质量环境安全体系培训.ppt

1、a,1,质量环境安全体系培训,上海分公司体系培训,a,2,引言,我们本次体系培训不详细讲枯燥无味的标准以及流程，我们先从一些事例和大家对体系误解来展开对体系的认识。然后再结合标准具体讲我们公司体系的内容。这样我想可以避免台上我讲，台下你们讲，或者台下你们打瞌睡的尴尬局面，使本次培训更具有实效性。,a,3,第一部分、我司案例分析,案例1： 2003年左右，我司开始供应A公司R型变压器。由于我司暂时不具备R型变压器生产能力，故将该业务外包给深圳一家工厂生产。评审该供应商的时候，供应商负责人说不方便看生产现场，文件评审就可以了。由于A公司要求交货较急，无奈之下公司同意从该公司批量采购，且当时未签定任

2、何协议。 之后，陆续收到工地投诉，该变压器存在质量问题。经调查，发现该公司制作的产品存在严重的质量隐患，必须将前期所供产品全部更换。为此，我公司损失了大约1620万元的经济损失，由于当初未签定任何协议，在进行法律申诉时，我司败诉。本次质量问题在A公司公司造成非常坏的影响，A公司技术人员一度强烈要求更换变压器供应商，改由其他公司采购。 教训： 1）现场评审无作为。（供应商能力的评估） 2）急单采购，公司未能进行风险评估。（合同评审） 3）未与供应商签定质量协议。（采购信息）,a,4,第一部分、我司案例分析,案例2： 2006年，我司在北京工厂开展天津B公司业务。大约在6月份的时候，天津B公司要求

3、我司交第一批36个工号的箱头。当时扁缆试制不合格，分公司无详细产能分析，广州的原缆产能无法满足北京需求，当地开发的供应商资质及产品送样均未合格，员工对产品制作工艺不熟悉。在存在上述问题的情况下，我司依然硬着头皮接下该单。结果，第一次生产就无法交货，连续加了三个通宵依然没能交货。 最后的结果是，天津B公司给我司开了10万元延误交货罚款。因为那批订单都是出口，延误报关，损失巨大。而之后一年多的时间，我司的电缆陆续收到国内外工程投诉，损失约20万（保守的数字）。 教训： 1）在准备不充分的情况下，接风险大的业务。（合同评审） 2）新产品开发不合格的情况下，强制使用。（新产品开发控制） 3）员工对产品

4、制作工艺不熟悉。（员工培训与发展）,a,5,第一部分、我司案例分析,案例3： 2005年左右，我司的装箱业务受到C公司的大量投诉。首先是交不了货，经常完成不了台帐，欠交长期发生，导致C公司资材经常开罚单，并威胁收回该业务。其次是质量投诉暴增，单月投诉达到180单，日均10多单。当时的现状是工人连续通宵，装箱工艺混乱，现场永远都有欠料。据C公司品质人员透露，C公司当年的工程三包费用达到20003000多万，而我司的产品在所有箱头不良中排名第一。 教训： 1）工人的工作强度太大，无法保证产品质量。（工作环境） 2）无装箱工艺规范。（生产和服务的提供） 3）材料采购周期及策划无序。（产品实现的策划）

5、 4）品质改进很难推进。（改进）,a,6,第一部分、我司案例分析,案例4： 2007年时候，我司制作的一安全电缆被工程投诉。而之前我司按该错误方法已经制作23年，一直没有反馈说有问题。后来才知道，该电缆是在电梯困人时才用到。按C公司要求我司对该电缆几年来的产品全部更换。中间曾有人看图纸后提出异议，但均被23年的经验驳回。 教训： 1）未经验证的的经验未必就代表正确，只有图纸文件指引才是正确。（产品的监视和测量、生产过程的实现）,a,7,第一部分、我司案例分析,案例5： 2005年时候，我司开始制作C公司一体化操纵壁。在刚开始生产的时候，我司针对旧工艺提出降成本建议，C公司技术口头答应，但未有任

6、何人签字，C公司原图也未做任何改动。到2007年左右，开始大批量接到工程投诉说AB胶脱落，至此，C公司判定我司未严格按照C公司图纸制作，之前的口头承诺遭到一致否认。我司损失惨重。类似问题还有紧急救援装置 。 教训： 1）任何修改或技术疑问在我司没有把握验证的情况下均应得到客户的书面认可。（设计与开发） 2）任何修改都应有工艺验证和确认方可实施。（设计与开发） 注：技术和工艺要么不出问题，要出问题，其影响面和损失都要比一般质量问题大的多。,a,8,第二部分、国内大的案例,案例1： 三鹿、蒙牛以及整个中国乳业乃至食品行业在经过三聚氰胺时间后，整体萎缩。三鹿破产，高层被判刑，蒙牛、伊利等都举步维艰。

7、23日，蒙牛乳业发布公告称，受三鹿奶粉事件影响，蒙牛乳业全年预计亏损9亿元，而2007年全年，蒙牛乳业净赚9.36亿元，而伊利据说亏损达30亿。可以想象仅仅是为提高蛋白质含量数据，而对自身产生毁灭性打击，这种后果有哪个当事人能预料到呢。 教训： 1）新产品未进行严格验证确认。（设计与开发） 2）发现问题后没有及时正确处理，而采取遮掩攻关等手段，未认识到问题的严重性。（纠正预防）,a,9,第二部分、国内大的案例,案例2： 08年8月2日美泰公司向美国消费者安全协会提出召回96.7万件塑胶玩具，并在外界压力下披露了制造商的名字，即佛山市利达玩具有限公司（下称佛山利达）。该企业副董事长，港商张树鸿在

8、召回事件的连番压力后，于11日在自己的工厂自杀。 问题出在了油漆供应商东兴新能源公司未能把好采购这一关。东兴新能源从四年前就开始向利达公司供应玩具油漆，一直没有质量问题。今年4月初，东兴在生产油漆过程中出现黄色色粉缺口，为尽快采购，就在网上找到了一家东莞厂家，叫东莞众鑫色粉厂。然而，该厂向东兴提供的是假无铅色粉证书。东兴见出具的相关执照、认证资料齐全，也未能辨别真假，就在4月10日进了货。按程序规定，进了色粉后要到检测机构认定，佛山没有，要拿到广州检验，而且需要510个工作日才出结果。东兴考虑到作为下游供应商，迟提供一日便会给利达公司带来停工的损失，就省略了这个环节。从4月19日开始一点一点地

9、使用到生产线上，到6月中旬后美国美泰公司驻中国化验室开始抽检出不合格，大约使用了200公斤。 由此可以看出，佛山市利达玩具有限公司“贴牌”加工美国美泰公司下属的费雪公司的玩具产品由于“油漆金属铅超标”被大批量召回，继而造成公司停业，损失3000万美元，公司合伙人张树鸿上吊自杀这个责任不是生产加工企业一家的责任。美国的销售商、委托加工商和合作企业、出口商、原材料供应商、生产企业以及商检部门都有不可推卸的法律责任。 教训： 1、新的原材料没有经过严格验证就投入生产，结果带来灾难性结果。（采购过程与采购产品的验证） 2、赶工期怕停工，怕客户罚款，从而在产品质量上冒风险，结果把自己赔了进去。（我们公司

10、同样有类似现象）,a,10,第二部分、国内大的案例,案例3： 1997年6月27日中国北京东方化工厂爆炸事故，造成9人死亡，39人受伤，直接经济损失1亿多元；经过大量调查取证，采用计算机模拟分析，事故的直接原因是操作工误操作所致。操作工在从铁路罐车经油泵向储罐卸轻柴油时，由于开错了阀门，使轻柴油进入了满载石脑油A罐，导致约637m3石脑油从A罐顶气窗溢出。溢出的石脑油及其油气在扩散中遇到明火，产生第一次爆炸和燃烧，继而引起罐区乙烯罐等其他罐的爆炸和燃烧。 教训： 1）东方化工厂安全生产管理混乱，岗位责任制不落实（职责与权限） 2）罐区自动控制水平低是事故的间接原因（运行控制）,a,11,第二部

11、分、国内大的案例,案例4： 05年12月20日，广东北江韶关段受到镉污染，韶关、清远、英德三个城市的饮用水受到威胁，部分城市自来水供应已经停止。事故原因系韶关冶炼厂在检修期间污水处理缩短工期，严重超标排放所致。此次事故引起中国政府各级领导人的高度重视。国家环保总局副局长张力军已亲率环保、城市、供水、卫生、农业等领域的十四位专家赶往英德，并汇合广东省有关部门在英德成立了北江水污染处理总指挥部，指挥事故处理工作。广东省省长黄华华二十二日也从广州赶往英德，副省长许德立也结束在外国的访问提前赶回。据调查组初步调查表明，韶关冶炼厂此次事故属其检修期间的一个意外，当时，该厂的污水处理本应用三天时间完成，但

12、有关人员未按规定程序进行处理，仅用一天时间就结束排污处理，导致一千多吨高浓度污水直接排入北江。事故原因通过有关渠道上报中国国务院。本次事故已导致韶关冶炼厂二十二日开始全面停产整顿，直接经济损失逾五千万元人民币，间接经济损失则超过一亿元。 教训： 不按规定程序进行处理(对应我们公司有乙炔、油漆等化学品的泄漏、燃烧、爆炸风险，冲床风险),a,12,第三部分、大家对体系的误解,1、凡是遇到有问题不知道该怎么做的时候，都问体系管理员。 解释：一个公司应该包含很多体系，如财务体系、市场管理体系、生产管理体系、人力资源管理体系、质量管理体系、环境及职业健康安全管理体系等等。我司现有的体系涉及范围仅仅到质量

13、、环境和职业健康安全这些方面，至于其他超出这些范围的工作事宜在我司现有体系里面是无法解释的。 2、大家都以为体系就是体系人员编出来的文件，自己只是执行而已。 解释：实际情况是，这些流程主要编制人员应该是主管部门，而不是体系人员。体系人员不过是一个文员而已，主要内容还是要流程主管及相关部门确认，体系人员负责组织语言，确定不偏离标准要求就可以。每个流程编制的时候，我都要征询大家意见，有时候大家觉得麻烦，怕看标准怕看流程，很多时候大家都是没有意见，这样的直接后果就是流程可操作性不强。,a,13,第三部分、大家对体系的误解,3、按照标准要求做太麻烦，在我们公司很难做到，应灵活一点吧。 解释：如果不按照

14、标准做，风险如何规避。如果公司可以接受这个风险，只要领导批准，我们当然可以不去追究。局限于位置、层面、视野的关系，体系人员显然无法做出这个决定。 4、大家有时候很容易把体系当成是一个文字游戏，认为只要大家把眼前的事情完成，解决问题了，置体系流程于不顾又何妨。 大家没做过品质可能不知道，其实很多大的质量、环境和安全健康问题的产生就是那些前期没有按照流程走过而留下隐患的爆发。这就像有很多定时炸弹，你不知道他什么时候爆炸，或许他会失效，会炸不到人，但定时炸弹多了，终究会炸到人的，有时会炸了我们自己（比如三鹿，阜阳没问题，三聚氰胺就出问题，还有北江污染, R型变压器问题）,a,14,第三部分、大家对体

15、系的误解,5、品质仅仅是生产出来的，其他都不是关键因素。 解释：其实品质不单单是生产出来的，也是培训得来的，只有完善好工艺指导和培训，才能说品质是生产出来的。大家看看有些大公司都大手笔建立完善的培训机制和设施，C公司专门建设一个培训大楼，每周都有培训。IBM公司每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占到每年营业额的1%-2%（IBM2008年营业额为1036亿美元）。工艺设计的合理、完善后，培训得及时有效性，是品质制造出来的前提。 6、有时候，我们在推进体系流程制度的时候，大家都能提出一些事情来证明体系流程制度的不合理。 解释：任何制度都有利有弊，世上没有十全十美的人，同样也没有十全十美的制度。

16、所以，我们体系各流程制度在推进过程中，肯定有弊端，工作习惯地改变，流程地僵化，局部效率地降低等等。但我们绝不能因噎废食，我们要全面评估推进体系流程制度的益处与弊端对比，如果利大于弊，则当力推，如果弊大于利则应优化后直至利大于弊。我们要把好的经验以文字的形式留下来，不断优化，形成一个持续改进的体系。就像总统选举一样，不可能有100%的支持率，总有反对派，而且不在少数。同样，我们推进体系流程的时候，不可能让所有人所有部门都满意，但只要有助于公司总体发展，规避大部分风险，个别部门的利益还是要牺牲的。华为在学习西方先进管理方面的方针是：先僵化，后优化，再固化，或许我们可以借鉴。,a,15,第四部分、关

17、于制度,我心目中对各类企业有个归纳：三流企业靠人才，如果一个企业太依赖于某个人的话，它就只能算做三流企业。二流企业靠机制，机制会把人的作用切成无数的碎片，因此谁走了都不会影响企业的发展。而一流企业则是靠文化来管理的，机制不能挖掘出人的潜力，但文化却能做到。我到了微软以后，感觉微软比我想象的要深奥得多，它是靠一种文化在管理着。（我们还只是第二个层次的初级阶段） 在微软总部的初期管理实践，也使我反思自己当年的软件公司存在的问题。为什么我的软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题。 10个人的企业的管理模式，是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业时只有10个人，可以接受那种家庭

18、式的管理。企业老板就像父亲一样，是家中的权威，一切都可以由他说了算。但当公司发展到100个人的规模时，就已经超出了他的能力范围。这时不是只有权威就可以了，你还需要有策略、有方向，这就是一个管理模式的问题。 在微软，虽然大家都很相信比尔盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威在企业的日常管理中是感受不到的。即使我后来做到了微软中国区总裁，平常我还是根本看不到他。从这个意义上讲，微软已经完全超出家族式的管理模式，微软公司真正的权威是它的管理机制，微软的管理理念是通过一套规范的流程来实现的，它的成功之处就在于此。 -连载小程序员的大梦想:唐骏在微软总部的日子,a,16,第四部分、关于制度,我们

19、在打羽毛球时发现，不经过正规训练也可以打的不错，比如何丹，美国篮球有阿尔斯通（街球王）。但如果他想进一步提高的话，或者想在正规比赛中获得好成绩，就必须学习正规的步法、发接球等。你有看过阿尔斯通在NBA里用街球方式来打球么，没有。同样一个中小企业，在市场竞争不激烈，员工素质较高或较为勤奋的情况下，即使制度建设落后，企业照样可以活下去。可一旦市场竞争激烈了，或企业想进一步发展，这个时候如果制度建设跟不上的话，企业必定会被市场淘汰，或者仅仅维持正常运转。 制度是什么，制度就是把先人的经验文字化，然后根据周边环境的变化而不断优化。它可以避免我们重复犯个人主观意识的错误，规避风险，持续稳定发展。 -制度

20、的意义,a,17,第四部分、关于制度,比如三鹿奶粉的品质问题，阜阳大头娃娃就有三鹿，他们认为在阜阳攻关能攻下来，这次也应该没问题。奶粉中有三聚氰胺，三鹿高层不知道么，肯定知道，他们认为没问题。是他们蠢么，肯定不是，能把一个小加工厂在短短20年左右的时间发展成一个上百亿的企业集团，你能说他蠢么？那你能说他制度建设不好么，肯定不是，这么大规模的企业没有完善的制度是无法运行的，关键是他在这个品质问题上绕开了制度，存有侥幸心理，结果就自断前程。上面说的是大的风险。 小的风险就比如我司以上事例，你以为上述案例的风险大家没看到么？不是，大家都知道，但侥幸心理，以及过于自信干扰了他们的正常判断。很多主观意识

21、风险的产生都是聪明人，要不怎么会有淹死会水的居多，不会水的反而淹死的少呢？一次闯红灯没问题，两次没问题，于是就认为永远不会有问题，结果他必定会出问题。小的方便带来终生不便，在企业内部也存在类似现象。这就好象我们识别危险源一样，需要综合评价。 -制度与执行,a,18,第四部分、关于制度,我们的体系说白了，也就是一大堆有着互相联系的规章制度文件组成。体系就是“写我所做，做我所写”。我们现在推行的体系是世界各国企业经验的总结，也被我们国家相关机构认可，大力推广，从这个层面来看，推行体系对我们来说是绝对有必要的。他给你一个大的框架，只要你不走出这个大的框架，内部还是给我们很大的自由空间，以适应不同公司

22、不同行业的实际情况。只要我们不走出这个大的框架，企业经营一些大的品质、环境、职业安全健康风险基本上可以规避。 -体系与制度的关系,a,19,第五部分、体系定义,体系定义：相互关联或相互作用的一组要素。 体-意为整体，其中包含很多要素；系-意为相互关联，也就是说，各个要素之间不是孤立存在的，它们是相互关联的。以一个企业为例（不论生产什么产品），它是一个整体，组织内有生产、质量、销售、技术、采购等等要素，这些要素之间是相互关联、相互制约的。它们共同存在，都是组织的一部分。 体系的作用：最大限度地规避企业品质、环境、职业安全健康经营风险，保证企业持续稳定发展 。,a,20,第六部分、质量管理体系,I

23、SO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，我把它再简化为“112 344 568” 、一个精髓：说、写、做一致； 、一个中心： 以顾客为中心 、两个基本点：顾客满意和持续改进； 、三个特性：适宜性、充分性、有效性。 、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。 、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。 、五大模块：（1个总过程，4个大过程）： 质量管理体系； 管理职责；资源管理； 产品实现； 测量、分析和改进 、六个文件：ISO9000：2000版标准明确提出的6个程序文件

24、必须制订： 文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。 、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。,a,21,第六部分、质量管理体系,八项原则的内容、作用及目的。 内容：以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。 作用：八大原则是改进业绩的指导思想。 目的：帮助组织获得持久成功。,a,22,第六部分、质量管理体系,一、以顾客为关注的焦点 企业依存于顾客。因此，企业应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求

25、并争取超越顾客期望。 任何组织（工业、服务业或行政组织）均提供满足顾客要求和期望的产品（包括软件、硬件、流程性材料、服务或它们的组合）。 如果没有顾客，组织无法生存。 因此，任何一个组织均应始终关注顾客（包括内部顾客），将理解和满足顾客的要求作为首要工作考虑，并以此安排所有的活动。顾客的要求是不断变化的，为了使顾客满意，以及创造竞争的优势，组织还应了解顾客未来的需求，并争取超越顾客的期望（不要期望客户降低要求） 。 以顾客为关注焦点可建立起对市场的快速反应机制，增强顾客的满意和改进顾客的忠诚度，并为组织带来更大的效益。,a,23,一、调查、识别并理解顾客的需求和期望： 顾客的需求和期望主要表现

26、在对产品的特性方面。但有些要求也表 现在过程方面，如产品的工艺要求。公司应该辨别谁是我们的顾客，并判断顾客的要求是什么。用公司的语言表达顾客的要求，了解并掌握这些要求。,第六部分、质量管理体系,顾客需求和期望,产 品 的 符 合 性,产 品 的 可 信 性,产 品 的 可 用 性,产 品 交 付 能 力,产 品 售 后 服 务,产 品 的 价 格,产 品 寿 命 周 期,a,24,二、确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合： 最高管理者应针对顾客现在和未来的需求和期望，以实现顾 客满意为目标，确保顾客的需求和期望得到确定，转化为要求并 得到实现。 GB/T19001-2008标准要求最高管理者

27、建立质量目标时应 考虑包括产品要求所需的内容，而产品要求主是顾客的要求，这 些要求恰好反映了公司如何将其目标与顾客的期望和需求相结合。,一、以顾客为关注的焦点（B）,了解顾客现 在和未来的 需求和期望,确定并转化 顾客的需求 和期望,与公司的质 量目标结合 起来,实现顾客的 需求和期望,a,25,三、确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望： 组织的全部活动均应以满足顾客的要求为目标，因此加强内部沟通 确保组织内全体成员能够理解顾客的需求和期望，知道如何为实现这种 需求和期望而运作。 GB/T19001-2008标准要求质量方针和质量目标要包括顾客要求， 在组织内得到沟通和理解，并进一步要求最高管

28、理者应建立沟通过程， 以对质量体系的有效性进行沟通。,一、以顾客为关注的焦点（C）,顾客的需 求和期望,变更的需 求和期望,顾客投诉 信息,顾客满意 度信息,内部沟通,质量会议、文件宣导、技术指导,a,26,四、测量顾客的满意程度并采取相应的活动或措施： 测量顾客满意度的目的是为了评价预期的目标是否达到，为进一 步的改进提供依据。顾客满意程度的测量或评价可以有多种方法。测 量和评价结果将给出需要实施的活动或进一步的改进措施。 GB/T19001-2008标准明确要求监视和测量顾客满意。组织可以 借助数据分析提供所需的顾客满意的信息，进一步通过纠正和预防措施 达到持续改进的目的。,一、以顾客为关

29、注的焦点（D）,顾客投诉与抱怨,顾客走访或问卷调查,顾客满意度的测量,相关市场或消费者组织,对收集到的信息必须加以分析，评价组织质量管理体系目前的成绩、 与顾客和市要求的差距、在竞争中所处的位置，最终作出改进的决策。,a,27,五、系统的管理好与顾客的关系： 组织与顾客的关系是通过组织为顾客提供产品为纽带而产生的。良 好的顾客关系有助于保持顾客的忠诚，改进顾客满意的程度。系统地管 理好与顾客的关系涉及许多方面。,一、以顾客为关注的焦点（E）,顾 客 关 系 管 理,顾客沟通程序,顾客财产管理,提供合格产品 并实施防护,顾客满意调 查及数据分析,提出了与顾客如何进行联络与沟通,可在顾客中建立良好

30、的信任,可持续使顾客对组织满意,可为持续改进顾客的关系提供重要的信息,a,28,领导者确立企业统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持员工能充 分参与实现企业目标的内部环境。 在企业的管理活动中，可分为制定方针和目标、规定职责，建立体系， 实现策划，控制和改进等活动。质量方针，质量目标构成了企业宗旨的部 分，即企业预期实现的目标。而企业与产品实现及有关的活动形成了企业 的运作方向。当运作方向与企业的宗旨相一致时，企业才能实现其宗旨。 企业的领导作用体现在：将企业的运作方向与企业宗旨统一，使其一 致，并创造一个全体员工能充分参与实现组织目标的内部氛围和环境。 运用“领导作用”原则，企业通常采取下列有

31、意义的措施，以确保员工 主动理解和自觉实现企业目标，以统一的方式来评估，协调和实施质量活 动，促进各层次之间协调，从而将问题减到最少。,二、领导作用,a,29,二、领导作用（A）,二、考虑所有相关方的需求和期望： 企业的成功取决于能否理解并满足现有潜在的顾客和最终使用者的当 前和未来的需求和期望，以及能否理解和考虑其他相关方的当前和未来的 需求和期望。企业的最高领导者应将其作为首要考虑的事项加以管理。顾 客和其他相关方的需求和期望在企业内得到沟通，为满足所有相关方的需 求和期望奠定基础。,增强顾客满意度 识别顾客明确的或隐 含的需求和期望。,向全员传达满足 顾客和法律法规要 求的重要性,顾客需

32、求及期望 、供方情况变化信 息的及时沟通。,考虑所有相关方的需求和期望,a,30,二、领导作用（B）,二、为企业未来描绘清晰的远景，确定富有战略性目标： 企业需要建立未来发展的蓝图，确定远景规划。质量方针给出了这一蓝图，目标具有可测性、战略性、可实现性是其重要特点。企业的领导者应设定符合这种特点目标，为组织实现远景规划，实现组织的方针提供基本保证。,制定质量方针 和质量目标,在相关职能和 层次上分解质 量目标,考虑产品的质 量要求，设定 质量目标值,依据质量方针 制定质量目标 并定期评审,确定与检讨企业的远景规划,领导作用 的体现,a,31,二、领导作用（C）,三、在企业内建立价值共享，公平公

33、正和道德伦理观念： 在企业的所有层次上建立的关系，很大程度上取决于企业的管理文 化。管理文化是将一个企业的全体成员结合在一起的行为方式和标准， 他代表了该企业的目标、信念、道德伦理价值观，也反映了企业处理内 部和外部事务的基本态度，因而管理文化直接影响管理活动的成效。 企业的领导者可以通过管理文化在组织层次上建立共同价值观，公 平公正和道德伦理观念，重视人才，重视每个人，树立职业道德观念， 创造良好的人际关系，将全员活动的方向统一到企业的方针，目标的方 向上。,a,32,二、领导作用（D）,四、提供所需的资源和培训，赋予职责范围内的自主权： 领导者应充分调动全员的积极性，发挥全员的主观能动性。

34、应规定组织的职责、权限，赋予员工职责范围内的自主权。通过培训提高员工的技能，为其工作提供合适的资源，创造适宜的工作条件和环境。评估员工的能力和业绩，采取激励机制，鼓励创新。,在层次和范围 内传达职责和 权限,适当教育及培 训，确保能胜 任相应的职责,提供适合的资 源、创造适宜 的工作条件和 环境,员工能力及业 绩的评估，建 立良好的激励 机制,提供充足的资源、培训及适宜的环境,a,33,三、全员参与,各级人员都是企业之本，只有全员的充分参与，才能使他们的才干 为企业带来收益。 人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。人的积极性、主观能 动性、创造性的充分发挥，人的素质的全面发展和提高，即是有效

35、管理 的基本前提，也是有效管理应达到的效果之一。 企业的质量管理是通过组织内各职能各层次人员参与产品实现及支 持过程来实施的。过程的有效性取决于各级人员意识、能力和主动精神 随着市场竞争的加剧，全员的主动参与更为重要。人人充分参与是企业 良好运作的必需要求。而全员参与的核心是调动人的积极性，当每个人 的才干得到充分发挥并能实现创新和持续改进时，企业将会获得最大收 益。,a,34,三、全员参与（A）,一、全员应了解自身贡献的重要性及其在企业中的角色： 每个人都应清楚其本身的职责，权限和相互关系，了解其工作的目 标，内容以及达到目标的要求、方法，理解其活动的结果对下一步以及 整个目标的贡献和影响，

36、以利于协调开展各项质量活动。 企业应以适当的方式（例如制定岗位质量责任制）规定部门内岗位的设置及各岗位的职责、权限和相互关系。 制定各层次的职责、权限和相互关系时，应充分考虑能否促进各项质量管理活动的协调并有效实施为准则。 将职责、权限的规定在相关层次、范围内传达，使之理解并互相沟通。,a,35,三、全员参与（B）,二、应当以主人翁的责任感去解决各种问题： 许多场合下，一些员工的思想和情绪呈现较大的波动，一旦做错了 事，往往倾向于发牢骚，避责任，也往往试图把责任推卸给别人，因此 大家都应克服及预防这种不良心态，把无论何时都有可能发生的此类借 口消灭在萌芽中。更提倡大家充分发挥主人翁意识，希望每

37、个人在各自 的岗位上树立责任感，充分发挥个人的潜能。 明确规定各岗位的职责、权限及相互关系，并在各层次内传达； 适当培训教育，巩固全员对自身职责、权限及相互关系的认识； 可以通过数据分析给出正确的工作方法，使全员能以主人翁的 责任感正确处理和解决问题。,a,36,三、全员参与（C）,三、自订目标、自评业绩，增强自身能力、知识和经验： 每个人都可以从自己的工作业绩中得到成就感，并意识到自己对整 个企业的贡献，也可以从工作的不足中找差距以求改进。 在以过程为主线的企业活动中，应授予全员更多的自主去思考，大 家不仅应加强自身的技能，还应学会在不断变化的环境中判断、处理问 题的能力，即还应增强知识和经

38、验，以确保自己有足够的能力胜任自身 的工作职责。 大家应不断加强质量意识、职业道德、以顾客为关注焦点、持续改 进和敬业精神的学习，提升自身的积极性和责任感，为提升公司的市场 竞争力及顾客满意作出最大的努力。,a,37,四、过程方法,将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期 望的结果。 通过利用资源和实施管理，将输入转化为输出的一组活动，可以视 为一个过程。一个过程的输出可直接形成下一个或几个过程的输入。,流程 介面（活动中的相 互关系或相互作用,输入,包括资源： 人、机、物,程序 （执行该活动或流程的方法）,监测及量度的机会 （在流程开始，过程中及之后）,输出,希望得到的结果,产

39、品,流程的有效性： （取得计划中的成果之程度）,流程的效率： （取得成果与使用的资源之关系）,a,38,四、过程方法,过 程 方 法,基 于 每 个 过 程 考 虑 其 具 体 的 要 求,资源的投入,管理的方式,管理的要求,测量的方式,有 机 地 结 合 并 作 出 恰 当 的 考 虑 与 安 排,更有效地使用资源,降低成本,缩短周期,掌握产品实现的全部过程,掌握过程之间内在关联,获得最佳改进的机会,a,39,四、过程方法（A）,一、为了取得预期的结果，系统地识别所有的活动： 活动决定输出结果。为了确保结果能满足预期的要求，必须有效地 控制活动。因而识别活动，特别是系统性地识别所有相关的活动

40、，全面 考虑企业的产品实现的所有活动及其相互关联，可以使企业采取 有效的方法对这些活动予以控制。,产品实现 策划的活 动要求,系充识别所有的活动（实例）,产品要求 评审（订 单/合同）,设计开发 策划,采购过程,生产和服 务提供,a,40,四、过程方法（B）,二、管理活动的职责和权限，分析和测量关键活动的能力 活动对输出结果起着重要作用，所以这些活动应在受控状态下进行。 因此必须先确定如何管理这些活动。首先要确定实施活动的职责和权限， 并予以管理。 例如：设计和开发活动对企业提供的产品起着关键的作用，因此应 规定设计和开发的职责与权限。 掌握关键活动的能力，将有助于了解相应的过程是否能完成所策

41、划 的结果。因此，GB/T19001-2008标准要求企业采用适宜的方法确认、 分析和测量关键活动的能力。,分析和测量关键活动的能力,生产和服务提供过程的确认,监视和测量装置的控制,过程的监视和测量,a,41,四、过程方法（C）,三、识别企业职能之间与职能内部活动的接口 通常，企业会针对实现过程的不同分过程（或阶段），设置多个职 能部门承担相应的工作。这些职能可能会在过程内，也可能涵盖一个或 多个过程。 职能之间或职能内部活动的接口，即为过程间的接口，因此识别这 些活动的接口，会有助于过程顺利运行。 在质量管理体系活动中，内部沟通为管理这种识别接口的活动创造 了条件。例如： 设计和开发这一典型

42、的活动，识别并管理参与设计的不同小组之间 的接口，将使设计和开发的输出符合顾客的要求。 又如采购活动中，识别并管理与采购过程相关连的接口（车间、计划、仓库），将使采购活动输出符合企业生产需求的物料。,a,42,四、过程方法（D）,四、注重改进企业活动的各种因素，如资源、方法、材料 当资源、方法、标准等因素不同时，企业的活动将会有不同的运行 方式，因而输出的结果也不相同，或有差异。因此，企业应注重并管理 这些会影响或改进组织活动的诸多因素。例如：,识别、确定企业运作所需的合适的 资源（人力、基础设施、工作环境）,为确保有能力生产 或提供合格的产品,要求,应对采购的全过程实施控制（采购 过程、采购

43、信息、采购产品的验证）,为确保采购的材料 符合要求,要求,应注重并管理与产品相关的信息， 制订作业指导书（并进行受控）,为确保生产和服务 策划活动符合要求,要求,a,43,五、管理的系统方法,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于企业提 高实现目标的有效性和效率。 企业成功的运作，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。这里 的“系统”的含义是指将企业中为实现目标所需的全部的相互关联或相互 作用的一组要素予以综合考虑。要素的集合构成了系统。 质量管理体系的构成要素是过程。一组完备的相互关联的过程的有 机组合构成了一个系统。对构成系统的过程予以识别，理解并管理系统， 可以帮助企业提高

44、实现目标的有效性及效率。这是一种管理的系统方法， 其优点是可使过程相互协调，最大限度地实现预期的结果。 理解这一质量管理原则的关键在于：对构成系统的要素（即过程） 予以识别并控制，有助于实现企业的管理目标。,a,44,五、管理的系统方法（A）,一、建立一个体系，以最佳的效果及效率实现企业目标： 每个企业都有自己的目标，而目标依赖于管理活动来实现。但管理 应当有系统性，这可通过构造一个体系并运作来实现。一个良好的体系 是高效地实现目标的保证。质量管理体系标准为建立这样的体系提供了 系统的方法和逻辑步骤。,目标,过程,过程,过程,过程,过程,达成,对这些由若干过程组成的体系进行管理,体系,a,45

45、,五、管理的系统方法（B）,二、理解过程间相互依赖的关系，确定管理职责： 过程的相互作用和相互依赖关系通常表现在某个过程的输出是下一 个过程的输入。 质量方针和质量目标构成企业总目标的重要组成部分。最高管理者 和全体员工应理解总目标对我们的意义，以及在实现目标过程中各自的 作用和责任。通过明确职能，确定责权，沟通了解，从而减少或消除由 于职能交叉和职责不清导致的障碍，提高过程运行的效率。 对企业而言，各部门之间的工作是相互关连的； 但各部门之间都有明确的职能划分，以便实现各自的职能管理； 企业的运作过程中，需要各部门协调合作，有效沟通才会顺利； 每个人员都应清楚自己的工作职能，以及自己的工作与

46、其它的 部门或人员之间关系，更应了解出现异常时沟通的对象及方法。,a,46,五、管理的系统方法（C）,三、配置资源，设定目标，确定体系的运作方式： 最高管理者及整个企业应保证产品实现过程和支持过程有效运作所 需的资源并应确保得到这些资源。包括人力资源、设备资源、工作环境 及信息资源等。,总 目 标,分目标一,分目标二,分目标三,过程期望的结果及所达到的要求的准则,确定过程的运作方式,确定如监视、测量及分析过程活动,确保提供活动过程中必需的资源,改进方面及方法、数据收集、分析及使用,a,47,五、管理的系统方法（D）,四、通过测量和评估、持续改进体系： 持续改进体系可以在企业的各个过程中用PDC

47、A循环方法实现。按 照企业的总目标，设定各特定过程的分目标，并实施过程，对照目标对 产品要求或顾客要求测量和监视并报告结果，最后采取措施，持续地改 进过程的业绩。对子系统和总系统，也可以采用PDCA方式来改进体系。 为达成上述目的，需要确定： 怎样监视过程的业绩，包括过程能力和顾客满意； 需要何种测量监视手段； 如何分析信息以及从信息分析中得到什么结果； 如何改进该过程； 需要采取何种纠正措施和预防措施； 这些纠正措施和预防措施是否得到实施且有效。,a,48,五、区分过程方法与管理的系统方法,管理的系统方法和过程方法既有区别又是紧密联系的。 管理的系统方法 过程方法 显然，过程方法是管理的系统

48、方法的基础。管理的系统方法是将相 关的各个有效运行的过程构筑成一个有效运的体系，从而高效实现目标。,侧重于研究单 个的过程，即 过程的输入， 输出，活动及 所需的资源， 以及该过程和 其相关过程的 关系,侧重于研究若 干个过程至过 程网络组成的 体系，以及体 系如何有效地 实现组织的目标,二者研究的 对象都跟过程 相关，都可采用PDCA 循环方式，均着重于关注 顾客，并通过识别企业内关 键过程及随后对其展开持续改 进来增强顾客满意；目的都 是为了促进过程和体系的 改进以提高有效 性和效率,a,49,六、持续改进,持续改进总体业绩应当是企业的一个永恒目标； 事务是在不断发展的，都会经历一个由不完

49、善，直至更新的过程。 人们对过程结果的要求也在不断地变化和提高。例如对产品（包括服务） 的质量水平的要求。这种发展和要求都会促使企业不断的改进。 因此，企业应建立一种适应机制，使之能适应外界环境的这种变化 要求，使企业增强适应就是持续改进。企业的存在就决定了这种需求和 持续改进的存在，因此持续改进是一个永恒的目标。 持续改进是增强满足要求的能力的循环活动。改进的对象可以是质 量管理体系、过程、产品等。持续改进可作为过程进行管理。在对该过 程的管理活动中应重点关注改进的目标及改进的有效性和效率。 持续改进作为企业的一种管理理念和价值观，在质量管理体系中是 必不可少的重要要求，它有助于提高企业的业

50、绩，增强企业竞争能力。,a,50,六、持续改进（A）,一、在企业范围内采用一致的方法持续改进总体业绩：,质量方针,质量目标,内部审核,管理评审,数据分析,质量管理体系信息,过程信息,产品信息,其它信息,针 对 问 题 采 取 纠 正 预 防 措 施 活 动,持续改进,a,51,六、持续改进（B）,二、为全员提供有关持续改进的方法和手段的培训： 持续改进是一个制定改进目标，寻求改进机会，最终实现改进目标 的循环过程。过程活动的实施必须采用合适的方法和手段，例如质量管 理体系审核、使用统计技术进行数据分析等。而这些方法和手段的应用， 需要通过适当的培训来实现。 在持续改进过程中 应活用PDCA管理

51、循环 来帮助实现改进的目标。 每一轮改进活动都应该 先建立相应的目标，以 指导和评估改进的结果。,制定持续改进 的目标与计划,按计划实施 该目标内容,按计划内容评 审实施结果,改进不足之处 并持续改善,P,D,C,A,a,52,七、基于事实的决策方法,有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上。 成功的结果取决于活动实施之前的精心策划和正确的决策，决策是 一个在行动之前选择最佳行动方案的过程。决策方案水平也决定了某一 结果的成功与否。 决策作为过程就应有信息或数据输入。当输入的信息足够且可靠， 也就是能准确反映事实，为决策奠定了重要的基础。而决策过程中的活 动应包括一些必不可少的逻辑活动。如为决

52、策的活动制定目标，确定需 要解决的问题，实现目标应进行的活动，决策形成方案的可行性评估等。,制定活动 的目标,确定实现目标 应解决的问题 及相应行动,信息搜集与 分析,形成方案,评估方案 是否可行,输 入,输 出,分析处理,a,53,七、基于事实的决策方法（A）,一、确保数据和信息足够精确和可靠： 数据和信息的精确度和可靠性，是决策正确的保证条件。对记录的 控制是这一活动的具体要求。有效的沟通活动可以做到提供准确可靠的 数据和信息。对监视和测量装置的控制为测量和监控结果的可靠和准确 提供重要的保证基础。 二、确保数据和信息需要者能够得到相关的数据和信息： 这一点是有效决策能够进行的保证。在IS

53、O9001：2000中对记录 的保存为这一活动提供了保证条件。设计和开发输入的信息为设计人员 提供了所需的信息。,a,54,七、基于事实的决策方法（B）,三、使用正确的方法分析数据，做出合理决策并采取措施： 统计技术可帮助我们正确并准确地分析数据以得到恰当的信息用于 决策。 基于事实分析，将依据数据和信息分析所得到的结果与经验和直觉 平衡，可能会进一步判断，确诊结果的可靠性，依据可靠的结果所做的 决策是可行的。在此方案基础上采取措施，将获得满意的结果。,数 据,过程的监视和测量,测量、分析和改进要求,顾客满意的测量和监控,决 策,改 进,P,D,C,A,a,55,八、互利的供方关系,组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力： 供方提供的外购、外协件或外包加工与服务，构成企业向顾客提供 产品（或服务）的一个组成部分，因此处理好与供方的关系，关系到企 业能否持续稳定地提供顾客满意的产品，具有重要意义。对供方不能讲 控制，特别对关键供方，更要建立互利关系，这对企业与供方都有利。 供方或合作伙伴所提供的材料、零部件或服务对企业的最终产品有 着重要影响，供方或合作伙伴提供高质量的