生产现场的目视化管理及现场改善

1、汇报人：某某,目视化管理与现场改善,标准化 视觉化 透明化,3原则,什么叫目视管理,哲学促进走动管理的效果 目的塑造一目了然的工作场所 管理者当力行走动管理之际，可借助目视管理的工具，以发挥认知力、感受力、发现力、处理力等四种能力 管理对象透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改善活动。,目视管理的理念,对客户的影响 提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性 感受企业良好形象与卓越管理 对企业的影响 减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率 营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性 突出工作场所危险，提高安

2、全性和减少停机时间 为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、6S、快速换线、预防性维护） 对员工的影响 提高员工的工作效率、安全性和士气,主要好处 消除浪费 促进改善 为目标管理提供支持,目视管理的作用,统一,目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象,简约,各种视觉显示信号应易懂，一目了然,鲜明,各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清,实用,不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效,严格,现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明,目视管理的5个基本要求,目视管理,目视管理精益现场的典型应用,目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级

3、水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全 库 存,用完后 通知张三,6,6,6,目视管理评价目视管理要符合以下要求：-无论谁都能判明异常和好坏；-能迅速判断，且判断的准确程度高；-判断结果不会因人而异。,人员方面（作业员） 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“目视”。 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张

4、帖出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素,机器方面 你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？ 润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。 金属盖应改为透明

5、外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素,日常维护,材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素,方法 督导人

6、员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要如何处置。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素,测量 * 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。 * 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？ * 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短， 以及工业意外事故

7、的降低。,人,机,料,法,环,目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素,1、提高工作环境的改善2、提高安全管理的措施3、提高品质管理的水准4、提高设备TPM的水准5、提高现物管理精度,通过彻底6S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善,目视管理5项直接效果及其常见措施,目视化工作现场的建立,建立目视化工作现场的流程,制订目视化控制计划,协调和标准化目视控制,创建和实施目视控制,检验和修正目视控制,建立目视化控制持续改进计划,确定目视控制需求 定控制装置的位置 确定控制装置 同其它人一起回顾计划,管理看板的作用,1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感；

8、 2、营造竞争的氛围； 3、营造现场活力的强有力手段； 4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进； 5、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）； 6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。,目视工作现场的建立,讨论 目视化工作现场的建立,现在有哪些目视管理,识别哪些地方需要建立目视管理,讨论确定如何和怎样去建立目视管理,实施和跟踪,五现主义-现场管理的金科玉律,现物,原则,原理,现实,遵循科学规律 活用3大技术分析问题成因 -工艺技术 -产品技术 -管理技术,直面事实 不掩耳盗铃，自欺欺人,做事情讲原则、讲方法 避免歪门邪道,确认实物 眼见为实，

9、耳听为虚,5 G,现场,深入现场 发现问题在现场，分析问题在现场，解决问题在现场,“7 + 1” 种 浪费, 动作的浪费 =不必要的移动，无附加价 值的移动，延误的移动, 等待的浪费 =材料等待等，即使想推进 工作也无法如愿的状态， 也含监视作业, 加工本身的浪费 =在认为最佳、正在做的事 情之中，含有浪费的状态, 搬运的浪费 =物品的移动、摆放、处理 等, 库存的浪费 =材料、配件等成为停止保 管的状态, 过量生产的浪费 =在不必要的时间生产过多 的物品, 不良品浪费 =导致返工返修的劳务费、 不良品的材料费、抱怨处 理的劳务费,浪费与说明,教育训练不足 标准化欠缺 动作原则不彻底,计划不良

10、 设备配置差 能力的不平衡,设计图、作业内容的检讨不足 使用状态的把握不足 不必要的工程却认为必要,设备配置不良 批量生产 活性指数低,设备配置不良 大批量生产 先行生产,大批量生产 过剩人员、过剩设备 不断制造的体系,单件流动 标准化 连续化生产 平准化生产 U字LINE 防呆装置 自働化 看板切换 拥有多工程 动作经济原则 活性指数的提高 设计图的重新评估 作业内容的重新评估 价值工程、DFA/M 全数检查 品质保证体制 多能工化,后工序检查体系 即时发生不良、亦不易发觉的体系 标准化、标准化作业的欠缺,改善对策,主要原因,“7 ” 种 浪费,IE,全面改善布局,一、改善的基本原则,现场改

11、善的基本原则,1.抛弃固有的传统观念 2.思考如何做,而不是为何不能做 3.不找借口,从否定现有的做法开始 4.不求完美,马上去做 5.立即改正错误 6.从不花钱的项目开始改善 7.遇难而进,凡事总有办法 8.问5次”为什么?”,找出根本原因 9.众人拾柴火焰高 10.多多鼓励提建议，绝不批评和打击,孙子兵法兵势篇: 故善战者,求之于势,不贵于人,故能择人任势. 营造企业文化,塑造全员改善的意识,连老天都会帮你.,第一阶段：作业分解 -全部操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,动作及其项目尽可能细化， 明细要具体、简洁的书写 摘要难易轻重,改善的基础(3S) 1).单纯化(simplification) 将复杂的方法简单化,将数量减少. 2).标准化(standardization) 将规格,尺寸标准化 3).专门化(specialization) 将种类,工作等专门化.,第二阶段：对每个项目明细化 进行自问5WIH法,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,除去不要的项目明细（E） 尽可能结合项目明细（C） 将项目明细以好的顺序重编排组合（R） 将重编排组合明细简单化（S）,RCSE半朵玫瑰,第四阶段：新方法的实施, 使上司理解新方法； 使部下理解新方法； 要征求到安全、品质、产量、价格的 相关者的认可； 推进新方法工作，比较改善前后