项目进度计划控制管理-

1、一、工程项目进度控制管理基本论述11 工程项目进度管理控制含义及作用工程项目进度管理控制是对工程项目在施工阶段的作业程序和作业时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称，即在施工项目实施过程中，按照已经核准的工程进度计划，采用科学的方法定期追踪和检验项目的实际进度情况，并参照项目先期进度计划，找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工期的程度进行分析与评估；而后组织、指导、协调和监督监理单位、承包商及相关单位三方，帮助其及时采取有效措施调整项目进度，使工期在计划执行中不断循环往复，直至该项目按合同约定的工期如期完工，或在保证工程质量和不增加原先预算的工程造价的条件下，使该项目提前

2、完工并交付使用。施工工程项目进度控制是影响工程项目管理中成本、进度、质量三大控制因素中的主要控制因素，贯穿于整个施工工程项目的投标、设计、施工、投产等所有阶段，尤其是在项目施工阶段，监理方、承包商以及相关部门对该项目进度的把控管理力度居于首位，不容忽视。施工工程项目的进度控制管理，是工程建设过程中一项兼具实施复杂性和监管重要性的复合任务，是工程建设的三大目标的重要部分。对工程项目进度进行合理有效的控制管理，有利于尽快发挥投资者投入产出比，有利于经济秩序的良好维持，同时有利于提高企业效益。12 影响工程项目进度控制的背景因素长期以来，施工工程项目在进度控制管理方面，由于自然环境因素的制约性，面临

3、着多重不可抗力，同时由于社会环境因素和企业管理作风因素，面临着不少压力和问题。自然环境因素方面工程地质条件和水文地质条件，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨和洪涝灾害等都会对施工进度产生影响。另外，施工中如果出现意外的事件，如战争、地震、火灾、重大工程事故、等都会影响施工进度计划。社会环境因素一是由于部分地方政府出于对迫切想要发展地方经济的考虑，要求建设施工项目投入快使用早，忽视工程进度计划的客观性，由此衍生出了诸如“面子工程”等的不正之风，且这股风气渐渐成为趋势，使建设单位对项目进度的控制计划形同虚设。二是工程项目招标、投标过程中违背市场规范。由于市场在卖方，业主经常会对

4、投资性房产的交付期提出额外的要求，以缩短其投资周期，使得建设单位不得不对项目超额配置各种人力、机械等资源，施工成本因此上升，却不能保证工程质量。长此以往，施工项目的进度控制管理因这些外部因素发生了一定程度的偏离，大部分项目经理也会由于潜移默化的影响，下意识的将工程进度放在第一位，在工程项目管理上走入误区。导致多数施工项目的进度控制和管理都凭经验进行，缺乏科学性的指导。13 本文论述方法及思路根据本文上述内容，可以预见工程项目在施工过程中,客观或主观地存在各方面的因素和问题使项目进度计划受到影响。基本可归结为:客观方面政策和市场波动影响、施工现场环境、劳动力需求状况、勘察设计与实际状况不符的影响

5、、资金问题、物资供应问题、风险问题等；以及主观方面进度计划是否合理、承包商自身的管理水平、项目进度控制与成本控制连接的紧密性以及其他建设相关方的影响等。对工程项目进度进行合理有效地控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源配置、节约项目成本的一项重要举措。因此我们有必要对涉及工程项目进度控制管理的各个方面进行分析，进而提出科学可行的解决思路和方案。针对影响工程项目进度控制的主观性因素，本文将着重从项目进度控制过程中的计划、管理、成本这三个方面进行较详细的探讨问题和分析原因，为进一步加强工程项目进度控制管理列出解决问题的思路提纲，并提供一些具备实践性的解决方案。二、探讨项目进度控制管理中存在的具体

6、问题21 计划方面项目进度计划的拟定过粗或过细 拟定项目的进度计划，若过于粗略，会难以对项目进展过程进行前瞻性的合理预测，且不易发现隐藏在其中的问题。而一旦在施工过程中出现问题，将可能造成人力、物力等方面的巨大损失，难以挽回；若过于细致，则容易人为的割断施工工艺之间的自然联系，例如拉线底盘的制作有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大、工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于项目进度计划的拟定有越细越好的倾向，这显然不是上策。22 管理方面凭经验实施项目、随意执行进度计划 由于承包商本身的管理模式存在问题，项目成员缺乏有效的监督、考核和激励机制，各部门责任和目标不够明

7、确，在项目进度发生拖延滞后的情况下，找不到直接的相关负责人，各部门项目成员之间将问题推来让去，最终置之不理，使得在工程施工过程中，突出表现的问题就是进度计划无法如期完成。部分项目经理认为进度计划是一种可有可无的摆设，经常凭借自己以往的经验对工程施工进度进行自我意识型的控制；也有部分项目经理对于进度计划比较重视，但由于进度计划中的施工顺序与实际施工顺序存在差异，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上，某些项目经理嫌麻烦，不愿意受制度和计划的约束，而选择计划与实际工作脱节。23 成本方面不能有效调整进度、成本与质量间的关系工程项目的进度与其成本、质量之间存在着必然联系,单从理论方面来说，几乎人人都知

8、道成本与进度之间的关系是成正比例的，即加快项目进度就要增加工程成本，因为一旦采取赶工模式，就不得不增加许多费用；而进度与质量的关系则是成反比例的，大部分情况下加快项目进度会使工程质量的高低受到直接影响,由于人、机械的高强度作业改变了施工条件,对于质量的影响就是不可避免的了。然而,在实际的施工过程中,承包商们并不去花费心思考虑如何使这三者之间的关系达到一种均衡，他们或者重质量，或者抓成本，或者赶进度，总之鲜少会有建设单位将这三者进行综合性的考虑。如果工程项目进度计划拖延滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，赶工措施引起成本增加，但其又不愿花费过多成本费用，于是投机取巧降低工程项目质量。而由于次级质

9、量无法通过业主、监理方和质检单位的认可，只能返工。如此，形成一种恶性循环，进度一再拖延，成本愈加愈多。三、解决问题的思路提纲及具体方案31 思路提纲分析原因1.项目进度计划出现偏差或被外界因素影响。例如没有充分考虑到资源数量和质量等方面的限制；制定进度计划时遗漏了某些必需的功能或工作；外界（如政府）对项目提出新的标准或限制，设计标准的提高有可能造成项目现有资源的缺乏，致使项目无法按期完工。2.管理模式存在问题，管理力度不够。如项目组织机构臃肿、成员工作效率低下而且成员之间缺少协作精神、团队意识淡薄、人员流动频繁,项目成员不能充分发挥个人才能,出现1+ 1 1的情况。3.缺乏科学发展的成本意识。

10、因赶工期而过度加快施工进度，又不愿增加太多成本，造成工程质量的降低，从而返工，使投入的成本越来越多。32 思路提纲解决对策1.编制科学可行的进度计划。2.加强管理力度，明确各方责任。3.进度出现拖延滞后现象时，采取积极的措施赶工，才能节约成本。33 具体方案1. 工程项目进度计划受诸多复杂因素的影响，这就要求负责工程项目的管理人员在项目前期对影响进度的各种因素进行全面调查分析，预测和评估这些因素对工程项目实施进度所产生影响的程度，并编制出可行的进度计划。进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学

11、合理组织安排、统筹兼顾，才能制定出一个良好的可行性强的进度计划。编制进度计划可按照以下步骤进行（1）编制项目总进度控制计划。典型的项目总进度控制计划是根据工程项目合同的要求，将整个项目的主要系统和单项，按设计、采购、施工等部分，用横道图表示其进度控制关系，以此协调各系统和单项的进度控制关系并约束以下各层的进度控制计划。（2）系统主进度控制计划。系统主进度控制计划的编制一般先分别编制初步的设计、采购、施工三项分进度控制计划，通常先编制初步的采购进度计划，从请购单提出开始，到设备材料运抵施工现场为止。其次编制初步的施工进度计划。最后编制初步的设计进度计划。（3）以区域为单位，分别按设计、采购、施工

12、和开车等部分单独编制工程项目进度控制。该控制计划必须与工程项目的工作分解结构相一致。（4）编制工程项目详细进度计划，是最基本的一层进度控制计划，也是详细工程项目进度管理、资源分配和执行效果测量的具体体现.该层控制计划达到能够进行资源分配的深度，以保证各个项目的任务都能够按工程项目进度控制的要求完成。2. 有了高效的团队，才能保证工程项目如期并保质保量完工。因此要求在施工企业的项目经理部要做到人尽其才,要始终把能否顺利完成项目目标作为团队成员的最高目标。可运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业,制定各项规章制度,规范项目成员的行为,在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心

13、,对进度目标进行合理分解,使责任分配到人;制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励;在管理理念和管理力度上下功夫,营造一种积极的工作氛围,以保证进度计划目标的实现。3. 项目在实施过程中，由于各种因素的干扰，经常会出现项目实际进度与计划进度不一致的现象措施，对于出现的偏差，要及时发现并予以矫正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。若工程项目进度拖延之后现象，可采取以下措施合理解决。（1） 增加资源投入；重新分配资源；提高劳动效率；（2） 将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等；（3） 合并工程活动，特别是把在关键线路上按先后顺序实施的工程活动合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，实现工期的缩短；4. 施工进度与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加