组织结构设计与管理.ppt

1、同学们好!,第4篇 组织行为管理,第12章 组织结构设计与管理,第13章 制度化管理,第14章 组织文化管理,第十二章 组织结构设计与管理,问题:,为什么要提高组织的结构化水平?,组织结构有哪些基本形式？,如何设计公权的治理结构？,如何评价组织结构的有效性？,12.1 影响组织结构设计的因素分析,12.3 局部网络化的组织结构,12.4 泛边界网络化的组织结构,11.7 本章小结,12.6 组织结构设计的评价准则,12.2 科层制的组织结构,12.5 公权控制的结构设计,讨论:,战略,表12-1 迈尔斯和斯诺的战略结构关系,12.1 影响组织结构设计的因素分析,规模影响结构的复杂化、正式化及集

2、权化,技术（复杂、稳定）,环境,低不确定性 低复杂性 集权化 正规化,中等偏低不确定性 高复杂性 分权化 正规化,中等偏高不确定性 低复杂性 集权化 非正规化,高不确定性 高复杂性 分权化 非正规化,环境复杂性,高,低,低,高,环 境 变 动 性,图 12-1,权力与控制环境自利原则,科层制的组织结构模式,超 事 业 部 制,事 业 部 制,直 线 职 能 制,直 线 制,职 能 制,12.2 科层制的组织结构,所谓科层制，就是其结构和运行均为成文的规章制度高度控制的组织和制度，它根据一定的目标函数与分工原则，对整个组织活动过程进行合理地分解，确立不同部门与不同层级的责任与权力，再由统一的最高

3、权力层进行协调。,12.2.1 直线制组织结构模式,结构图,经 理,车 间,车 间,车 间,图12-2 直线制组织结构,优点,在于结构简单，权力集中，责任分明，指挥系统清晰、统一，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。,缺点,缺乏专业化的管理分工，管理工作简单粗放；企业的经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，否则，在组织规模扩大时，由于个人的知识及能力所限，可能会发生较多失误。,适用,没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或业务活动简单、稳定的企业，或现场的作业管理。,12.2.2 职能制组织结构模式,结构图,指示卡片 管理员,纪律管理员,工作流

4、程 顺序管理员,时间和成 本管理员,班组领班,速度领班,检查员,修理领班,单个的工人,执行计划,图12-3 泰勒的职能工长制,经 理,职能部门,职能部门,车 间,车 间,车 间,图12-4 职能制组织结构,采用了专业化分工，因此，有利于发挥专业人才的作用和各职能机构的专业管理作用，在一定程度上弥补了各级主管人员管理能力上的不足，同时也减轻了上层主管人员的负担。,优点,缺点,违反了统一指挥的原则，在管理上容易形成多头领导，一旦出现各职能部门的命令相互矛盾，就容易使下级人员无所适从或推诿责任。,12.2.3 直线职能制组织结构模式,结构图,经 理,职能部门,车 间,职能部门,职能部门,职能部门,车

5、 间,车 间,图12-5 直线职能制组织结构,优点,将按命令统一原则组织的指挥系统与按专业化分工原则组织的管理职能系统相结合；有利于职能内部规模经济和效率的取得以及实现技能专业化和培养职能专家；组织内部职责清楚、秩序井然，组织系统稳定性较高；便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。,缺点,部门之间缺乏协调；直线管理与辅助管理之间易于发生摩擦；决策堆积在高层，等级联系负荷重；企业内部难以培养出全面型管理人才；对环境变化反应慢，缺乏适应性和创新性。,适用,环境稳定、产品或服务较单一集中的中、小型企业。,12.2.4 事业部制组织结构模式,结构图,经 理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业

6、部C,销售,制造,研究 开发,制造,制造,销售,销售,研究 开发,研究 开发,图12-6 事业部制组织结构,组织机构重叠，管理人员膨胀，管理费用攀升，缺乏规模经济。各事业部容易忽视企业整体利益，容易引发对总部共同资源的不良竞争，从而削弱组织整体实力。,缺点,使集权（U型）和分权（H型）在新的条件下取得了较好的平衡（M型）；有利于高层领导将精力集中于重大决策；提高事业部管理者的责任感、主动性和创造性；增强组织的反应能力和适应性；还有利于全面管理人才的培养，以及专业化生产组织形成规模经济。,优点,经营规模大，生产经营业务多样化，市场复杂化的企业。,适用,12.2.5 超事业部制组织结构模式,结构图

7、,经理,职能部门1,超事业部A,制 造,职能部门4,职能部门3,职能部门2,超事业部B,事业部1,事业部2,事业部4,事业部3,研 发,制 造,制 造,制 造,销 售,销 售,销 售,销 售,研 发,研 发,研 发,图12-7 超事业部制组织结构,董事长,副董事长,副董事长,财务,法律秘书,技术,对外关系,人事,监察,计划研究,乌塔 国际公司 2个总部 9个事业部,技术设备 材料部门 11个战略 事业单位 19个事业部 5个部门,国际部门 11个战略 事业单位 3个总部 3个子公司,电力设备 部门 8个战略 事业单位 6个事业部 15个事业部,消费类产品 元件部门 12个战略 事业单位 2个总

8、部 11个子公司 4个部门,工业用产品 服务部门 7个战略 事业单位 2个总部 20个事业部,图 美国通用电器公司超事业部制结构,特点：管理体制在分权的基础上又适当地再度集中。,适用：规模很大的公司。,执行局,12.3 局部网络化的组织结构,科层制组织结构模式的弊端：等级森严，层次多，决策过程缓慢，容易丧失商业机会；容易形成本位主义，协调困难，造成组织协调费用的增加和组织的低效率；机构臃肿，人浮于事，官僚主义滋生，对外界变化的应变能力差；管理层次多，造成信息传递不畅，信息遗漏和失真现象严重；不利于员工发挥积极性和创造性。,所谓局部网络化，有两层含义：其一是指企业内部组织结构的网络化；其二是指以

9、产权、契约为纽带的多企业集成的局部网络化组织结构模式。,局部网络化的组织结构模式,矩 阵 制,团 队,企 业 集 团,12.3.1 矩阵制组织结构,结构图,经理,项目小组3,项目小组1,职能部门A,职能部门B,职能部门C,项目小组2,图12-8 矩阵制组织结构,优点：加强了各职能部门之间的配合，便于沟通，提高了工作效率。增强了组织对环境和市场的灵活性和适应性。有利于技术革新，新产品开发。,缺点：由于成员来自不同的职能部门，容易产生临时观点，对工作有一定影响。由于双重领导，会产生一些矛盾，造成工作无所适从。,12.3.2 企业集团,结构图,核心层,紧密层,半紧密层,松散层,具有母公司性质的集团公

10、司,全资子公司和控股子公司,参股公司,协作企业,图12-9 企业集团组织结构,企业集团，指的是以一个或少数几个大型企业为核心，以产权、产品、技术、契约等多种纽带为联结，与一批关联企业共同组成的具有多层次结构的相对稳定的多法人集成体。,12.4 泛边界网络化的组织结构,所谓泛边界网络化组织，是指组织间为获取、强化资源，增进其竞争优势，以某种平台为依托，突破组织边界，而形成的跨组织战略或策略联盟。,泛边界网络化组织与局部网络化组织的比较,解决企业间冲突和协调能力,风险意识和创新机制,强,弱,虚拟企业,企业集团,企业,市场,动态,增加,减少,图12-10 两种组织模式的简单比较,泛边界网络化的组织结

11、构模式,虚 拟 企 业,虚 拟 团 队,虚拟企业的概念及特征,概念：所谓虚拟企业，是企业间为实现共同的目标，依照契约，而形成的泛边界网络化的战略或策略联盟。,特征：,优势资源、优势能力是单一企业进入虚拟企业的约束条件。,虚拟企业是一个泛边界网络化的集成系统，契约是联系企业间关系的纽带。,虚拟企业是一个动态的战略或策略联盟。, 虚拟企业是多个企业的集成体，其公共属性是共同的目标。 数学表达式为：虚拟企业 = 企业1, 企业2, 企业3,.企业n | 共同目标 ,12.4.1虚拟企业,虚拟企业的类型,基于价值链上核心技术集成的虚拟企业,图12-11 基于核心技术链的虚拟企业,伙伴核心 技术,伙伴核

12、心 技术,伙伴核心 技术,市场机遇,产品/服务,虚拟核心技术链,价 值 链,基于功能剥离的虚拟企业,原材料 核心技术1 核心技术2 非核心技术3,企业的效率边界,零部件1-b 零部件2-b 零部件3-b,零部件1-0 零部件2-0 零部件3-0,销售-0,销售-b,图12-12 企业的效率边界,图12-13 功能剥离后企业的效率边界,原材料 核心技术1 核心技术2 非核心技术3,企业的效率边界,零部件1-0 零部件2-0 零部件3-0,零部件1-b 零部件2-b 零部件3-b,销售-0,销售-b,基于竞争对手间联盟的虚拟企业,竞争对手3,联合研发,联合采购、运输,联合生产,联合销售,联合服务,

13、竞争对手4,竞争对手5,竞争对手2,竞争对手1,竞争对手8,竞争对手7,竞争对手6,图12-14 基于竞争对手间联盟的虚拟企业,基于利用资源而不占有资源的虚拟企业,图12-15基于利用资源而不占有资源的虚拟企业,枢纽企业,制造厂家,制造厂家,制造厂家,订货商,订货商,订货商,虚拟企业的管理,确定目标水平。,培育、保持、增强企业核心竞争优势。,要建立强有力的信息支持系统。,虚拟企业的合作伙伴关系管理。,虚拟企业的协调管理。,12.4.2 虚拟团队,概念：以不求所有，但求所用为指导思想，由拥有不同知识、技能、信息的一流人才为完成共同的组织目标和任务所组成的泛边界、契约式的网络化组织结构模式。,契

14、契 契 契 契,约 约 约 约 约,图12-16 虚拟团队组织模式,虚拟团队,共同的组织 目标和任务,社会其他领域,人才,企业1,企业i,企业3,企业2,人才1,人才i,人才3,人才2,虚拟团队的概念及特征,虚拟团队的特征,虚拟性,泛边界性,契约性,异质性,动态性和灵活性,建立虚拟团队的客观必然性,产品和服务市场的激烈竞争，引发了人才市场的激烈竞争。,人才总量不足，尤其是高级人才的总量不足。,就一个组织或企业而言，不可能包罗所有的人才。从整个社会系统的角度看，这样做，既不可能，也没必要。,人才分布的巴累托效应。,人才竞争策略的相似性。,人才浪费与人才短缺并存。,构建虚拟团队的意义,从社会层面看

15、，虚拟团队能够实现人才资源的最优集成。,从企业层面看，首先，虚拟团队是一种组织创新、制度创新和管理创新。其次，虚拟团队能为企业带来众多优势。第三，在一定程度上减轻了组织内部人工成本的压力。第四，虚拟团队还可规避企业人才引进的风险。,从个人层面看，虚拟团队可以满足人才本身自我实现的需求。,明确组织目标及任务。,工作系统分析。,人力资源计划。,搜索人才信息。,建立契约式的人才集成策略联盟。,政 府,用人单位,各类人才,网上人才市场,人才市场,各种媒介,图12-17 人才信息资源共享系统,供给,反馈,需求/反馈,反馈,虚拟团队的设计,强化对团队总体目标的认同。,强化角色意识。,提高成员之间相互信任程

16、度。,强化协作意识。,契约的管理,沟通,管理虚拟团队的关键,建立起企业与成员之间以及成员与成员之间有效的沟通渠道。,公权控制系统的一般结构模式,公权控制系统结构 的力学分析,公权控制结构 设计的基本原则,12.5 公权控制的结构设计,公共权力，指外在于行为主体，由公众通过某种的权力授予制度，授予行为主体支配各种生产要素及资源的力量。,12.5.1 公权控制系统结构的力学分析,倾斜趋势,施加压力,杆,杆,施加压力,施加压力,杆,杆,压力,缆索,缆索,缆索,杆,杆,杆,支架,支架,杆,杆,杆,图 12-18,图12-19,图12-20,图 12-23,图 12-22,图 12-21,假设,杆公共权

17、力 杆的倾倒腐败现象的发生 沙土舆论监督 压力自上而下的控制 支架权力间的制衡,推论,图12-18说明了一个道理，即不受制约的权力，必然导致腐败。这个道理，已成为不争的事实。 图12-19则说明，虽然自上而下的“高压控制”可以防止公权不产生腐败，但是，一旦高压减弱，公权就会在自身因素和环境因素的作用下，偏离设计轨道，走样了。我国目前的管理体制，基本上是属于集权制。集权制对整个系统的控制，只能采取自上而下的高压控制模式。高压控制对单级效率尚可，但当系统呈分层多级时，其控制的成本将呈指数增长，且会常常出现控制失灵现象。,图12-20是借用外力的控制模式。上级不加控制，而把公权控制的任务通过系统外的

18、其它机构（如媒体、评价机构）的作用来实现。这是降低控制成本、提高控制效率的有效办法。但必须具备二个条件：一是这些机构有能力履行充分的监督职能（杆的深埋）；二是这些机构有较高的素质（沙土的质量要高）。如果形不成这两个条件，借用外力保证公共权力不产生腐败也是办不到的。,图12-21是有限利用外力，对公共权力进行控制。它实际上是图12-19、12-20的综合，即保持适度高压，减少控制成本，又适度利用外力。这种形式的控制，仍是以自上而下的垂直控制为主。目前，我们国家行政系统所采用的控制模式，基本属于这种情况。,图12-22是应用三角形的稳定性原理，对公共权力实施的控制模式。这种模式有一个重要的特点，即

19、任何一种公共权力的腐败，都将受到其它公共权力的抑制，它们相互依赖，相互作用，形成一个有机整体。但由于制约的机制仅限于内部，因此是一种不完全的控制模式。 图12-23既有系统内部制约，又有系统外部制约的公权控制模式。它是图12-20、12-22控制模式的综合。这种模式的形成是最为牢固、最为有效的一种制约模式，即通过各种公权之间的相互制约关系，形成内部控制系统，同时又充分借助于外部监督机构，形成外部制约机制。,12.5.2 公权控制结构设计的基本原则,制约原则。 要素独立原则。 以外控为主原则。 结构科学原则。 关键点控制原则。,12.5.3 公权控制系统的一般结构模式,恒温箱自控系统的结构原理,电路1,电路2,弹环D,开关C,220V,电磁继 电器A,P,电热元器件B,恒温箱,图 12-24,控制系统要有科学的结构