企业资源的战略规划

1、,企业资源的战略规划,通过本章教学使学生了解企业资源与战略实施的关系，了解企业资源的战略规划原则，掌握公司资源规划和经营层资源规划的内容，掌握资源规划的工具。,教学目标,学习要点,掌握企业资源战略规划的方法。 熟练运用资源规划工具解决实际问题。,资源战略规划,人,财,物（财）,技术（人）,公 司 战 略,什么是资源的战略规划？,是指对人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。,什么是资源？,财,现 金,利 润,融 资,人,人 脉,品 牌,配置计划,匹配度,（1）对于增长快、自身能力强的明星业务饲料机械业务，佳莱集团不必追加财务资源的投入，甚至可以提取部分该业务的盈利来投入到问题业务中。但是要保

2、证高增长业务在市场上保持优势地位还是需要投入一定的财务资源，因为高增长的市场意味着相对激励的竞争。另外，佳莱集团应该加强对明星业务的人力资源的开发，提高人力资源素质，增加必要的人力资源数量，来维持在相对激励的市场上的竞争地位。（老旧小区、风貌、ppp模式开发） （2）对于增长较慢而且具备一定竞争实力的现金牛业务粮食机械业务，佳莱集团则不应该进行财务资源的投入，而将该业务获得的相对稳定的利润投入到问题业务中。同时，应该通过培训开发等手段努力维持该业务人力资源的整体素质，从而维持相对稳定的市场地位。（既改业务、暖房子工程） （3）对于增长很快，市场前景很好，但是竞争实力相对较弱的问题业务农耕机械业

3、务，佳莱集团应该加大财务资源的投入，同时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、清洁能源、物业管理、水处理） （4）瘦狗业务（热计量）,资源配置之 业务分类,佳莱集团案例（BCG矩阵）,明确了财务资源和人力资源的整体投向策略并没有解决企业发展战略的资源配置的根本问题，而每项业务在不同的发展阶段都有不同的资源投入需求，因此，要让资源配置真正符合企业的发展战略，真正起到支撑发展战略的作用，就必须要制定出资源在业务内部价值链中的配置方向。 对于一般的制造类业务来说，业务价值链可以分为产品研发、生产制造

4、、市场营销、售后服务这几个比较关键的环节。其中 产品研发环节的投入包括财务资源的投入和人力资源的投入，但更关键的是人力资源的投入； 生产制造环节的投入则主要是财务资源的投入，进行生产线的技术改造或增加生产能力； 市场营销和售后服务环节则根据业务的特点，如果采用自建渠道或售后服务网点的模式，则会需要大量财务资源的投入，如果采用代理或其他间接方式的话，则更主要是人力资源方面的投入。 战略只有在明确了资源配置之后才能得到有效执行。,业务价值链,01,02,03,04,企业资源与战略实施,公司层的资源规划,经营层的资源规划,资源规划的工具,目录 contents,企业资源与战略实施,（一）资源对战略的

5、保证作用,（二）战略促使资源的有效利用,（三）战略可促使资源的有效储备,资源是企业制定和实施战略的基础，如果没有一定的资源作保障，企业的战略就似空中楼阁，无法确保其预期目标的实现。在现实中仍然有少数企业制定的战略既没有资源保证，又没有充分意识到其危险性。,过度滥用企业资源会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应得更多利益的机会。 战略可促使企业充分挖掘并不断发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物等方面的各种无形资源。,战略推行的结果可附带产生新资源 这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经常及时地使用。,企业资源与战略实施,一、战略与企业资源的关系,对有助于战略实施的战略行动进行投资。,1,对

6、能够增强企业现有竞争力和各种能力及创造新的能力的活动进行投资。,进行资源转移，缩小或增加某些领域的规模，去除不合理的项目，资助具有关键 战略作用的新活动。,2,3,所谓资源的战略规划，是指人、财、物、技术等资源在企业内部进行分配。对于资源规划，人们习惯于用重要性来进行判断，但人人都会认为自己所在的部门最重要。这种思维方式不但于事无补，而且会在部门间引发矛盾。评价资源规划是否有效，需要从战略层面来入手，分析资源规划是否能够体现战略重点和价值链各项活动之间的关系，从而支持战略的实施。,二、企业资源战略规划的内涵,企业资源与战略实施,企业资源与战略实施,（一）抓住产业关键成功因素,三、企业资源战略规

7、划的原则,（二）任务时序上的缓急,企业业务组合战略中应该已经规定了业务什么时候进入、什么时候扩张和什么时候产出，这种业务组合应该能够保证企业在现金流以及其他资源方面实现动态平衡,因此资源配置在时序上的缓急应该与实现这些平衡相适应。,（三）战略导向的资源规划,战略目标是一个长远目标,战略投资的回报是一个长久的回报,因此战略资源配置首先要着眼于长期。但企业资源配置经常会迫于眼前的压力和受惑于短期的利益，比如原材料要买、工资要发、设备要修、促销要多等，唯独在研究与开发、员工培训、管理创新等方面不肯投资，其结果是总有眼前的压力，直到企业倒闭。,业务发展规模考虑资源匹配情况（资金、人员）,1、政策因素

8、2、公司经营管理模式 3、核心竞争力 4、差异化营销,公司层的资源规划,如果公司选择的是稳定型战略，则公司的管理者就会认为战略发展不需要在资源总数或资源调度上做任何变化，那么在资源规划上通常会采用公式化分配和讨价还价的分配方式。,一、稳定型战略态势下的资源规划,公司层的资源规划,公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财务、人力资源等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。,二、增长型战略态势下的资源规划,当公司选择增长型战略时，其资源就会做很大的变动，就需要各种不同的资源分配方法。 例如：1、在资源增长的过程中常常以相对的形式进行资源的再分配；2、怎样进行这种再分配也存

9、在极端方式： 集中地划定优先领域，并且由公司总部来进行资源分配；公司总部通过公开竞争过程来分配资源；处于资源增长期的大多数公司都选择处于这两个极端之间的一条中间道路。可以将这种方式描述为有约束的竞价。,进行资源规划有许多不同的办法。 在一些公司内部资源再分配只是简单地由最高管理层（或总部或中心）来指定； 资源再分配以公开竞争的方式实现； 对资源实行有约束的竞价，在这种情况下，资源会从一个领域转向另一个领域。,三、紧缩型战略态势下的资源规划,在存在资源共享或重用的地方，有多种分配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法。 从总部到分部（事业部）/部门间接地征收管理费用； 直接征收服务费（这些服务来

10、自集中服务部门或者其他分部） 直接将管理责任委托一个指定的分部，并由这个分部向其他用户收取费用。,公司层的资源规划,四、共享资源的分配,公司层的资源规划,增长型战略态势下的资源规划,1、集中“明星业务”打造能力，投入更多的资源。包括（财务，人力） 2、挑选能快速形成能力的部分“问题业务”，投入更多的资源，培育下一个明星业务。 3、在资金允许的情况下对业务价值链薄弱的环节投入资金、人力，打造能力。 4、对“核心竞争力”的打造投入更多资源。 5、投入资源，打造“行业壁垒” 。从而强化公司的核心能力。（如各类资质的申报） 6、注重团队凝聚力，稳定性的打造，避免影响业绩增长的各方面弊端。,经营层的资源

11、规划,影响资源规划的重要因素,第一，规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别的注意。,影响资源规划的重要因素,第二，规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及供应商、销售渠道或顾客的价值链。,经营层的资源规划,资源确认,详细的资源要求资源构成,与现有资源的一致性,新资源 变动原有资源 重新安排资源,资源间的一致性,一致性 联系,经营层资源规划与战略的匹配,虽然经营层次上的资源规划要非常的详细，但要从战略的高度去考虑它。特别是要了解详细的经营资源计划是如何支持公司战略的。因此，通过强调下列三个中心问题，将详细计划放到战略框架之中是非常

12、有用的，具体如左图所示。,经营层的资源规划,一、资源确认,对资源的有效规划，取决于战略者对详细的资源需求的了解程度。企业选择的竞争战略不同， 其对资源的需求也是不同的。如低成本领先战略和差异化战略技能和资源的要求就各不相同，如下表所示。,支持不同战略的主要技能和资源,低成本领先战略,差异化战略,主要技能 1.“过程”设计 2.人力资源管理 3.易于生产的产品,主要技能 1.“产品”设计 2.研究能力 3.营销能力,要求： 1.先进的生产设备 2.严格的成本控制 3.大批量生产 4.分销能力强 5.“传统”的管理风格,要求： 1.松散的控制 2.很强的协调、协作 3.企业形象好 4.市场反应快

13、5.服务与支持,经营层的资源规划,低成本战略要求将资源分配的重点放在成本降低和效益提高的工厂和工艺上，使其有能力进行再投资扩大规模以实现规模经济效益，保持竞争优势。也可以将资源分配的重点放在实现生产过程简单化和建立、完善低成本的分销系统上。,采用差异化战略要求将资源分配的重点放在“产品”设计、市场研究能力和营销能力方面，企业只有在这些方面的能力提高，产品、服务及企业形象的差异化就能实现，从而增强企业在市场上的竞争地位。,企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决于管理体系与方法所采用的战略的匹配和支持程序。,一、资源确认,经营层的资源规划,资源规划的第二个问题是怎样将战

14、略所要求的资源与公司现有资源相匹配。规划实现过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略，同时也要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织结构问题及其导致企业在管理流程上的变化。 在评估与现有资源的一致性时，首先要明确实施战略要求企业有哪些主要变化，然后分析对现有资源的调整和组织协调是否可行。,二、与现有资源的一致性,经营层的资源规划,三、资源之间的一致性,战略成功要求企业各项重要的价值活动（原材料采购、产品设计、生产制造、销售渠道的建立、促销活动的开展、人力

15、资源的配置）之间的相互配合和协调工作，为支持战略，一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。如下图所示为新产品投入市场时所要进行规划的大量联系。（投入价值链的资源均衡产出最大）,产品部,种类 成本,市场,顾客 地点,营销部,价格 分销费用 促销费用 成本,财务部,资金 利润,研发部,技术 成本,生产部,生产方式 生产能力 生产成本,人力资源部,员工数量 员工工资 （人力成本）,产品投放市场过程中的各种资源的一体化,有时候管理者会感到在复杂些情况下，难以决定资源规划该从何处开始。因为产品开发计划可能要求将图中所示的各种联系重复几次。在这方面，对新产品的需要可能是由于制造能力没有充分利用而造

16、成的，即制造能力没有完全被利用，因而，需要新的产品来填充制造能力。进而，需要仔细分析这个工厂能生产的新产品种类和类型，分析新产品是否有市场，企业是否拥有相应生产的技术和设备等。,生产能力分析：,资源规划的工具,一、财务计划与预算,二、人力资源计划,（一）零基预算,（二）资本预算,（三）规划预算,资源规划的工具,（一）人力资源计划的含义,（二）人力资源计划的步骤,（1）制订职务编写计划 （2）制订人员盘点计划 （3）预测人员需求 （4）确定员工供给计划 （5）制订培训计划 （6）制订人力资源管理政策调 整计划,资源规划的工具,1、零基预算的基本要求,（1）要掌握准确的信息资料，对单位的人员编制、

17、人员结构、工资水平以及工作性质、设备配备所需资金规模等都要了解清楚，这就要求企业在平时建立单位情况数据库，没有经过法定程序，不得随意变动。,（2）要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本要求。,（3）要根据失业需求和客观实际情况，对各个预算项目逐个分析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零基预算是细化预算、提前编制预算的前提。,一、财务计划与预算,（一）零基预算,资源规划的工具,2、零基预算的编制步骤,（1）划分和确定基层预算单位。企业里各基层业务单位通常被

18、视为能独立编制预算的基层单位。 （2）编制本单位的费用预算方案。由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必须详细说明项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。 （3）进行成本-效益分析。基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目的所需费用和所得收益进行比较分析，权衡轻重，区分层次。划出等级，挑出现后。基层预算单位的业务项目一般分为三个层次：第一个层次是必要项目，即非进行不可的项目；第二个层次是需要项目，即有助于提高质量、效益的项目；第三个

19、层次是改善工作条件的项目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。 （4）审核分配资金。根据预算项目的层次、登记和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。 （5）编制并执行预算。资金分配方案确定后，就制定零基预算正式稿，经批准后下达执行。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况要及时修正，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。,一、财务计划与预算,（一）零基预算,资源规划的工具,3、零基预算的优点,（1）有利于提高员工的“投入产出”意识。传统的预算编制方法主要是由专业人员

20、完成的，零基预算是 以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本效益分析，提高产出水平，从而使投入产出意识得以增强。 （2）有利于合理分配资金。 每项业务经过成本效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。 （3）有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。通过零基预算的编制，企业内部情况易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动

21、基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。 （4）有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预算会更加切合实际，会更好的起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，预算管理水平也会得以提高。,一、财务计划与预算,（一）零基预算,资源规划的工具,4、零基预算的缺点,一、财务计划与预算,（一）零基预算,（1）由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高。,（2）分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾。,（3）任何单位工作项目的“轻重缓急”都是绝对的，过分强调

22、当前的项目，可能是有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。,资源规划的工具,一、财务计划与预算,（二）资本预算,1、资本预算的含义,资本预算又称建设性预算或投资预算，是指企业为了今后更好的发展，获取更大的报酬而做出的资本支出计划。它是综合反映建设资金来源与运用的预算，其支出主要用于经济建设，其收入主要是债务收入，资本预算是复式预算的组成部门。,资源规划的工具,一、财务计划与预算,（二）资本预算,2、资本预算的过程,（1）创意的产生 一般而言，企业的高级领导提出的投资项目，多数是大规模的战略性投资，如开拓新业务、收购其他企业等。其方案一般由生产、市场、财务等各方面专家组成的专门

23、小组写出。基层或中层人员提出的，主要是战术性投资项目，如技术改造等，其方案有主管部门组织人员拟定。 （2）项目评价 1）估计资本项目方案的现金流量。资本项目的现金流量是指由该资本项目方案引起的在一定时期内发生的现金流出量、现金流入量和现金净流量。 2） 估计预期现金流量的风险。 3） 资本成本在资本项目中是计算货币时间价值和投资的风险价值的依据，是确定投资项目取舍的标准。 4） 确定资本项目方案的现金流量现值。 5） 决定方案的取舍。将资本项目方案的现金流入量现值和现金流出量现值进行比较，如果现金流入量大于现金流出量现值，可以接受该方案；如果现金流入量现值小于现金流出量现值，则拒绝该方案。 3.资本预算的特点 资金量大、周期长、风险大、时效性强。,1、规划 预算的步骤,（1）战略规划 （2）计划 （3）预算,2、规划 预算的构成,（1）项目备忘录 （2）专门研究 （3）多年度规划和资金计划 （4）项目结构 （5）产出 （6）项目评价 （7）系统分析,资源规划的工具,一、财务计划与预算,（三）规划预算,所谓人力资源计划，指“一个企业基于整体战略发展计划而制定的人力资源管理规划”。它主要作用于人力资源管理过程中“赢得人才”和“使用人才”这两个特殊环节中，也是全面人力资源管理的初始化基础。,（1）制订职务编写计划 （2）制订人员盘点计划 制订配置计划的目