何建立以绩效为导向的薪资制度

1、.,1,如何建立以绩效为导向的薪资制度,.,2,演示大纲,一、有效薪资制度之目标 二、如何确保薪资制度目标之达成 三、岗位分析、岗位说明与岗位评价 四、建立薪资制度之架构 五、岗位评价时应注意的事项 六、岗位评价中可能的盲点 七、选定岗位评价因素、总点数及权数 八、岗位评价委员会的责任 九、职级与岗位点数转换表如下： 十、职级及职称对照表,.,3,演示大纲,十一、薪资级距表 十二、同仁绩效与调薪对照表 十三、部门绩效与同仁调薪关联表 十四、公司绩效与年终奖金之关联表 十五、年终奖金的目标 十六、高阶领导特别奖金 十七、如何有效收集薪资信息 十八、岗位评价所使用之工具 十九、岗位说明书范本 二十

2、、人力资源管理体系,.,4,一、有效薪资制度之目标,在建立薪资制度时，首先要确定薪资制度之目标，依此目标，再规划其内涵；规划完成后，再依其预定之目标检视所规划之制度是否达成预定之目标。 （一）维持对内的公平性 （二）保证对外的竞争性 （三）反应绩效 （四）充分的弹性反应工作的改变,.,5,二、如何确保薪资制度目标之达成,为了确保薪资制度目标之达成，执行此项制度之专业人员应将建立薪资制度之架构予以规划，然后依次进行。 （一）岗位分析、岗位说明与岗位评价 （二）工具的运用与组织结构 （三）薪资调查 （四）薪资结构 （五）绩效评估 （六）薪资管理制度,.,6,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(1),

3、（一）岗位分析 1.岗位分析的意义与目的 （1）岗位分析是用来识别收集检视及纪录工作内容的一套制度。 （2）岗位分析是用来发展下列制度 a.岗位说明书 b.工作规划 c.工作分类 d.岗位评价,（3）岗位分析及其相关制度的应用 a.组织设计 b.遴选与任用 c.训练与发展 d.员工绩效管理 e.员工薪酬管理,.,7,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(2),2.岗位分析的程序 收集资料 （1）直接观察 （2）面谈 （3）确认 （4）批准,.,8,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(3),（二）岗位说明（请参考附件一） 1.岗位说明书的定义 （1）岗位说明书是一份文件 这份文件详细记载了一个工作的任

4、务、职责与任职资格。 （2）岗位说明书是一个管理工具 这个管理工具可用在人才招聘、调派、教育训练、绩效考核、工作规划等内部管理上。,.,9,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(4),2.岗位说明书作业流程 3.岗位说明书的格式（请参考附件二） 岗位说明书没有一定的标准，因应企业文化与企业需求而定。其基本格式有两种,.,10,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(5),（三）岗位评价 1.岗位评价的意义 是薪资制度中的一环，其目的在决定组织中每一种工作在与其它工作相比较时，其相对价值。 2.岗位评价作业流程（请参考附件三）,.,11,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价(6),3.岗位评价的功能 （1）提

5、供各职位在公司组织中之相对价值。 （2）根据职位职责内容所做之评价，可获致相对公平性。 （3）确定职位等级之差异水准。 （4）显示公司内各职位间之关系。 （5）建立公司薪资标准之规范。 （6）做为员工晋升标准之比较依据。 （7）使上司与部属在工作上之沟通更为具体。 （8）制定一种比较标准，便于与外界其它公司同一职位，作薪资比较。,.,12,四、建立薪资制度之架构,现代薪酬体系主要在强化三个主轴，即 （一）建立薪酬不是给付人、而系给付工作观念；及依对组织相对贡献度，而确定职位、职等、薪资结构。 （二）依员工个人、部门及公司绩效而决定其年度加薪之高低与奖金之给付。 （三）依市场薪酬决定薪酬策略。诸

6、如：,.,13,五、岗位评价时应注意的事项,（一）评价时针对职位内容，而不针对在职者个人条件。 （二）评价时，以相对贡献度而非以绝对贡献度做评价。 （三）评价时，可能做价值判断但为客观性价值判断。 （四）以标竿职位之相对性作为评价标准。 （五）评价过程中使用一致的标准。 （六）当工作内容变更时，应重新对该职位作岗位评价。,.,14,六、岗位评价中可能的盲点,（一）评价时，未能针对职位，而以在职者为评价对象。 （二）对岗位说明书未能详读，而以概念或印象为评价标准。 （三）受同一层级之先入为主所形成之非公平性比较标准。 （四）因该职位在职者为评价委员，而形成不公平性。 （五）长时间评价造成疲乏性疏

7、忽。 （六）摆不平干预了评价结果。,.,15,七、选定岗位评价因素、总点数及权数,(一)为了使岗位说明书(Job Description)能充份显现贵公司理念与文化，以及能充份发挥其功能，在岗位说明书建立前，应检讨贵公司本身所重视对工作的评估因素，以便影响员工之工作行为，而将各项要素设计在岗位说明书格式中。 (二)为了使工作小组成员在选定工作评估因素时，对各要素有所了解，除去将岗位评价(Job Evaluation)基本概念进行介绍外，对各项要素亦作定义性说明，以便工作小组成员在选定时容易了解。 (三)通常企业所用的因素大致约有20项左右 ，现在介绍其中七项，以便针对贵公司的需要加以选定。,.

8、,16,七、选定岗位评价因素、总点数及权数,（四）岗位评价因素、权数及点数分配表,.,17,八、岗位评价委员会的责任,（一）参与讨论并确认评价因素、点数及权数。 （二）参与讨论确认岗位说明书及岗位评价表格。 （三）接受岗位评价教育训练。 （四）进行岗位评价。 （五）协助顾问对评价结果做必要之修正。 （六）与顾问进行差异讨论并确认点数。 （七）与顾问商讨并确认职级建议表。 （八）会同顾问呈交岗位评价结案报告给高阶主管裁决。,.,18,九、职级与岗位点数转换表如下：,.,19,十、职级及职称对照表,.,20,十一、薪资级距表（请参考附件四）,.,21,十一、薪资级距表(2),以最低职级1为1，上下

9、各展开20%，如下图：,.,22,十二、同仁绩效与调薪对照表,.,23,十三、部门绩效与同仁调薪关联表,.,24,十四、公司绩效与年终奖金之关联表,注：如欲细分，则列表可分割每1%公司目标达成率的数值。,.,25,十五、年终奖金的目标,营收总额 税利/毛利 总产能（量） 生产力提升率 顾客满意度 重要战略项目达标率 营销达标率 (1)建议以34项量化目标，可以等量或以加权方式组合为100% (2)目标项目在当年第一季度前公布以作为同仁激励目标,.,26,十六、高阶领导特别奖金,除年终奖金外,安徽烟草公司可在下列23项情况下考虑给予高阶领导(9职级以上)年终特别奖励金以为奖励。 1重要项目指标按时或超前圆满完成 2毛利与营收远超过预期目标 3重大市场突破 4荣获国家奖励,.,27,十七、如何有效收集薪资信息(1),一、薪资调查之理由 1.因应外界薪资改变 2.建立薪资结构 3.分析与薪资有关的人事问题 4.企图估计竞争者之用人成本 5.基于善意响应参加 二、薪资调查取样之考虑 1.行业别与地区别 2.组织的大小 3.所需信息是一般性的或特定性的 4.参加调查公司之薪资特性 5.调查之职位,.,28,十七、如何有效收集薪资信