如何构建市场营销渠道.ppt

1、如何构建企业的营销渠道 一、营销网络建设的核心 营销网络是通过企业物流、现金流、信息流、促销流、所有权流来沟通生产者与消费者之间的通道。企业通过对这些资源的系统整合，不断提高企业整体竞争优势。 第一，要从企业可持续性发展中去思考 从明星企业变成流星企业的惨痛教训来看，一个企业单靠追求市场规模是不行的，企业要从现在的单一追求市场份额的比例，转向追求市场份额的质量。 所谓市场份额的质量，它有两方面的含义：首先是你这个企业，是否能够赢得你的客户。也就是在你的客户关系里面，有多少个客户是能够忠诚你的企业的，客户完全满意度有多大。其次，就是企业顾客的素质与顾客的结构。如果顾客的素质与你的企业产品变得无所

2、谓，在某种程度上这个客户群就已经失去了。,第二，应从时代的市场环境变化角度来思考 我们这个时代，它的特征可以用两句话来概括：一是我们这个时代是高速变化的知识经济时代；二是我们这个时代是竞争合作的过剩经济时代。作为企业来讲，它的市场行为不能背离我们所面临的时代。 第三，应从知识经济时代的新规则来思考 你必须遵守知识经济时代的一些规则。智力资本是企业竞争力的核心，从一般意义上说，它包括三方面：第一个是人力；第二个是客户；第三个是结构资本，就是企业的战略、企业文化、企业内部的利益关系、企业内部运行的规则、企业的平台等等一些无形的资产，都是企业的结构资本。所以我们现在谈智力资本的时候，是指人力、客户、

3、结构在实践中有效的结合。,二、营销需要狼狈精神 一个企业要真正提高营销的整体竞争优势，提高网络的整体竞争优势。 首先，要抓住人这一根本点。对人的整合首先要从系统化的营销理念抓起，而这一理念又必须建立在企业的核心价值观基础之上。比如企业的理念是为顾客创造价值。 其次，培养员工的职业精神和素养。通常现代员工的职业精神就是四方面：敬业、责任、创新、合作。 第三，营销队伍要懂得游戏规则。在规范化的市场中，你想成为赢家的话，你必须要遵守职业化的游戏规则，不能靠过去的那一两种歪招。即使歪招是有一定作用，你也必须要懂得营销队伍的游戏规则。 三、决胜终端依然是营销管理的致胜法宝 在国外，制造商与经销商的分工是

4、非常明确的，而在我国，许多制造商不得不自己做分销。原因在于整个,中国流通市场不规范，尤其是我国流通体系落后于制造体系。中国的流通体系还没有真正形成，而制造业却基本成熟了。比如海尔、联想、长虹等企业，他们的制造水平已接近世界级企业，但是，流通领域的次序依然非常乱，职业道德意识差、拖欠款、坑蒙拐骗在流通领域缕缕出现，运作不统一，甚至分销商有时候不为终端客户去承担责。 （一）企业营销网络体系的三种模式 第一种模式是高空动作模式。所谓高空运作就是说企业的重点不在于自己建立营销网络、不做大的批发商。像长虹就曾委托郑百文去做，像格力空调做营销业务的仅有二十人左右。这种模式的好处就是减少库存占用、成本低、启

5、动快，还可以通过大的分销商进行融资。 第二种模式是地面渗透推进模式。即企业自建营销网络，直接接触到终端客户。比如海尔它有两条线，一条是销售线，一条是服务线。它的优点就是能够直接对客户产生影响，及时触觉到市场的问题，能完全体现自己,的各种营销策略。所以靠自己的营销网络，不会出现价格战。这种模式目前依然是我国企业比较成熟的模式。 第三种模式是立体综合模式。立体综合模式以现在的“美的”为代表。美的是看到了格力和长虹高空运作的好处，同时又看到了海尔和TCL的优点。他们根据不同地区，不同情况，根据不同地区市场的特点以及它的经销商、分销商成熟程度，采用不同的方式。 无论采取以上哪种模式，营销网络的建设都要

6、把握住以下关键点：对终端的影响力和支配力、网络扎根于市场、垄断卖场资源、贴地面行走、市场地位与竞争对手判别。也就是说营销的竞争还是决胜于终端，谁都不能脱离开终端客户，包括通过大的中间商也要想办法接近终端客户，从而让自己的营销网络扎根于市场。 从最早的地面渗透模式来讲，它的发明既不是海尔发明的，也不是TCL发明的，而是三株。它是直接把整个网络做到市场终端上去，对终端去产生影响。客观的来讲，三株在中国的市场上有很多的创新，尽管这个企业,的衰败有很多原因。 （二）三株药业营销网络建设案例 1。 成功经验 三株的网络建设有几个特点：首先，它在中国建立了一个庞大的营销网络体系，它1996年完成了四级营销

7、网络建设，包括地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。星罗棋布的网络将其触角伸向中国的最基层，营销队伍曾达15.6万人。 其次，在国内最早建立了一支产品推广队伍。这支推广队伍，简直就像以前的毛泽东思想宣传队，一天到晚深入村乡镇刷标语，所以使得三株的标语、广告在农村的家家户户甚至厕所上到处都有，使得老百姓一开门就见到三株，确实是把营销网络的组织体系直接渗透到终端，开创了农村包围城市的营销网络建设的先例。 第三，在渠道管理上，应该说它有很多创新。比如说吴炳新提出的六统一：思想统一、组织统一、政策,统一、企划统一、行动统一、管理统一。引进日本企业“贩卖、人事、总部、制造”企业发展四个轮子框

8、架结构，成立制造中心、营销中心、财务中心和组织人事中心。那么仅从这一点看，三株当时是走在中国企业的前面。 三株还针对指挥系统的不灵敏，按行政区域建立各省的指挥系统，省级市场指挥部作为总部派出管理机构，代表总部行使管理职能。对大区管理的定位，是派出机构，不是经营单位。 在网络管理的具体方法上，三株设计了几十种报表，让各级如实去填写。而且它还建立了一个数百人的监察审计体系。所谓监察体系，就是企业内部的“特务”系统，就是说任何指令下去以后，专门有一批人，比如说刷标语的，专门有一批人跟进，看你这个标语刷得对不对，按时没按时刷，到处去检查这些人干不干活。 另外一个为了强化企业员工的思想政治工作，吴炳新从

9、部队里招进了一大批所谓连级干部和营级干部，做,党代表。所以，每一个分公司，每一个工作站，都有党代表，专门做思想政治工作。 三株的网络也曾尝试在全国建立计算机联网，试图用现代化的手段管理各个分支机构，从而在总部就可进行“现场管理”。另外，建立大区委员会，总指挥中心等等，这些东西应该说它都有营销创新的意义。也正因此，这个企业才能建立15.6万人的营销网络做工作，把这么一瓶没什么太大成本的药水卖到了81亿的年销售规模。 2。 失败原因 第一，从产品讲，一个单一产品是不可能支撑这么庞大的市场，不可能支撑一个15.6万人的网络(三株顶峰时期基本没有什么其他产品)。而且企业缺少文化底蕴，就是说它没有进行营

10、销理念的系统整合，光靠一个单一的利益机制，暴利心理，投机心理等，依赖高度集权的管理体制，它必定导致企业内部的官僚主义，机构臃肿。,第二，公司养了一批审计人员什么活也不干，只会去挑别人的毛病，形成一批大老爷，到处去查。对那些分公司来讲，为了糊弄，就报了一些假报表。上报假报表就需贿赂这些审计人员，结果层层往上报，报到上面全是假的。层层骗的结果，就是企业大厦的根基早晚要崩溃。 第三，党代表也无所事事，天天不干活。他自己的思想就落后，他怎么能够作别人的思想工作。它在里面搞什么“鞍钢宪法、大庆经验”，突出政治思想工作，派党代表等等，本来是很好的一个方式，但组合得不好，反而让问题更大更多。 总之，从三株这

11、个网络体系来讲，它的主要问题就是一味抓市场扩展规模，虽然非常快，但是它没有注意市场份额的质量。你的产品必须要经得起检验，必须要为顾客创造价值。另外，企业如何强化自己的文化，强化企业的理念，如何使得你的各种管理能够落实到一线，如何去培养员工的组织性，如何在企业高速发展的同时，,去提升企业内在管理，而不是简单的所谓“中西合璧”，即把西方的管理理论跟中国的东西融合，简单的拼在一起，那样的网络肯定是不具有优势的。 再一个就是暴利心理。单一的利益驱动机制，它破坏了企业的地面渗透模式的真正形成。所以，建一个网络并不难，但是网络如果没建立在理念整合基础上的话，垮起来也是非常快的。 （三）让网络扎根于市场，进

12、而垄断卖场资源 应该说TCL的营销网络形式也是前面讲的那种地面渗透式的模式。但它在内部管理上是按事业部运作的整合方式。也就是分销平台是一个公共平台，你比方说有TV事业部、AV事业部、百货家电事业部等。这些产品都通过统一的分销平台来进行分销，也就是试图建立一个航空港式的模式。然后各个事业部就是各个航空公司，你都可以在我这儿降落，都可以在我这儿分销。多项产品有利于支撑这个企业，支撑这个网络。就像我们说三株为什么会败，它有很多的原因。,还有一种概念叫做垄断卖场资源，就是说做市场的人员一定要提高单位面积产量，不一味追求在全国市场上的总量。即使在大部分市场我都低，但是我在局部市场上一定要以3.7倍的优势

13、超越竞争对手，一定要在区域市场上赢得第一。 三四律原则：在稳定的市场中，有影响力的竞争者不会超过三个；最大竞争者的市场占有率不会超过最小的四倍。 比如山东六和集团是做饲料的，在全国饲料企业没什么名气，但是在山东市场上它就能决定价格。希望集团在山东市场的影响，几乎都被忽略了。 （四）重心下放才能贴地面行走 所谓贴地面行走，如果要让我们的营销人员真正贴近市场，就要把整个企业的管理重心下放，要简化组织。 中国这个市场的确是一个非常特殊的市场，它有很多东西并不按照国际规则来行使。比如，大家知道实达集团。,实达各个事业部都是直接去面对客户，那么你现在把 所有的事业部都整合在一个平台上，然后实行所谓的客户

14、经理制。而以前是让一个客户要面对你各个事业部，比如有五个事业部，我们A事业部跟客户打交道，B事业部也跟客户打交道，那么，确确实实是资源的一种浪费，而且从客户角度来讲，我要面对这么多的业务经理、业务人员也是感到很烦。所以，实行为客户提供一揽子的解决方案，用一个业务员去直接对一个客户，那么这个从营销学的发展来看，是非常科学的，也能够达到资源的整合。 可是在中国，营销经理的素质还达不到工程师加销售员的这种地步，即首先你必须是一个该产品的工程师，其次你必须懂得怎么跟客户进行沟通，你必须具有很强的说服能力，不是卖嘴皮子的能力，而是需有策划能力，你要帮助客户去提供一揽子的解决方案，可是这两条我们中国的营销

15、人员大都做不到。,三、服务应贯穿全过程的每一点 （一）外部服务取决于内部服务 企业可持续性发展取决于顾客的忠诚。 那么顾客为什么对企业忠诚呢? 是因为顾客满意。 那么顾客为什么满意呢? 是因为你为顾客创造的价值。 那么如何为顾客创造价值呢? 就是你必须为顾客提供好的产品和服务。 那么为顾客提供好的产品和服务取决于什么? 首先取决于员工的生产力与员工的服务水准。 员工为什么生产力高、服务水准高? 是因为员工对企业忠诚。,员工为什么对企业忠诚呢? 因为员工满意。 员工为什么满意呢? 是因为你内部的服务质量高。 内部服务取决什么呢? 取决于你人力资源的环境，取决于企业管理的水平，就是我们所讲的靠机会

16、、待遇、文化去吸纳去留住人。 1.企业内部要双向承诺制。 2.企业内部要实行24小时反应制。 3.在市场营销过程中提高市场份额的质量。 （二）服务就是在细微之处寻找闪光点 当然服务营销说起来容易，做起来难。,当然服务营销说起来容易，做起来难。 企业之间的服务差异在哪里?就在一些细微的接触点上。就像我们说的坐飞机从买机票、购买机场费、安检、登机、喝饮料、吃饭的这个过程，每一个都是一个接触点。如何对服务的接触点进行管理?如何使每一个关键点都让顾客感到舒服甚至是意外的惊喜，从关键点变成闪光点?这就是我们所讲的服务。 要把服务作为企业为客户增值的一种手段，要成为企业新利润增长点。 四、强化研产销一体化

17、运作 （一）企业产研销之间不能脱节 企业发展大了以后，搞研发的人脱离市场，搞市场的人不能为研发部门提供信息，产研销之间出现了脱节。企业局部的发展速度非常快，可是产研销合并起来就出现了大的问题。,另外，过分强调市场最优先，有可能违背了研发本身的规律，最后导致企业的失败。企业的产品没有经过中试，而出的问题较多。 （二）企业速度致胜意识 1.企业组织扁平化是提速的关键； 2.建立面向客户的一元化体系； 3.新产品要有前瞻性，推出要有节奏感； 4.以产品经理为核心实现团队运作； 5.建立公共平台运作模式与客户经理制； 6.事业部制与资源共享； 7.内部沟通制度化，降低内部交易成本。,五、强化销售平台的整合与管理 为此，主要做三项工作：一是对销售业绩的管理。二是进行客户资源的管理。我们可以把客户分成A、B、C三类管理，按照顾客的重要程度，根据不同分销商的特点，为他们设计他们自己的