因 2,环境(因 1),因 2,人(因 1),机器(因 1),方法(因 1),因 2,因 2,因 2,因 2,

10、因 3,因 3,因 3,因 4,因 3,所谓5 Why,就是让问题发生的原因，有规则的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析方法。5 Why 是简单到谁都能做的方法。,5 Why 工具,对于某个问题，为何会引起？其原因先搞明白。,问5次为什么的做法：,为何会引起原因的发生？将原因也搞清楚。,为何会引起原因的发生？将原因弄明白。,为何会引起原因的发生？将原因弄明白。,为何会引起原因的发生？将原因弄明白。,丰田生产方式: “反复提出五次为什么”,垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入。,用这种方式持续地去做，根本的原因就能显現出来。,要注意的是问题发生的原因不一定只有一个。,分析出来的根本的原因必

11、须是能导出具有効果、且有効率的再发防止对策才行。,通常第一个答案不会是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 简单的案子可能4Why,3Why或2Why即找出根本原因,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why,做5 Why 分析时应注意事项,不要用推測、想像、仅就事实做好掌握问题的现象。 尽可能正确的掌握到问题发生的场所、时期、发生频度、种类、状态、比例等等的事实。 也可以活用由关系者的面谈中得到的情报。 只记入偏离正常的事情。“因为全日工作所造成”等的说法来作为原因是不可以的。 不可记入关系到“人”的心理面的事情。人的心理层面的事情、无法做对策。 在文中不使用视“价值判断”或

12、是“解释有因人而异”的表达方式。不使用不好不明确等的表达方式。,因果关系的法则,(1) 原因必需是在结果出来之前发生的。 (2) 原因有变化时、结果也会产生变化（共 变关系）。 (3) 原因以外的要因不存在（原因以外的要 因会影响结果时，不能说有因果关系）。,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了? 答1:因为机器超载, 保险丝烧断了 问2:为什么机器会超载? 答2: 因为轴承的润滑不足 问3:为什么轴承会润滑不足? 答3: 因为润滑系统失灵了 问4: 为什么润滑系统会失灵? 答4: 因为润滑系统的轮轴耗损了 问5: 为什么润滑系统的轮轴会耗损? 答5: 因为杂质跑到里面去了,把问

13、题想象成一座冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策 (暂时),n 次因 (远因),治本对策(永久),过去,5 Why 的分布层次,一次因 (近因),改善行动,防呆设计,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑系统会失灵?,为什么润滑系统的 轮轴会耗损?,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,治标对策 (暂时),过去,治本对策(永久),n 次因 (远因),5 Why + 关联图,暂停使用批 太多,工程师未 作处置,暂停使用批 太多不合理,客戶发行暂 停使用单,待客戶 新程式,客户一直 未回复,客戶要求

14、作 工程分析,工程师太忙 没时间处理,PC/MFG满载 排不上线测试,工程師待 客戶指示,产品待重测,测试仪器问题,工程师出差 受训或请假,工程师不知 有暂停使用批,工程师忘記 有暂停使用批,工程师未 被通知,系统通知到 别的工程师,平面度不佳关联图解析,平面度 良率不佳,人員疏失,设备问题,方法缺失,检查动作 不规范,职前训练 不足,疏忽,规格认识 不够,负荷 过多,加班,精神不佳,模具异常,产品定位 不良,机台操作 不熟悉,材料问题,包装盒 设计不良,QA未执行 分散抽样,打带动作 不确实,工作 不专心,熬夜,磨損,返工产品 未实施检查,D5:Choose and Verify Perma

15、nent Corrective Action（永久改善行动的对策拟定及验证）,目的: 在实施前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的纠正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。,对策拟定的步骤: 1. 说明思考解决的问题. 2. 决定思考完成的时间:决定一期限内完成. 3. 提出改善的构想:应用5W2H的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH) 4. 整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再 予过滤,评价和验证,建立共识以决定最佳方案. 5. 以上对策方案,呈请主管核定后据以实施.,例:针对作业者的实际作业和作业标准不同，所做的对

16、策,原因：,对策：,经过整理以上3个改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过滤,评价,“只雇用懂日语的中国人”成本太高，选择方案1，2.,D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action （永久改善行动的对策实施与效果确认）,目的: 制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 请勿以此步确认 D3 的有效性,具体实施方案完成后, 即须按决定的方案去实施每项改善方 案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.,在每一项的对策展开中, 还是要依P-D-C-A循环

17、进行。须 收集数据随时掌握实施动态, 确认每一对策的效果, 假如效 果不佳时,亦可修定对策, 再重新执行.,将之标准化, 并纳入FMEA等文件.,关键要点: 重新审视小组成员 执行永久纠正措施，废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划、工艺文件修改 效果确认需比较改善前后的状况,方法有: 1. 推移图 2. 柏拉图 3. 管制图 4. 雷达图 以统计方法验证效果的显著与不显著 。,效果确认需比较改善前后的状况,通过数据分析,来确认问题、,根本原因及解,决办法,可能的,工序变,更识别,实验,验证,决定工,序变更,问题或改,进时机的,识别,统计分析工具在这里应用,这些步骤是工序变

18、更控制部分,单样本分析,双样本分析,衰退分析,成对分析,以统计手法验证之,过程较简易. 1.临时性的. 2.暂时加强检验水准.,P,过程较复杂 (模拟+中长期追踪确认) 例:规范标准操作程序.,P,D3和D6 的PDCA的差异,目的: 修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。,关键要点: 选择预防措施 验证有效性 决策 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定,D7: Prevent Actions(避免再发生),要更新以下两种文件: 1.实际作业规范、程序及制程来避免此问题及其它相关问题再发生； 2.将之纳入品质作业操作系统并推 广, 如:

19、FMEA 或 日常规定文件,修正管理系统 针对现有的作业或系统做修正 另寻解决对策的新系统,D3,D5,D7 对应到真因层次,D6 ?,D8: Recognize Team & Individual Contribution (小组祝贺),目的: 承认小组的集体努力，对小组工作进行 总 结并祝贺。 关键要点: 有选择的保留重要文档 流览小组工作，将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量，及对解 决问题作出的贡献 必要的物质、精神奖励。,解决问题的理念没有贯彻PDCA的思想，尤其在每 个步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。 小组的成员 小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产 品、过程的人员

20、，而是谁有空谁去。 小组成员在D5、D6阶段未重新审视。 没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为 附属工作来完成。 小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未 及时变更。,8D过程中常见的问题,问题说明停留在故障表面上，没有用专业的语 言，造成许多问题只是治标不治本。 临时措施没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。 根本原因没有对所有可能原因进行测试以确定根本 原因，而多是凭经验。 永久措施选择措施前，没有进行成本、效果等方面 的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施 保证。 必要的验证手段在根本原因或永久措施的验证阶 段，缺少必要的试验或验证手段。,防止再发生永久措施与防止再发生概念模糊，认 为工艺、检验方法的完善就是防止再发生。 小组祝贺激励机制不健全，谁也不愿意担任这个 做好了无大奖，做坏了却要罚的小组长和组员，最 后不得不由质量管理部的人员担任。 评审委员会成员应对小组进行技术或方法指导，但 因其它原因往往不能每次参加评审会。 公司内的其它重要工作也影响了整改的进度 没有重新提交PPAP,Q.C.C v.s 8D,D2:问题描述 (PROBLEM DESCRIPTION),D4:要因分析及確認 (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE),D5:永久改善行动的拟定 (CHOOSE AND VERIFY PERM