医学课件：医院成本制度与财务核算

1、2,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,医疗环境的改变,保险制度的实施 保险医疗费用的成长 保险医疗费用的控制 科别的不均衡发展 医院的不断扩大 目前：有多少企图心，就有多少收入 未来：要做对的事，才可以生存 -什么是对的事？,3,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,医院经营之外部变化,保险给付总额管控 其它医院的竞争 未来医院评审的要求 医疗政策不明确 病患观念的改变,4,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,医院经营之内部变化,医疗政策不明确，管理的决策难定 专业从业人员无法体会来自医院外部变化的压力 成本增加 人员效率不易提升 仪器、空间效能不足,5,0

2、30810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,医院营运观念的转变,Cost +Profit= Revenue,Revenue - Cost =Profit,6,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,成本管理之策略,价格竞争 降低价格增加数量（经济规模） 降低成本 成本控制 降低单位变动成本或扩大经济规模以降低单位固定成本 产品差异化 提升产品附加价值 管理成本 流程再造、成本动因分析（消除无附加价值之作业-零存货概念）,7,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,医疗服务给付者之成本控制方法,回溯性审核 同时性审核 入院前许可 前瞻性给付 医疗把关者,资本需求许可 自付额及部

3、分负担 论病例计酬（或论日计酬） 核减医疗费用 推动总额支付制度,8,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,医疗服务提供者之成本控制方法,转向门诊(或住诊)服务 成本会计系统由分配基础转为作业基础 发展信息服务科技 合并及购并 组织再造，流程合理化,9,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,医院经营之道,了解医院的优势及劣势 了解区域其它医院的优势及劣势 建立核心服务品牌、强化医院的优势科别 经济规模的服务，核心竞争力的提升 非核心服务项目外包或合作经营 质量与效率的提升 区域的分工及策略联盟,10,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,自费医疗市场,长期照护市场

4、 银发族市场(老人养生与赡养) 预防医学与健康管理市场 减重与戒烟等行为医学 皮肤与整形美容 近视雷射开刀,11,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,实施科经营制度,各科配合本身的组织编制、医师人力及疾病结构等，统筹医疗资源及作业，全盘规划经营目标 各科各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和医疗收入，衡量其经营绩效，并显示出经营责任的归属,12,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,强化优势科别,增加医师阵容，达到经济规模 深化、并增加外围相关服务 投资设备 提升质量 提升效率,13,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,非核心服务-控制成

5、本,非核心或非优势科别，需减少投资，并管控各项成本之发生 人员替代性差，员工招募不易的支持性单位，采外包方式管理（电脑公司、网站管理、清洁、洗缝）,14,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,经营资料的掌握,全院及各科每月之收入明细（医保、新农合、现金、其他） 全院及各科每月之成本明细 (固定、变动) 全部医师收入占全院收入比例 各科医师所得占该科收入比例 全院人事费占全院收入比例 趋势图,15,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,收入分析,各科或各医师的医务收入（经济规模、竞争力） 各科或各医师薪资给付（医院争取医师的竞争力） 住院、门诊、自费收入 药费、检查费（仪器利

6、用率）、开刀费 诊查费、挂号费、住院病房差额 各月收入之消长情形及趋势,16,030810v20-医院机构财务管理by曾毓郎,成本分析,各作业单位的效率(如病房、开刀房) 除医师外之人力成本 药品成本 医材成本 单元成本分析，对差异较大之成本项目进行检讨改善,医疗机构之成本特性,用人成本很高 专业人才(专科医师、药师、放射师) 人员结构复杂 医院用人成本约占总成本5060% 固定成本很高 建筑物标准(手术室负压空调、听检查室) 密且昂贵之仪器（PET、CT、MRI、加马刀） 间接成本很多且分摊 单位的区分如一般企业独性很高 单位多（肠胃科、心脏内科、床病等），成本中心多，增加分摊作业之复杂性。

7、,醫療機構之成本特性,设备动用率难以掌握 单项成本之计算视需要提供，无法列入常规作业 计算每一病例之成本困难度高,醫院成本制度建立之效益,成本核算,數量與財務分析,單項醫療成本與定價,科經營分析,成本控制與預算,資本支出評估,財務預測與決策,建立成本分析应具备的条件,健全的组织结构 健全的会计制度 适当的统计资料 主管阶层的配合,了解成本,成本的分类依据成本与产出数量之关系划分成本习性,固定成本 固定成本是指在一定范围内保持一固定总金额，不因所提供患者服务量之变动而变动之成本。,$500,000,0,500,1000,1500,2000,设备折旧成本(元),固定成本,X光底片数,成本的分类依据

8、成本与产出数量之关系划分成本习性,变动成本 变动成本是随者服务量之增加而增加，随者服务量的减少而减少之成本。,10,20,30,40,0,5,10,15,20,底片成本(百元),X光底片数,变动成本,成本的分类依据成本与产出数量之关系划分成本习性,半变动成本 有些与服务量不成等比例变动的成本为半变动成本。如水电费、瓦斯费、燃料费、煤油、物料、维修费、退休金成本、绩效奖金等。,0,1,2,3,4,20,30,40,50,用人成本(万元),供应餐盘数,连续之半变动成本图,用人成本(万元),1,2,3,10,20,30,不连续之半变动成本图,成本的分类依对其成本标的之可追溯性,直接成本 系指某一部门

9、或成本中心为提供某项服务而可以物理方法或直接追溯成本之发生，并可归由该部门或成本中心直接控制或负责之成本。 间接成本 因协助医疗服务或无法从成本标的中直接确认之成本即为间接成本。间接成本通常透过分摊的方式，才能将所发生的成本分配至被分配或使用的成本中心。,放射科成本分类之范例,成本的分类依组织功能与会计科目划分成本,人事成本或用人成本 薪资、津贴、保险、奖金、退休金与福利金 材料成本 药品、药材、医疗用品、敷料、血液、试剂、及牙科检验、核医、X光等材料 设备成本 折旧、修缮、保险成本等 事务成本 研发及社教成本 研究发展、人才培训、健康教育、医学研究、小区医疗服务及其他社会服务事项所支付之成本

10、 其他成本,成本核算之步骤,进行成本分析的步骤,设定成本中心与收益中心 确定成本分摊之基础及分摊程序 建立定期收集会计及统计资料的制度 累积各成本中心之直接成本 计算总成本 利用已建立的程序来分析成本,设定成本中心与收益中心,责任中心的建立,成本中心 成本中心是组织中用以累积所发生成本的最小单位或对象。 例如工务单位，本身可独立为一”成本中心”，也可因其部门内作业项目复杂，将其依不同分摊基础划分为数个成本中心，如电力，空调，.等等 收益中心 医院中有许多单位能直接提供病患诊疗服务，而这些部门所提供之服务多有单价行情，因此有可资辨识的直接收入来源；此外，这些部门亦产生费用。另外，这些部门若接受没

11、有直接收入来源的成本中心之服务，还需负担依公平合理之分摊基础所摊来的费用。 收益中心有以临床专科或依功能别区分，端视医院的管理需要而设立。(亦可细分，如复健划分为为职能治疗、物理治疗、语言治疗等),成本中心划分及编码原则,划分成本中心需考虑医院本身单位组织及管理需要并与财务会计操作系统配合。 编码原则编码以医院的规模及组织单位多寡为考虑原则，以医学中心为例，其编码可以4码为准，并以数字及英文字母为排列用之代码。,第一码：为部门级单位。 第二码：为各处(室)、专科级单位。 第三码：为科及检查室护理站级之再细分单位。 第四码：流水号，从1开始到9可用数字，超过9时以英文字母继续编码。,成本中心代号

12、共有四码，分别代表意义如下： 第一码：依部门性质分，0代表间接部门，15直接部门，如0为管理部，1为内科部 第二码：依各处(室)、专科区分。如1为一般内科(内科部)，2为胃肠肝胆(内科部) 第三码：依课、检查室、护理站区分，如1为物理治疗(复健科)、2为职能治疗(复健科) 第四码：流水号(0-9，A-Z),成本收益中心组织图,成本收益中心组织图,成本收益中心组织图,成本收益中心组织图,直接成本,直接成本的汇集,以会计信息系统来汇集成本 汇集程序 设立成本中心 于会计系统中设置帐务处理原则，并在会计信息系统中，设立各成本中心分类帐，各分类帐并依会计科目分设各科、子、分目明细帐 各成本中心人事与药

13、品、材料成本及各项费用，循人事薪资、药品管理、库存管理及会计信息系统的帐务处理原则进入成本分类帐各相关科目帐内 帐务结算终了时，自帐务档案系统中撷取成本计算科目，进行成本分摊作业，并互相核对有无差异发生。,会计信息系统,保险申报系统,急诊操作系统,门诊操作系统,住院操作系统,其它操作系统,人事薪资系统,资材管理系统,事务管理系统,财产管理系统,成本会计 信息系统,成本会计系统与其它操作系统之关系图,相关操作系统之归集,收入操作系统：收入之认列，采应计基础，可分为门诊、急诊、住院、膳食等操作系统。 收入的归属以创造收入与使用之单位为归属单位。 有关共同作业(含使用其它单位设备的作业)所创造之收入

14、，由参与工作之有关单位协商订定分配率。 以人力支持其它单位作业时，收入归属主办单位，医师、护士采用排班表，其余人员由支持单位提供时间，将受派遣人薪资按支持时间占全部工时之比率转由受支持单位负担。,相关操作系统之归集,每月统计实际有医疗折让与医疗收入总额之比率，设定百分比以计算各部、科、中心应分担之医疗折让，月份终了时由收费系统与会计系统将各单位当月份医疗收入总额乘以计列医疗折让百分比，得到应分担之医疗折让金额，计入各部、科、中心分类帐，以结算各部、科、成本中心之净收入额。,相关操作系统之归集,保险申报系统 保险申报的收入与实际给付间的差异，需列入呆帐损失会计科目，于保险申报被核退时，透过信息系

15、统依各收益中心医务收入比率分摊。,相关操作系统之归集,人事薪资系统 应先确认人员在哪个单位(成本中心)，每一员工只能赋予一成本中心编号，由人事薪资系统编印每月薪资表并统计支付薪资明细科目金额及各单位(成本中心)薪资金额，由批次作业传入会计信息系统编制转帐传票进入会计帐与成本分类帐。 用人成本包括统一薪俸、各项加给、补助、奖金、津贴、退休金、保险、车马费、及福利费等，透过人事薪资系统直接归入各成本中心 单位内如有调用其它人员，支持其它单位或接受其它单位支持人员，其薪资应计入调用单位即被支持单位。,相关操作系统之归集,资材管理系统 透过批价系统认定各成本中心之消耗量，再以消耗量乘以单价得出资材成本

16、，药品成本可透过门急诊及住院批价系统，直接汇整到各成本中心。 无法透过批价系统计算成本的资材，每月月底或结帐日可请各单位库房盘点输入计算机，与资材部门信息系统之拨发数量扣抵；其差额作为计算成本的依据。 各单位库房系统应与补给库连线作业，便利各库房库存量之统计，并互相核对。 资材成本应采用先进先出、后进先出、或加权平均法，计算其单价并出帐及结存。,相关操作系统之归集,事务操作系统 事务作业之各项费用包括除用人及材料成本之外之一切支出。 各项费用于请款时，在支付证(即单据黏贴单)上填写成本中心名称和代码，并由承办单位输入计算机。 事务费用如发生于个别部门与单一性质，应直接计入支出的成本中心与相关成

17、本科目；如发生于二个以上部门或数个单位合并列支时，应整理分析并依比率归入成本中心与相关成本科目。 凡属公用性之事务费用，应依各部门受益状况，由主管单位提出分摊基础与办法，计算各成本中心分担金额，并结转各主要成本科目。,相关操作系统之归集,财产管理系统 每项财产均归列适当的成本中心，并按年或按月提列折旧，财产的保险费若可个别认定者，个别确认其本，若属整批投保者，应按投保账面价值比例分摊其保险费至所属成本中心，非医疗财产之保险费，可先归属一个部门，在按投保比率分摊至各成本中心。 列帐的财产自财产管理单位入帐之次月开始提列折旧，会计编制传票，由信息系统或会计单位将相关数据归属各成本中心之总帐、明细帐

18、及各成本中心之分类帐。,相关操作系统之归集,财产移转时，移转当月之折旧成本亦归入转入单位，未达使用年限之设备因无法使用而报废，其报废损失(尚未摊提折旧部份)需依财产卡上的部门列计于该单位，并每月由财产管理系统提供报废报表。,間接成本匯集與分攤,间接成本之分摊,以性质而言，非收益中心属中间性之成本中心，收益中心为最终之成本中心。 医疗机构于完成各成本中心之直接成本的汇集后，尚须将间接成本分摊至各成本中心，再将非收益中心调整后之成本，选用适当之分摊基准分摊给收益中心，以计算各收益中心应负担之总成本。,成本分摊的意义,由于医院成本之发生，有时无法直接归属于各成本中心，为适切收集各成本中心的会计资料，

19、成本分摊几乎是医疗成本分析作业所无法避免的步骤。 所谓成本分摊，系指管理阶层将某一成本项目或某一特定成本中心累积之成本，重新分配或归属于一个或多个成本中心负担之会计处理程序。,成本分摊的目的,医疗机构从事成本分摊主要目的有四： ()拟定医疗资源分配及投资效益分析的经济 决策 (二)提供衡量资产及收益之信息 (三)评估绩效及激励功能 (四)合理成本之衡量或成本之求偿,成本分摊决策处理原则,医疗机构之特性不同于其他行业，各部门共同产生的成本之比例很高，例如动力、照明等等，皆需透过成本分摊之程序，才可获得各部门的真实成本。 由于选择分摊间接成本之适当基础不易，为使各部门得以公平的分摊费用，而免于失之

20、主观，从事成本分摊时，应考虑下列分摊决策处理原则：,成本分摊决策处理原则-续,()攸关性：所谓攸关性是指拟分摊予各个成本中心负担之成本，与该成本中心之相关程度。 (二)成本效益关系：会计信息亦是一种商品，因此会计资之提供需要花费成本，惟有当会计信息所能产生的效益高于其成本时，才值得提供。 (三)重要性：对会计信息而言，重要性是指当一项会计信息被遗漏或错误表达时，可能使依赖该信息的人所做的判断受到影响或改变。换言之，该项信息的重要性大到足以影响决策。,间接成本汇集及分摊处理程序,包括下列程序： ()协调各单位议定各项间接成本合理的分摊基础 (二)间接成本发生时，透过组织规划、授权、核准与款项核付

21、及帐务处理程序，先行计划汇整。 (三)依据成本分摊决策处理原则，选定适当的成本分摊基础，作为将间接成本分摊至各成本中心之依据。,各项成本分摊基础,由于医院规模、员工人数及医疗服务的差异，要想列出单一标准的分摊基础是不可能的。原则上，在决定最适当的分摊基础时，最主要的考虑因素是公平的分摊成本以及最经济的方法收集数据，因此，每个医院所采用分摊基础的复杂精密程度应该是该医院的经济所能允许并且须公平合理为基础。,成本分摊的阶段,医院成本的分摊模式,医院成本分摊的基础,医院中的部门可区分为营运部门(收益中心)与服务部门(非收益中心)，营运部门乃是与提供病患医疗服务直接有关的部门，而服务部门则是提供服务给

22、营运部门，以协助其作业，为了解医疗服务成本以及科室的损益，需将服务部门成本分摊至接受服务的营运部门。间接费用分摊基础范例如表1所示,表1 间接费用分摊基础,表1 间接费用分摊基础(续),成本分摊的方法,直接分摊法 阶梯分摊法 相互分摊法 代数分摊法,直接分摊法,直接分摊法并不考虑服务部门间互相提供服务的成本，而将各服务部门(非收益中心)的成本仅分摊到营运部门(收益中心),阶梯分摊法,阶梯分摊法又称为个别消灭法，服务部门(非收益中心)所累积的成本不仅分摊到受服务的营运部门，同时也分摊给受其服务其他服务部门，且在其成本分摊出去后，即不再接受其他部门分摊,相互分摊法,相互分摊法或称为连续分摊法，服务

23、部门的成本分摊后并未立刻结束，而需再接受其他有关的服务部门成本分摊,代数分摊法,应用代数上之联立方程式以确定各服务部门间相互分摊的数字，服务部门的原始成本加上承受其他服务部门分配而来的成本，依受益程度再分配给其他部门,成本分摊方法的范例,公元医院有两个服务部门，行政部门提供一般行政服务，而清洁部门则提供清洁服务给医院的第二个营运部门，包括小儿科部门、一般医疗部门，两服务部门的成本分摊顺序及基础为行政部门依员工人数分摊，清洁部门依占用空间分摊，其余数据如表2,表2 公元医院成本分摊相关资料,(一)直接分摊法,服务部门成本直接分摊给营运部门，其分摊比例及相关计算如表3、4所示。 表3 直接分摊法分

24、摊基础,表4 直接分摊法之计算,阶梯分摊法,第一层(199)：水电费用、公共费用 第二层(299)：行政管理(院办室、人事室、会计室、政风室、总务组-水电保 养、废弃物处理等) 第三层(399)：医务管理(行政组、挂号组、病历组、申报组、社服组);信息管理、 辅导管理、总务管理(出纳、一般采购、财产、院史錧、车库、劳安组、总机组、洗衣房、公文档管等) 第四层(499)：护理行政 第五层(599)：护理部门(各护理站、手术室、洗肾室、供应中心、门诊、急诊、护理之家、居家护理、日间照护、小区复健、ICU、RCW等) 医事技术(药剂科、检验科、放射科、复健科、营养科) 第六层(799)：各收益中心(

25、各医师),某医院成本中心层级,(二)阶梯分摊法,服务部门间相互分摊成本之后，再将服务成本分摊给其他部门。由行政部门开始分摊，其分摊比例及相关计算如表5、6所示。 表5 阶梯分摊法分摊基础,表6 阶梯分摊法之计算,(三)代数分摊法,若以代数分摊法计算，其分摊比例及相关计算见表7、8所示。 表7代数分摊法分摊基础,表8代数分摊法之计算,设X=行政部门分摊后的总成本，Y=清洁部门分摊后的总成本 则X=200,000+0.1Y，Y=100,000+0.125X X=212,658，Y=126,582,成本分摊-目的或过程?,成本分摊部是目的，而是过程。 以成本信息建立之绩效制度或成本管理方才是最后之目

26、标。,单项医疗成本核算,各医疗服务项目之成本分析与收费标准之制定,医院分析各项医疗服务项目之成本时，所需收集之数据无法完全由会计程序及一般成本分析作业中获得，尚须对特定活动做特殊之成本研究，其方法如下: 确定各成本中心之总成本资料 确定各医疗服务项目之作业流程 各主要项目之直接成本计算 间接成本分摊,各主要项目之直接成本计算,人工成本：月平均薪资x(每人次耗用工时/每人每月工时)，在计算时应考虑人工效率(专科医师宽裕时间宜以40%计算，住院以30%)。 药品及材料成本：单位用量x用量 设备折旧费用：设备折旧费用x(每人次设备使用时间/月设备使用小时)，月设备使用小时应以实际数减30%作为整修、

27、维护、故障时所耗用时间。 维修费用：设备取得金额?基准比率x (每人次设备使用时间/月设备使用小时)，基准比率可采该设备以往维修金额占设备取得金额之百分比。 作业费用,间接成本分摊,如气体：依每人实际耗用气体时数占该部门使用总时数之比率计算。 如事务费用：依该部门过去实际发生事务费用占直接成本比率，设定为各项医疗服务项目分摊事务费用之基准比率，其计算是为直接成本x基准比率。,单项成本分析范例,作法,于891月1日起至896月30日止，搜集样本医院剖腹产30个案，进单项成本结构分析。 首先需研订剖腹产完备的作业程，收集并汇整出成本分析所必需之基本资。在确定作业程后即可依据程中每一步骤所消耗之各种

28、资源，计算各分细项成本据并汇总之。,搜集的资包括人成本、药材成本、设备费用、作业费用、政管费用、教学费用、研究费用及社会服务费用等。为使各项成本之调查求详实，每一项目均给予明确定义，以资汇集，方能反应真实成本。,1.确单项医服务之作业程,首先确单项医服务之作业程，将作业程分为三阶段。包括手术前、手术中、及手术后产妇护，详细记全期程的工作项目及内容，包含所有与人员职称、人，依时间研究计算耗用时间( DeJoseph, Petree and Ross,1984)；所使用之器械、药品、卫材之品项、名称及耗用；以及使用建筑物及仪器设备等之项目、使用时间及，汇整出所有成本分析所必需之基本资。,2.计算各

29、主要项目成本,(1)人成本 人成本=月平均薪资 每月平均薪资=全薪资/12 每月工作时= 工作负荷比 所谓人成本系指直接与照护、检查、手术所需之用人成本。所谓工作负荷比系指在计算工作时间时，宜考工作效。 (2)药材成本 药材成本=单位成本耗用 (3)设备及房屋折旧费用 设备及房屋折旧费用以其取得成本按实际使用时间摊提。 设备/房屋折旧费用=月折旧额 月折旧额 设备或房屋月折旧额= 每人次使用时间：每人次设备实际操作运转时间。 月使用时间：每人每月工时月使用 月使用依实际经验估计，房屋设备等之每月使用为每月工时之80。,耗用时间 每月工作时,全上班时 12月,每人次使用时间 月使用时间,1 12

30、月,(取得成本残值) 耐用限,(4)维修费用 每月维修费用=设备取得额基准比 .基本比以该设备以往维修费用平均占该设备取得额之比设定。 .月设备使用时间：以前述月使用80计算。 (5)作业费用 作业费用为一种协助医服务却无法直接确认归入成本标的的成本，属间接成本；由于成本必须经过分摊手续而得，故以单项剖腹生产收入占全院收入之百分比分摊计算。 作业费用=全院作业费用 (6)政管费用 政管费用系依据医院政管部门之总成本汇集而成，包含院长室、人事室、会计室、总务室及企划室等之成本，其性质与作业费用间，均属分摊之间接成本，其分摊方式亦同。 (7)教学、研究及社服费用 教学、研究及社会服务费用分摊方式亦

31、同。 (8)成本总计 成本总计用人成本药材成本设备费用作业费用政管费用教学、研究及社服费用,每人次设备使用时间 月设备使用时间,剖腹生产收入 全院总收入,3、计算本项损,根据实际资计算而得之总成本与健保局支付地区医院剖腹生产之额相比较，求出本项损。,结果,1.建单项医服务之作业程 经由专人实地观察详细记全期程的工作项目及内容，整出相关各项投入资源，汇整于表1剖腹产作业程分析表。,表一 剖腹产作业程分析表,2.计算各细项成本 用人成本、药品卫材成本及设备费用因可直接归属至本项医服务，经统计分析可知每一个案平均用人成本为8,412元（标准偏差为511元）；药品卫材成本则为2,276元（标准偏差为4

32、62元）；设备费用平均为640元（标准偏差为75元）。至于作业费用、政管费用、教学研究费用因属间接成本，无法直接归属，乃采合方式分摊至本项医服务。作业费用经分摊后，计有2,266元，政管费用计1,913元，教学研究费用则有1,109元，详如表2。,表2各项成本差分析表 （单位：元）,3.汇集并计算总成本 自891月1日起至6月30日止，随机抽样搜集样本医院剖腹产30个案。其平均总成本为16,616元（标准偏差为673元），如图1所示。,各案总成本散布图,4.各项成本分析比较 各项成本如以平均值进比较分析，根据图2及表3资排序，分别为用人成本、药品卫材、作业费用、政管费用、教学研究费用及设备费用

33、。另用人成本占总成本为51，药品卫材成本占14，者合计即已高达65。,各项成本支出比较,各项费用占总成本之比(单位： 元),5.剖腹生产案损分析 在现病计酬支付制下，健保局支付地区医院剖腹生产单一病为29,230元，配合本研究调查的个案成本资纯为3747，平均纯43，如表4。,剖腹生产案损分析表(单位：元),结,根据调查的个案成本资分析结果显示，剖腹产每一个案平均总成本为16,616元（标准偏差为511元）。 另就各项成本分析依序为用人成本8,412元，占总成本51；药品卫材2,276元，占14；作业费用2,266元，占14；政管费用1,913元，占12；教学研究费用1,109元，占7及设备费

34、用641元，占4。,依损分析结果，以健保局支付标准计算，平均净为12,614元，纯为43，标准偏差为4,715元。如考虑病人自付额，则平均纯可提高为53。 鉴于用人成本及药品卫材占总成本约成五，管者宜强化医护专业人员成本控制意，减少必要的材费，提高设备的使用效，简化及改进整体作业程，增进管效，以兼顾控制医成本及提升医服务质量之均衡发展。,成本数据之应用,财务与营运之分析 单项医疗成本核算与定价 成本控制 资本资出管理 科经营分析 财务报表与决策,财务与营运之分析,财务与营运之分析,生产力分析 每个人产值应为多少? 每一元之固定资产应产生多少之收入较为合理? 医院设备平均年限多少合理? 在医院现

35、有之规模下，应有多少医师、护理人力? 成本结构合理分析 人事成本应占多少? 药品费用应占多少? 耗材费用应占多少?,财务与营运之分析,收入结构分析 门诊、急诊、住院何着为佳?比率多少效益较好(对医院而言门诊好还是住院好)? 核减比率多少为异常? 应收帐款回收天数多少适当? 获利分析 每一元净利多少方可维持医院正常运作？ 各科边际贡献多少是合理?,财务与营运之分析,医院营运指标合理分析 适当占床率? 某一单项照护之全职员工人时应为多少?所耗用固定资产应为多少? 平均住院天数多少合理?,成本控制,成本控制,成本控制(Cost Control）是在各项活动(Activity)发生时，详加以纪录其产生

36、的成本帐，除了有簿记(Book keeping)的用途外，重点在事后是成本分析(Cost Analysis)，以分析其成本差异(Cost Variance)的原因及改善并降低成本的对策。,成本控制之演变过程,管理成本-事后管理 成本管理-过程管理 作业基础成本会计制度 作业基础信息系统,成本控制成本管理,任何成本拟进行控制时，管理人员均必须涉及两项决策在预期产量下，如何支出最低的数量的资源与最低的价格。 成本控制时应注意可控成本而分部可控成本，沉没成本通成应视为非攸关成本。,成本控制成本管理,历史成本分析法：分析和比较各种成本以往的数据制成分析比较表以查知每一种产品之单位成本及各项费用变更的原

37、因加以改善。,成本控制的准则,一、二八法则 百分之20的项目，通常占有百分之80之部分。成本控制应对那百分之20之项目来进行。 二、变异数分析 通常变易项目最大，显示是成本最容易控制的部份。成本控制应着重于变异最大的项目。,常见手法,药品成本 联合采购 低价替代品 库存成本 零库存(JIT) 存货理论之应用 EOQ.等等 人事成本 工作合并(精简人事) 减薪 组织再造 流程改善及流程再造,常见手法(二),卫耗材成本 品管圈 SOP 管制手段(领用、核销等等) 设备成本 资本预算 控制准则 租赁 寻找具成本效益之替代(PACS系统) 营运成本 建立管制准则(水电、运输、电话、员工福利、等等) 削

38、减预算(营销、) 减少折让,常见手法(三),质量成本 减少踢退 预防医疗事故 其它方式 临床路径 策略联盟 缩短住院天数,成本控制的方法,1.成本计划。 预算成本控制法：由预算编制部门按照业务、职能与支出目的按期编定预算，交由各部门主管依照执行，然后每隔一期间将业绩与数字逐一加以比较，若有差异时加以分析研究，并采取适当对策。 标准成本控制法：指产品或劳务预计在合理而有效的生产情况下，所应有的合理成本，而后将此成本作为衡量成本的标准，去比较实际成本和标准成本，若有差异时找出原因加以改善。,标准成本控制法,标准成本格式 标准成本表常照照护,标准成本控制法(续),直接材料标准的设定与控制 标准单位价

39、格标准数量=每单位标准材料成本 直接人工标准的设定与控制 直接人工工资率标准工时=每单位之直接人工成本,标准成本控制法(续),差异分析,【差异分析的一般模型-变动生产成本】,总结,医院强调医事专业化，故在绝对尊重医疗专业化之时，诸多管理缺失及绩效不彰所导致之成本浪费遭到忽略漠视，而转嫁医疗消费者，但目前整体医疗环境改变，致使过去不合理之成本转嫁日益突显而不可行，唯有实行企业化管理模式以降低营运成本、提高经营绩效，医院方能生存发展。,总结,护理人员参与成本节省与控制是责无旁贷，然而如何达到成本控制又不降低照护质量，着实是一大挑战。过去护理人员只重视提供病患高质量的照护服务而不计成本，然而在现今医

40、疗环境重视企业经营的理念下，护理人员在注重成本之余，也要顾及病患的服务质量。做到所谓不浪费、不偷工减料，以最适当成本达最大效益，才是病患与医院双赢的最佳境界。,数量分析-损益平衡,损益平衡分析,损益平衡分析可协助管理者了解一组织应提供多少服务单位才能达到损益平衡。 若新购一医疗设备，应每月或每年提供多少服务方能达到不赚不赔。 它点出收益、成本、和利润之间的关系。 为计算损益平衡点(BE)，管理人需要知道产品或服务之销售价格(P)、每单位变动成本(VC)、以及总固定成本。 一个组织的损益平衡其总收益正好等于其总成本,128,损益平衡分析(续),总成本一般分为二部分：固定成本、变动成本 固定成本是

41、指短期不随着数量变动的费用，如折旧费用或利息费用 变动成本是随着产出比例而变动，如药品、医疗材料消耗或医师之提成 损益平衡的公式可由以下图中得知,129,130,10 20 30 40 50 60 70,70 60 50 40 30 20 10,总收入,获利区域,总成本,损益平衡点,变动成本,固定成本,亏损区域,产出(000),收 入 成 本,$(000),损益平衡之公式,医务收入-医务成本=利润 医务收入-（变动成本+固定成本）利润 医务收入-变动成本-固定成本=利润 医务收入-变动成本-固定成本=0 (损益平衡时利润为零) 医务收入-变动成本=固定成本,131,损益平衡之公式(续),132,损益平衡之公式(续),该公式告诉我们： (1)当我们以一个高于变动成本的价格销售到一定数量单位的时候，总收益会等于总成本： (2)价格和变动成本的差乘销售单位，正好等于固定成本。,133,如何利用损益平衡分析增加医院利益,安全率 边际利益