新任首席执行官的挑战.ppt

1、讲述一个精彩的故事,新任首席执行官的挑战：,前 言,新任首席执行官上任初起会受到密切关注。也是在这一阶段，新任领导因专注于各项准备工作，而往往无法展开充分的沟通。,前 言,他们说出的或隐而不发的每句话或每个字、做出或未做出的手势或行动，都会有人密切关注。 第一印象会很快形成，最初的任何失误都难以忘记。,针对新任首席执行官的“经典处方”,针对新任首席执行官的四大要求： 确立领导基础： 新任领导必须具备以下条件：明确的授权，具有凝聚力和支持力的团队，与董事会成员等主要方面关系密切，控制关键资源，能获取重要的正式及非正式信息来源，具备从例行运营决策到战略制定等各方面的有效流程。满足这些条件至关重要，

2、但这需要投入大量时间。 明确总体计划： 新任首席执行官必须马上设计出有关计划的总体框架。有些情况需要对战略进行大刀阔斧的改动，而有些情况则只需改变当前的战略重点，还有些情况下，战略大体不变，首席执行官只需重点关注如何提高执行水平。无论“计划”的含义如何，他都必须立即得到明确。,针对新任首席执行官的四大要求： 确立明确、一致、具有战略性的沟通基调： 繁冗拖沓、自相矛盾的信息会损害领导确立威信。无论公司的近期工作重点如何提高质量、加强客户关系、削减成本、重新严格业绩考核，都应当通过首席执行官的言行和时间分配情况强有力的传达给公司员工。“象征性的行动”可以表明一个崭新的开始，而且往往比嘴上功夫更具说

3、服力。 取得一些立竿见影的成果： 即使幸运的遇到组织内部士气高涨的有利局面，首席执行官也无法确保这种局面可以一直保持下去。此外，董事会成员和投资方都在拭目以待首席执行官的计划取得初期成效。立竿见影的成果可以包括产品加快上市、宣布重要合同或联盟、实现创纪录的业绩目标，也可以是表明计划取得初步成效的任何事件。,针对新任首席执行官的“经典处方”,掌管一家公司始终犹如一个高风险的游戏。毕竟，公司间的竞争十分激烈。期望多数首席执行官取得重大成功并不合理。商业竞争从来就不是“和风细雨”，与政治、体育以及其他充满竞争的领域一样，大赢家只是少数人。因此，可以说首席执行官所肩负的期望往往有欠合理。 我们在商业新

4、闻中发现曾经前途无限、身兼要职的企业领导，却早早画上充满戏剧性的句号：,无法实现期望的年代？,可口可乐公司道格拉斯.埃韦斯特（Douglas Ivester） 宝洁公司德克.雅各（Durk Jager） 施乐公司查理德.托马斯（Richard Thomas） 吉列公司迈克尔.霍利（Michael Hawley） 福特公司雅克.纳瑟尔（Jacques Nasser） ,无法实现期望的年代？,这些全球领先企业的首席执行官和最近几年突然离任的其他知名首席执行官，无论在背景、管理风格还是计划方面都不存在一致性。 在许多情况下，首席执行官离任后的几天内业绩会出现显著下滑未能实现盈利目标、合并失败、宏伟的

5、战略未能贯彻到底、对新型技术的投资出现重大亏损等。有时甚至会突现出乎所有人意料的“董事会政变”。几周或几个月后，极尽挖苦之能事的一些媒体会对公司暴露出的严重问题大家报道。金融分析师对公司前景表示疑虑，并要求公司按照他们的意见做出相应的对策，否则就改变对公司的投资意见。 这种急躁与严厉抨击的背后是什么？,无法实现期望的年代？,增加首席执行官所承担压力的四个方面： 行业快速发展 “创造性破坏”周期加快了我们这个技术变革和商业创新时代的脚步。合并、分拆、联盟、外包和其他大规模结构性变革，使得许多行业的组织结构发生了重大变化。对于某些行业，挑战者采用更为强大的商业模式（如石油精炼业中的石油企业家）、更

6、有针对性地一一营销战略（如专业零售商）或所谓的“突破性技术”（如电信业中的手机技术）进入行业。未能采取及时、有效的适应行动、或是孤注一掷却不幸失败的首席执行官，可能会承受巨大压力。 效率更高的资本市场 现在的公司必须达到分析师对其收入和收益的预估值，并且允许的误差很小。每股盈利比预期少一两个美分，就可能在短短数小时内令股价下跌10%。与目标偏差较大或未来业绩预减，就可能在数天内使股价下跌40%50%，苹果公司、宝洁和许多其他公司都曾遭遇这一惨剧。市场将公司分为两大阵营：能够实现目标的公司以及无法实现目标的公司。,无法实现期望的年代？,增加首席执行官所承担压力的四个方面： 投资者期望值在提高 媒

7、体始终十分关注互联网公司的泡沫现象、投资者对高技术得期望值过高和其他“新经济”公司。而当泡沫破灭后，对包括“旧经济”公司在内的所有公司的期望值都比以前有大幅度上升。在过去的二十年，公司收购者对成熟行业的公司进行结构调整，从而挖掘出巨大价值。更重要的一点或许是，通用电气的杰克.韦尔奇等已经证明，成熟行业中的企业也可能发展和壮大。中规中矩的业绩再也无法令人接受。 董事会应承担更多责任 商业和大众媒体经常会指责公司董事会未能保证创造股东价值。当董事会聘请的首席执行官的高额薪资或奖金与公司的当前业绩并不相称时，这种指责更为明显。并且，股东对董事会提出的诉讼数量近年来大幅度上升，而且这一现象不仅限于美国

8、。董事会迫于压力，不得不迅速炒掉踌躇不前的首席执行官。因此，首席执行官必须在很短的时间内立下“显赫战功”。承诺三到五年取得显著成效的宏伟计划是不够的：投资者的耐心有限。,无法实现期望的年代？,取得立竿见影的成果机会是有限的，而对于许多公司，这种容易把握的机会早已利用殆尽。新任首席执行官会发现他们的前任已经采取过可迅速受益的合理化措施。持续多年的投资者压力已经迫使公司着力利用这些可“立竿见影”的业绩改善机会，往往导致再无潜力可挖。因此，许多公司的新任首席执行官面临着以下境况：,战略匹配度低，但对外部买家不乏吸引力的业务单元和资产已被售出 冗余的中间管理层已经裁撤 为将重点转至盈利的产品和服务，产

9、品和服务已得到合理化精简 IT等主要支持功能已外包 已进行了行业标准流程的变更（如将服务转至呼叫中心）,除了通过这些措施改善业绩以外，几乎永远有其它潜力可供挖掘，只是剩余的机会往往很有限，伴随高风险，或是需要几年才能实现目标。离地面最近果实已被人抢先摘走。 经典处方显得有些不堪用，所以我们需要重新考虑这个问题。,计划和故事,计划按照价值创造标准，会创造很大的净现值。在现值基础上，长期利润的增长确实远远超过任何短期启动投资和调整成本。但是，一些计划显然不像他们所描绘远远超过任何短期启动投资和调整成本。市场对公司未来业绩声称表示怀疑完全合乎情理。当用合理的数值计算成本节省、收入增长、利润率等计划时

10、，加总的数值有时并不一致。 每位新任首席执行官都会遇到制订出一个价值创造计划，它以“技术”方式过滤出必要因素，即经过严格分析后依然可靠的因素。对许多公司而言，这一步很艰难，因为公司资源和竞争形势使得“解决计划空间”几乎为零。 要制订出可确保初期就能实现业绩大幅度改善的计划更是难上加难。因此，许多在具体细节上无可挑剔的计划可能以失败告终，因为在计划获得明确成功之前，投资者已失去耐心。,创造计划,计划和故事,光有出色的计划还不够，新任首席执行官还必须能 讲述一个精彩的故事。,计划同时是一个精彩的故事，才是真正出色的计划。如果一个计划在叙述时无法打动投资者、董事会成员、客户、雇员和业务合作伙伴，并令

11、他们感到振奋，在实施过程中就无法得到支持。同样，无法转化为具体、可行的故事，也就无法称之为精彩 。,计划包含的内容：按照确定好的战略、为实现既定目标制定的一系列具体行动。此外，任何名副其实的计划都有一个可归入一个或多个主题的具体和显著的特征，如侧重于业务、提高产品质量或实现技术创新。,从故事到计划,故事发展过程,故事与计划之间的四大差异,紧凑的情节：对于一个精彩的故事，其中的各个事件会自然展开。如果各个事件在情节上令人难以理解，我们可以说这个故事没有意义或“空洞无物”。 推动情节发展的含义：故事中的每个人物根据故事阐释自身处境并采取相应行动。在一个精彩的故事中，每个行动都有其动机，而这一动机则

12、决定了我们期望故事中人物可能采取哪些行动。 多个前后连贯的版本：虽然故事中的每个人物都参与同一系列的事件，他们的经历和视角却因人而异。如果从每个人物的视角复述同一个故事，就会产生多个视角。 “必然性”：精彩的故事给我们的感觉是，它必然会那样。故事的结局可能会出人意料，却在情理之中。经过再三推敲，我们发现即使结局出人意料，却依然符合逻辑，无论在故事中还是现实生活中，这个世界都无法预知，但具有感染力的故事能够使我们深信他的结局水到渠成，因此令人满意，构成一个完美的结局。,精彩故事的感染力,精彩的故事可以使一项强有力的计划成为一个系统的整体，通过对如何调动和保持投资者、董事会成员、客户、雇员和业务合

13、作伙伴热情和投入的深刻理解来改善业绩。故事甚至还能调动其他重要听众，如人才辈出的高等院校或是负责行业管理的政府部门。 我们应该将计划看作一种故事扮演，通过与客户互动，在商店、商业网络和股市中将它变成现实。,以首席执行官的身份着手故事开场,新任首席执行官取得成功的关键在于，在制定复杂而具有挑战性的全盘计划之前勾画出精彩故事的轮廓。这并不是说应该在合理界定内容之前制定和实施具体的沟通计划。而且应该等待计划明朗后，再宣布公司开始着手这项计划。 首要任务是故事构思，要对所有听众或故事中的演员具有说服力。要将故事变为计划，首先必须理解如何从各个听众或演员的视角使故事顺理成章，这样做的效果是，精心设计的故

14、事可以从情感上抓住参与者，而故事发展是通向宏伟计划的捷径。,以首席执行官的身份着手故事开场,定义故事基线,进行“听众分析”,定义故事变体,将故事转变为 计划,围绕转变情节，以戏剧形式重塑公司的过去、现在与将来，包括： 行动需求 转折点 愿景 焦点 宏伟目标,确定包括投资者、董事会成员、客户、雇员和业务合作伙伴在内的各个主要听众对故事的理解角度,从每个听众的角度重述故事，确保“转变”过程中未丢失任何基本元素,以“经典”形式勾画出计划改变的实际含义，然后启动计划并跟进,以首席执行官的身份着手故事开场,定义故事基线,进行“听众分析”,定义故事变体,将故事转变为 计划,第1步：定义故事基本情节 精彩的

15、公司故事有一个共同的基本结构，包括五大要素：,行动需求 向下螺旋 随波逐流 失去目标,焦点 无边界 质量 速度,转折点 危机 变革 “紧要关头”,宏伟目标 赢家感受 令竞争对手望尘莫及 支配地位,以首席执行官的身份着手故事开场,定义故事基线,进行“听众分析”,定义故事变体,将故事转变为 计划,行动需求：体现为对危机的回应，也可能出于需要改变战略方向等其他原因。 转折点：整个故事依托一个支点联系起来，一旦过了这个支点，可大幅度提升情节进展。讲述故事是可以通过一个或多个特定事件表明这个转折点转折点还可以代表热情、投入和目标的转折性提升，这种转折性都无法与某个单一事件随便联系起来。 愿景：精彩的公司

16、故事，其感染力主要来自于一个令人感兴趣的中心思想。新颖的见解或令人振奋的创新有助于实现这一点。 焦点：如果愿景未能使公司集中关注一些特定问题，或导致削弱士气的举措不断出现，就无法有效指导行动。相反，仅仅关注某个方面，如只看成本效率，也无法取代愿景。 宏伟目标：最后，必须使人感到，故事能使公司在现有基础上实现根本性改善，而不仅仅是增加利润。公司在人们眼中必须是一个投资、工作、购买及合作的理想得多的选择。当首席执行官用自然而然的语言、饱含真情地讲述故事时，往往可以焕发出无法预测的感染力。实际上，这种投入比认为愿景是首席执行官一个人工作的观点要重要得多。,以首席执行官的身份着手故事开场,定义故事基线

17、,进行“听众分析”,定义故事变体,将故事转变为 计划,故事的大纲出来以后，必须对它进行“压力测试” 。从各个受众的角度审视故事，即可做到这一点。,投资者,他们有何反馈,为何有此反馈（我们的分析）,“我们不能相信这些人了，否则会再次弄糟的。”,我们距离收益预期目标还差10之多，这已经是近四年来第三次了。错过了两个重要收购候选方。,董事会成员,“我们需要密切留意首席执行官的举动”,董事会近几年来信誉扫地，并决定东山再起。,客户,“原本可靠的公司何时可以重现？”,许多客户与公司感情不错，但近几年来我们多次令他们失望。,雇员,“公司不关心我，我为何要关心公司。”,以公司为傲的雇员很少，即便是最出色的雇

18、员似乎也是在等待时机。,业务合作 伙伴,“我们为何要为这家公司提供特殊待遇？”,我们不断要求供应商帮助我们解决成本问题。,以首席执行官的身份着手故事开场,定义故事基线,进行“听众分析”,定义故事变体,将故事转变为 计划,首先考虑一下，如何使受众成为演员即成为主动的参与者，而不是被动的观望者。首先为每个受众选择一个相应的怀疑视角。想象他们在听到这个故事时的反应。每个受众在这种视角下的反应应该截然不同。 如果故事基线未能将关键受众转变为演员，故事就必须重写。这种改变并不意味着找到更具吸引力语言和形象，而在于解决故事本身的根本弱点。 外部聘请的首席执行官在受众分析步骤中占有一定优势。作为局外人，他们

19、被普遍期待已广泛聆听意见开始自己的任期。在最好的情况下，这不仅仅是一个公共关系实践，同时也是在每个每个受众心目中确立起对公司故事深度认知的绝佳机会。在每次互动过程中，另一方会直接或间接地、清晰或不清晰地描绘她/他觉得有说服力的故事。当然，内部聘请的首席执行官也可以从聆听中受益，但往往可能出现的一种错误的整体观点是他们已经对组织的情况“了如指掌”，如果他们停下脚步并仔细聆听，将会有所收获。,以首席执行官的身份着手故事开场,定义故事基线,进行“听众分析”,定义故事变体,将故事转变为 计划,在这一阶段，我们已准备好故事并且相信它适合每个受众。下一步是为每个受众准备一个完整的故事变体，以测试这种自信，这需要询问故事基线（行动需求、转折点、愿景、焦点和宏伟目标）是否可以为受众呈现出一个令人兴奋、具有说服力的故事。,客户,屡次失望,“精神剥离”,产品质量 无可挑剔,市场份额超过15,投资者,缺乏自信,“无处藏身”,市场份额和利润上升,ROE超过20；股票价格100美元,业务合 作伙伴,互相指责,“供应商契约”,以质量为核心建立新关系,与7家目标