员工培训与职业生涯

1、.,1,Ch5员工培训与职业生涯管理,培训的概念及重要性 培训过程 培训方法和类型 职业发展与职业管理,.,2,教程内容,战略人力资源管理 Ch8战略人力资源管理,Part III,Ch1人力资源管理概论,Part I,Part II,人力资源管理的基本职能 Ch2工作分析 Ch3人力资源规划 Ch4招聘与测试 Ch5培训与开发 Ch6绩效管理 Ch7薪酬管理,.,3,培训与开发是通过向员工提供各种学习和发展机会使员工的知识、能力和业绩水平不断提高的一种有计划的、持续性的工作。,培训的含义,员工定位 orientation,员工发展 学习、培训、开发 learning、training、dev

2、elopment,职业生涯计划 career planing,员工进入,图：贯穿员工职业生涯的人力资源开发活动,.,4,培训的重要性,培训成本 摩托罗拉 工资4% 3亿$ 80 100小时，600门课程， 1/30（回报） 联邦快递 总费用3% 2.25亿$ 法国 工资3%5% 日本 工资6%,.,5,培训的重要性,人们加入一个组织后，通常会在其中度过自己一生的时代已经成为历史了。美国60年代开始，平均20岁的员工在其一生中预计变换工作6至7次；据统计，今天的大学生将在他们的一生中平均从事8到10份工作，而且多达3种职业。 人员的高流动性给组织带来了成本，据调查，85%的调查对象认为对可能的职

3、业发展不满是员工留在组织中的最大威胁。 培训不仅可以提高员工的知识、技能、工作动机，进而提高组织绩效，培训也提高了员工的可雇佣性，减少人员流失。比如，在员工可能的第一流失高发期，定位培训可以帮助员工适应环境和工作，降低流失。 培训是国家的战略武器 培训是公司的战略武器,.,6,组织分析-新需求，人数、要求 工作-内容、程序变化 个人-是否满足岗位要求，是否具备发展潜力（业绩分析和发展潜力分析） 采用方法 1.分析组织的战略规划和人力资源计划 2.业绩评估，发现机会，找出问题 3.经理人员访谈,培训过程 第一步人力资源开发需求分析,.,7,在明确了人力资源开发需求后，要建立人力资源开发目标，即员

4、工在完成培训和开发项目后，他们应该达到的工作标准或工作行为的变化。 人力资源开发目标必须详细具体，明确细致的目标是制定人力资源开发计划的基础，也是选择培训方法的基础。 一个人力资源开发项目是否成功有效最终要通过预期目标的实现情况进行评价。培训目标包括： 1、指导性目标：在培训计划中要学习的原理、事实和概念是什么？谁接受培训？何时进行？ 2、组织和部门目标：培训对组织的影响，如缺勤、离职、成本减少、生产率提高、质量管理等 3、个人绩效和成长目标：培训对受训人员个人的行为态度将产生什么样的影响？对个人成长产生什么样的影响？,培训过程 第二步建立人力资源开发目标,.,8,一个有效的人力资源开发项目考

5、虑 1培训内容的选择 培训内容是由人力资源开发需求和开发目标决定的，应该从三个方面考虑： (1)知识培训：技术培训、新产品培训、销售策略、财务管理、人力资源管理 (2)技能培训：设备使用、业务流程、计算机应用、英语培训、演讲与沟通技巧、团队合作 (3)能力培训：领导艺术、决策能力,培训过程第三步实施人力资源开发项目,.,9,2培训方式的选择 培训方式的选择取决于培训内容和接受培训的人员类型，应考虑： (1)内部培训还是外部培训? (2)在岗培训还是离岗培调? (3)学习方式的选择： 对于专业知识方面的培调可采用课堂学习、报告会、研讨会；操作机能培训主要采用在岗培训、学徒、模拟演练、角色扮演等；

6、管理能力培训和开发的形式有案例讨沦、经营决策模拟，在岗职位轮换等。 例： 飞机机械师 3-4年 理发师 2年 木匠 4年 汽车机械师 3-4年 X光技术人员4年,培训过程第三步实施人力资源开发项目,.,10,培训方法和类型-员工导引培训,新员工从加入组织到完全融入组织，成为组织中一名有效成员，被称为员工社会化过程。在这一过程中他们的心理状态和行为方式会发生一系列变化。可分为三个阶段：,进入组织初期 职业选择 理想的职业模式 求职 加入组织,社会化过程 接受现实组织 学习如何工作 重新定位自己,双方相互融合 组织认可新员工 新员工接受组织文化,导引培训有助于新员工消除紧张，适应组织环境，认识组织

7、文化，规范行为，了解工作任务，工作要求，工作回报，减少流失。,.,11,培训方法和类型一-员工导引培训,例：联想的岗前培训 入厂当天接受两小时的入厂教育； 新员工指导人制度，在三个月试用期内，安排有经验的老员工作指导老师； 试用期结束前一周封闭培训，了解公司文化、理念、产品、历史，发展方向等； 进入业务部门后，进行业务培训。,.,12,篇中案例：西门子4X6员工定位模式,新员工进入西门子公司后，公司都会为他们提供一揽子的岗前培训项目，即4X6员工定位项目。整个项目持续6个月。 4X6 项目指新员工进入公司后的试用期分为4个阶段：第一天（第一个6小时）、加入公司的前6天（第一周）、加入公司的前6

8、周、加入公司的前6个月。 难忘的第一天：加入公司的第一天，新员工所在部门要负责专人负责接待，协助办理手续；所需办公用品一切就绪；部门举办简单友好的欢迎会；赠送一件公司小礼品；,.,13,第一个星期：人事部为新员工安排一个“欢迎你加入西门子”的研讨会。人事部门会向新员工介绍公司概况、公司的业务发展、公司政策、以及新员工特别关心的人事政策。新员工所在业务部门会向新员工重点介绍业务部门的基本情况、业务范围及分工、组织机构、工作程序、以及新员工将要承担的工作任务。 加入公司的前六周：在这一时期，员工定位的主要任务是：帮助新员工逐步熟悉工作，帮助新员工逐步融入到组织中。通常，公司会安排一个有丰富经验的老

9、员工帮助指导其工作，即师傅带徒弟。,篇中案例：西门子4X6员工定位模式,.,14,加入公司的前六个月：见习期内，公司为新员工安排各种培训：技术培训、语言培训、工作方法培训等。经理人员要经常与新员工沟通，了解他们的困难和要求。见习期结束，经理人员要与新员工进行一次正式对话，征求新员工对培训计划、内容、方式的看法和意见，同时分析他们工作中的优势和不足，在此基础上制定新的工作计划和目标。,篇中案例：西门子4X6员工定位模式,.,15,培训方法和类型二-在岗培训,训练与辅导 工作轮换 工作调动 工作扩展,.,16,培训方法和类型三-离岗培训,培训与讲座 研讨会 案例研究 商业游戏 行为模仿 角色扮演

10、计算机辅助培训,.,17,管理开发（management development）是制对成为或继续做一名有效管理者所必需的经验、态度和技能的开发。 不同层次管理人员所需的技能,管理人员开发,（1）激励、沟通、协调 （2）工作知识、能力经验 （3）分析、综合、洞察、联想、判断,.,18,管理人员开发,首先确定管理人员净需求：利用管理人员清单 管理开发中使用的方法：角色替代安排、教练法、经验法、工作轮换、课堂培训（授课、案例研究法、事件法、商业化游戏）、评价中心、 例：国内知名管理咨询公司提供的培训 1、案例分析法：洗衣机毛刺案例 文秘和他发脾气的经理 2、沙盘游戏 3、上海宝刚，企业运营几大层次

11、，水晶塔 6、拓展训练等,.,19,职业生涯管理,为什么要进行职业生涯管理 人们加入一个组织后，通常会在其中度过自己一生的时代已经成为历史了。 美国60年代开始，平均20岁的员工在其一生中预计变换工作6至7次；据统计，今天的大学生将在他们的一生中平均从事8到10份工作，而且多达3种职业。 人员的高流动性给组织带来了成本，据调查，85%的调查对象认为对可能的职业发展不满是员工留在组织中的最大威胁。,.,20,篇中案例 小王的辞职,小王研究生毕业后进入国家机关，成为一名公务员。他对自己的工作非常满意，在工作中投入了极大的热情和精力，他的工作也赢得单位领导和同事的赞许和好评，曾被评为单位先进工作者。

12、 几年间他一直从事着同一个工作，他逐渐对工作产生厌烦。他开始困惑，他不知道自己的职业前程是什么。终于有一天他提出辞职。当人事部门接到他的辞职申请后为他感到非常惋惜，他早已被单位列为重点培养对象，而且马上就要提拔。 小王得到这一消息感到大惑不解，因为他工作以来从来没有领导和他谈过个人发展问题。几经考虑，小王还是做出辞职决定。,.,21,很多人都有类似小王这样的经历和感觉。现在许多单位想尽办法吸引人才，但很少将精力放在如何留住人才上，对于员工的职业发展更没有给予足够的重视，这是导致员工流失的一个重要原因。 如果公司帮助员工制定职业计划员工的士气就会高。 职业生涯管理是人力资源管理中的新概念和新领域

13、，是人力资源开发中一项重要工作。它帮助员工认识自身的兴趣、价值、优势和不足；获取工作机会的信息；帮助员工制定切实可行的职 业发展目标，并通过机会帮助他们实现职业发展目标。,篇中案例 小王的辞职,.,22,职业发展阶段,探索阶段 通常情况下，人们在二十岁左右时处于职业索阶段。在这一阶段，人们会根据自己的兴趣、爱好、对职业的认识和看法去选择未来的职业，接受必须的教育和培训。 但是，这段时期不少人实际并没有明确的职业目标，他们对自己也没有一个客观的判断，他们频繁调换工作，希望到能找自己理想的工作。 从组织的角度看，这段时期是员工流失的高发期，组织应该帮助他们调整工作的心态，尽可能快地适应新的工作和工

14、作伙伴。,.,23,职业发展阶段,立业阶段 经过一段时期的职业探索，员工开始对自已有一个客观正确的认识，知道自己的兴请趣、能力倾向及工作需求是什么，知道哪个职业更适合自己。他们选定了职业，工作处于相对稳定时期。 在这一阶段，员工的工作成就感和晋升的愿望特别强烈。他们希望获得挑战性的工作，希望承担更多的责任，希望有一定的独立工作空间以便施展其才能，同时他们也希望他们的工作。能得到组织的认可。组织应该了解他们的工作需求，为他们提供施展才能的机会。同时，通过帮助他们制定职业发展计划，使他们不断有职业发展的目标和动力。,.,24,职业发展阶段,维持阶段 处于这一阶段的员工工作的热情、积极性和发展期望开

15、始逐渐减弱，但是他们工作经验丰富，对组织文化的理解透彻，他们能够应对工作中的复杂情况，也非常适合做新员工的培训导师。 在这一阶段组织的任务是如何防止他们达到职业的顶峰，防止他 们技能的老化。,.,25,职业发展阶段,离职阶段 人们在进入或即将进入离职阶段后，开始调整工作和非工作时间比例，逐渐将生活的重点转向工作以外的事情上。 对工作中的事情，他们愿意提供咨询和指导，他们开始为自己寻找接班人。这一阶段组织的任务一是为即将离职员工做好退休准备，二 是为即将空缺的职位选择好合适的人员。,.,26,职业发展各个阶段的特点,.,27,职业生涯：职业计划和职业管理,职业生涯影响到员工和公司关系的发展。职业

16、生涯是通过雇员为追求理想而做出的选择与公司为实现目标而提供的机会相互作用实现的。 职业生涯包括职业计划和职业管理。 职业计划：是个人确定职业目标并实现职业目标的过程。P167 职业管理是从组织的角度来看待员工个人的职业，是公司选择、评估、分配及开发雇员为实现未来需要提供合格员工储备的过程。 职业生涯管理有三个主要目的： 及时满足组织近期和未来对人力资源的需要； 更好地让组织和员工了解组织内潜在的职业道路 通过把选择、安排、开发以及管理个人的职业活动与组织计划结合起来，从而最充分地利用现有的人力资源方案。,.,28,篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划,西门子公司是德国的一家著名的电力电子公司

17、。它创业至今已有150余年的历史。从创办时期的两个人发展到今天拥有职工40多万名，跻身世界500家大企业前列，成为世界六大电气公司之一。 西门子公司在其发展过程中虽经历30年代的世界性大萧条和两次世界大战，尤其是经历了第二次世界大战毁灭性打击而不败，原因有多个，但重视员工发展是公司赢得持续竞争优势的主要因素之一。 西门子公司开发并实施了独具特色的“综合员工发展”计划，该计划包括三个方面的问题：领导哲学与员工发展理念、员工发展的政策和原则、员工发展的工具。,.,29,篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划,一、领导哲学与员工发展理念 在西门子，经理人员被看成是培养人才的教练，员工是公司内部的企业

18、家。 西门子希望员工都把实现公司的目标看成是自己的事，每个员工都担当起企业家的角色。经理人员与员工之间首先要建立起一种相互信任的关系，同时经理人员要给员工足够的自由空间，让员工自己负责实现既定的目标。基于这种领导哲学， 公司提出了“员工是个人发展的主导者”的员工发展理念，强调员工的发展要由员工自己来负责，而不是被动地接受公司的安排。,.,30,篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划,二、员工发展政策和原则 为了有效实施员工发展计划，公司制定了一系列相应的政策。 首先是业绩奖励政策，即员工的业绩必须能在薪酬上得以体现，否则将无法激励员工，员工发展也无法落实。 其次，公司强调在员工发展过程中人人拥

19、有平等的机会，公司的内部招聘政策就是遵循了这样的原则。如果公司内部出现职位空缺，公司会优先考虑内部人员。但这并不意味着公司排斥外部能人，而是在给公司内部员工一个平等竞争的机会。,.,31,篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划,三、员工发展的工具 西门子公司的员工发展的实施工具为“综合员工发展计划”简称CPD。该计划由员工、经理人员、人事部门三方共同参与： 员工是自己职业生涯计划的设计者；经理人员是教练；人事部门起顾问的作用。综合员工发展计划主要包括两个方面内容： 首先，一线经理人员和人事部门每年一次圆桌会议。圆桌会议的任务一是对员工的业绩进行评估，根据员工业绩进行工资审核：二是对员工的发展潜

20、力进行分析，在此基础上制定培训计划和职位接替计划。公司要尽早判断员工的发展潜力帮助他们设计职业发展方向。为他们提供发展机会，使有能力的员工尽快地发展起来。,.,32,篇中案例：西门子公司的综合员工发展计划,三、员工发展的工具 第二,员工与经理人员之间的对话.在完成了圆桌会议之后,经理人员要与员工进行开诚布公的交流沟通.内容涉及员工的工作范围和责任是什么?在工作范围内,员工的工作业绩如何?公司对员工个人发展的设想是什么?员工对自己的职业生涯的设计是什么?员工需要什么样的培训等,使员工真正参与到员工发展过程中. 西门子公司提出员工发展要实现三个变化,即工作职能的变化工作部门的变化,工作地点的变化,

21、这为员工发展提供了广阔的空间.公司有各种形式和内容的培训项目工作轮换等为员工发展创造机会. 西门子公司的员工发展是自下而上的,通过员工经理人员和人事部门的共同参与,使员工发展与企业发展得以双赢.,.,33,职业生涯管理 -组织、员工、管理者各自承担的责任,组织：开发并在组织内部向员工通告职业选择权。 员工个人的责任：制定职业计划 管理者的责任：催化剂和反应板，引导员工制定职业发展程序，帮助员工评价结果。,.,34,职业管理活动-员工、经理和公司的责任,提供管理所需的技能、工作经验、兴趣及职业生涯愿望的真实信息,证实员工提供的信息 提供有关该经理负责的职位空缺信息 利用该过程提供的所有信息（1）确定空缺职位合格的人选并进行选择（2）确定职业生涯机会（职位空缺、培训项目、轮流分派任务），并根据情况对雇员做出合理安排,提供信息体系和过程，满足经理做决定的需要 组织并不断修订信息 保证信息的有效利用，要通过（1）设计、