区域经理如何不做“夹心饼干”？

1、区域经理如何不做“夹心饼干”？魔鬼词典一一区域经理：人才市场中最热门的职位！企业中流失最快的岗位！区域经理的整日忙忙碌碌， 游走于厂家和经销商之间， 既要实现厂家的要求， 又要满足经销商的利益。处理不好，就会两头受气，变成“夹心饼干”。面对厂家的层层加码，经销商的步步紧逼，有种说不出来的苦闷、无奈、彷徨。一次，我给某著名公司做区域销售管理培训。中午就餐时，该公司的区域销售冠军对我诉苦，说现在他必须依赖安眠药才能睡着觉，感觉被挤压在夹缝里，身心疲惫不堪。区域经理如何不做“夹心饼干”？根据笔者多年的销售管理经验，结合自己以前的亲身体会，写出来与大家分享。坐对屁股区域经理在厂家和经销商之间就象是在走

2、钢丝，一端要保证公司的利益， 一端又要顾及经销商的利益。公司的政策在很多时候是大的方向，并不十分具体。对经销商，如果完全是公事公办，不懂得灵活应用，经销商赚不到钱，就不会有好的效果。如果你老是端着厂商的臭架子，经销商就不把你当朋友，弄虚作假，表里不一，应付你。经销商的激励度不足，忠诚度不够，你的业绩就上不去。如果这时竞争对手做点手脚，你很有可能会失掉这个客户。另外，由于经销商不愿意把真实的情况告诉你，你对用户需求，竞争情况，水货、假货、窜货情况不能清楚地掌握，就不能对症下药，市场管理就出问题。但是如果你不分场合， 总是帮助经销商要这个要那个，找借口，那么老板可能就会把枪口对准你。那么，区域经理

3、的屁股到底该坐在哪一边呢？而“战时”应该这要依情势而定。依我看，“平时”区域经理的屁股应该坐在经销商一边,坐在公司一边。为什么要这样呢？这里面有一个内部竞争的问题。 一个公司的资源是有限的， 给别的区域多了，给你的就少了。 投入的资源少了，你的业绩就好不了， 那你还有什么前途？“会叫的孩子有奶吃”， 所以你 还是要替你的经销商多“叫”。 要跟公司说这个经销商多努力， 市场多有潜力，尽量多要政 策。告诉公司别的厂家给经销商什么样的政策， 下面竞争有多么激烈， 我们在市场上是什么 样的被动局面，向公司争取支持。所以， “平时”你的内心里要替经销商多想想， 怎么帮它 把量做上去。当然，在公司那头，要

4、表明自己是从公司的长远利益考虑的。比方说吧，七分 偏经销商，三分向公司，既达到目的，又不太出格。当然，拿捏好分寸是不容易的。业绩上去了，结果会说话，你在公司的说话份量就进入“良性循环”。但是“战时”，情势就不同了。我在惠普的时候，就遇到这么一件事情。 有一次，北京的一个大“二代”故意放低价， 抢市 场（目的是要得到“坎级返点和超额大奖”） 。这件事本来不是特大的问题，再说公司的奖 励政策也有值得斟酌的地方， 调和一下惩罚一下也就过去了。 但是北京的区域经理不懂得人 情世故，立刻跑到总经理那里替代理说情。老板正在气头上，说着说着吵起来了。第二天， 区域经理就走人了。老板心想：“喔，原来如此，都是

5、你暗地里支持的。你吃里扒外，说不 定被代理买通了呢。”所以， “战时”要站稳立场， 把握原则。市场上出现情况的时候， 厂家、经销商都在盯着你， 看你如何处理。这时候要“稳、准、狠”。找准问题的症结所在，该处理的处理，敏锐、果 断。等到老板气头过了，再想办法帮经销商改邪归正，重新做大。所以“战时”屁股应该坐在公司一边。 比方说，七分偏公司，三分向经销商。在经销商那边， 要表明自己尽力而为了，但“国法如山”，必须执行。树立权威对经销商，区域经理都要树立自己的权威。你的权威高了，别人就不敢随便挤你踩你。区域经理的威信是通过下面几个途径获得的：1、奖励。要让经销商相信：你可以给予它更多的实惠。例如更好

6、的价格、促销支持、广告 支持、信用额度、信用期限、各种花样的返点折扣（提前付款折扣，存货折扣）、独家经营权等等，都是你可以手里可以打出的“牌”。 至于“牌”怎么出， 什么时候出，就要各位区域经理自己体会了。2、惩罚。对于不听话、违反公司规定的经销商，可以“杀一儆百”。惩罚的方法也很多， 例如：提高价格、减少或取消上面所述的各种奖励或支持，减慢发货速度等等。3、能力。区域经理需要拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并拥有良好的管理、 沟通能力； 善于发现工作中的问题和机会；有清晰的思路，能制定可行的方案；能结合以前 的工作经验来为区域市场建立新的运营机制。4、指导。 优秀的区域经理会做客户的

7、好参谋并赢得尊重；对销售人员（包括经销商的销售人员） 提供系统的培训和指导， 从而提高他们的技能和素质； 针对不同销售人员使用不同的 方法来调动其积极性。能让区域销售队伍保持高昂的士气和旺盛的斗志。当然，权威的取得需要有公司适当的授权。否则，即使名头再响，也只能夹在中间受气。沃 尔玛的张嘉声虽然身为中国区总裁， 但不具有开店的决策权。 在中国每开一个店， 最后的决 策权都在美国国际部及总部。 所以， 张嘉声想在中国打开局面也觉得有心无力，最后黯然离职。但从总部的角度来看， 要给你充分授权， 需要你用实际表现赢得总部的信任。 这又成了是“先 有鸡，还是先有蛋”的问题。那么，区域经理又该如何做呢？

8、赢得信任无论是对总部，还是对经销商，赢得信任的方法有：兑现承诺。对于上司交办的硬任务，承诺时不要信誓旦旦，要留有余地；一旦做出承诺，就 要全力以赴、实现诺言。 面对经销商的时候也不能一味迁就， 空下承诺，免得以后到公司不 能兑现，搬起石头砸自己的脚。比如说要赠品吧，经销商跟你要十个赠品。根据你的经验，公司不会100%答应你。你到公司要的时候就说经销商需要 20 个，一般公司就折中一下，给你十个左右。你不能一下子把 这十个全给经销商。 你可以第一次给他五个， 让他觉得要赠品很难。第二次如果他再要，就 再给他五个。如果他不要了，就拿去支持别的客户。这样表面上看，你跟双方都有谈判和妥 协，做得很辛苦

9、，但实际上主动权一直掌握在你手里，你把事情处理得很周到，大家也都满 证明价值。 有一个销售员从北方一座城市调到华南升任区域经理。 到职一个月后发现老板把 他辛辛苦苦和经销商达成的销量目标从 3500 万降到了 3200 万，老板说是根据自己的经验以 及经销商的要求决定的。 他应该怎么办？如果对抗， 他面对的是功勋卓著的功臣代理和自己 的顶头上司。 销售员后来发现： 经销商的库房居然还有一款 3 年前的空气加湿器陈货， 数量 高达 3000 台。这是当年老板为完成新产品上市销量指标，压货留下的后遗症。华南气候潮 湿，根本用不上加湿器， 一台也没有卖出去。 经销商马上与自己以前在北方城市的客户联系

10、， 很快把这批陈货卖到了气候干燥北方。从此， 经销商对他另眼相待，积极配合，不再越级找 他的老板。年底销量真的实现了 3500 万。老板从此也对他充分授权，赞赏有加。做在前面。如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，没有什么。如果老板还没想到 的事情，你做完了，很棒！同样地，比较对象还有其它的区域经理和公司的市场、支持、服 务等部门， 看看自己的努力是在前面还是后面。 在一个复杂的公司里面， 让人挑刺是很委屈 很难受的。但是你做在前面了，就可以去挑别人的刺，就可以争取主动、改变局面。虽然区域经理生活在厂家和经销商的夹缝中， 但是你要反作用于双方， 你才能有更大的生存 机会。如果一味妥协，你的退路只会越来越小。区域经理必须具备良好