管理学第一章管理与管理学.ppt

1、管理学,一块歪了，不去修正,管理活动自古有之，古代中国人建长城，古埃及人建金字塔，是规模巨大的建筑工程，也是纷繁复杂的管理工程：几十万人共同劳动，谁来吩咐每一个人干什么？谁来保证在工地上有足够的石料和工具？ 管理活动无处不在，只要有共同活动，就有管理：大到国家，小到家庭、企业，都有一个管理的问题。,第一章 管理与管理学,案例分析：北京同仁医院的管理,一、管理,二、管理者,三、管理学,北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。该医院从北大、清华聘请了内十位MBA，另外还有学习会计的研究生。内忧外患迫使院领导考虑建立一套

2、行政与技术相分离的现代医院管理制度。 同仁要在医院中引入现代市场营销观念，启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境，发挥优势，实行整合营销；通过扩大对外宣传，开展义诊咨询活动，开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。,第一章 管理与管理学,案例分析：北京同仁医院的管理,一、管理,二、管理者,三、管理学,同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。医院职业化管理至少包括了市场营销管理，人力资源管理，财务管理，科研教学管理，全面医疗质量管理，信息策略应用及

3、管理，流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。 同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略，医疗市场服务营销，医院服务管理，医院成本控制，医院人力资源，医疗质量管理，医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。,国家职业经理人标准,一、六个意识 诚信意识 风险意识 领导意识 市场意识 团队意识 全球意识,二、八种能力 战略管理能力 经营决策能力 创新能力 市场开拓能力 协调能力 危机处理能

4、力 沟通能力 资源整合能力,?管理学内容框架,现实问题,战略管理,决策职能,计划职能,组织职能,领导职能,控制职能,管理沟通,管理的基本问题,第一章 管理与管理学,一、管理,一、管理,二、管理者,三、管理学,（一）人类活动的特点,自古到今，人类的经济、政治、军事、宗教及其他一切社会活动都具有以下三个特点：,第一章 管理与管理学,（二）管理的产生,一、管理,二、管理者,三、管理学,1、生产力发展 产品剩余剩余产品保管和分配； 2、集体生产劳动 分工、协作组织和指挥。,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 法约尔 管

5、理就是通过其他人来完成工作 福莱特 管理是一种实践 彼得德鲁克 管理就是决策 赫伯特西蒙,（三）管理的定义,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 哈罗德孔茨 海因茨韦里克 管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 加雷思琼斯 管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 斯蒂芬罗宾斯,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,课程定义：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程 管理是人类有意识有目的的活动

6、管理应当是有效的 管理的本质是协调 协调是运用各种管理职能的过程,（三）管理的定义,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,（四）管理的职能,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动 组织：管理活动的根本职能，是其它一切活动的保证和依托 领导：指导行为、增进了解、统一思想、激励成员 控制：使实践活动符合计划 创新：在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,管理职能循环图,贺厂长的工作 贺慈民是一家隶属于洗衣机集团公司的定时器厂厂长。企业以为集团公司提

7、供定时器为主，并有开拓市场的生产能力和职责。每天上班都随身带来了一份列示他当天要处理的各种事务的清单。清单上的有些项目是他总部的上级电话通知他亟需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下人报告的不正常的情况。 这一天，贺慈民与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是，审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。每班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，贺慈民通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。 贺慈民在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访

8、问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方政府机构的人员。总部的职能管理人员和贺慈民的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的属下人员参观的时候，贺慈民常常会发现一些问题，井将它们列入到他那待处理事项的清单中。 他那待处理事项的清单好像永远没有完结。贺慈民发现，自己很明显地无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必需做的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢? 从管理职能的角度，可以对贺慈民的工作做一种什么样的分析?,第一章 管理与管理学,一、管理,二、

9、管理者,三、管理学,（一） 管理者的含义 管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。,二、管理者,亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色,（二）管理者的角色,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,管理者的角色,人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。 决策角色 在决策角色中，管理者处理信

10、息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,（三） 管理者技能,二、管理者,根据罗伯特卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能： 技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,（三） 管理者技能,二、管理者,管理者分类： 基层管理者 中层管理者 高层管理者,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,（三） 管理者技能,二、管理者,各种层次的管理者管需要的技能比例：,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,（一）管理学的研究内容,三、管理学,管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的学科。,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,（二）管理学关系,三、管理学,管理学关系图,第一章 管理与管理学,一、管理,二、管理者,三、管理学,（三）管理学与企业管理学,三、管理学,管理的艺术：惠普公司：“敞开式大房间”办公室 美国惠普公司创造了一种独特的周游式管