CFO的职责与能力框架

1、当代公司CFO的职责与能力框架-CEO和CFO始终是伙伴的关系出现在整个管理过程中，CEO比较注重技术方面的导向，CFO比较注重财务方面的导向。如何界定一位是合格的？应该具备哪些素质？应该拥有什么样的能力？这是越来越受到关注的一个话题。本文把讨论对象聚焦在（首席财务官、财务总监、总会计师、财务主管的总称上），从能力分析与框架设计方面着手，介绍当代的角色应该如何扮演，相应具备的职责、能力等，从而架构出集M A、A素质于一身的当代。在公司的角色与职责分析分析探讨应具备的素质和能力，首先有一个能力分析“切入点”问题。我认为一个职位的能力界定首先取决于这个职位的“角色”和“岗位描述”。只有清晰这个岗位

2、的职责才能认清从业人员应具备的能力。因此我把在公司的角色和职责作为能力框架分析的切入点。1 综述关于的角色与职责，理论上、制度中都有多角度的探讨和规定。 理财活动通常与公司高层领导人有关。在公司组织结构中的位置决定了企业治理的深度。负责向报告的是财务长和主计长。财务长负责管理现金、资本支出和制定财务计划。主计长负责会计工作职能，包括税收、成本核算、财务会计和信息系统。在公司组织结构中的位置 公司应该开发一个简单的框架，用来理解财务流程、各种财务流程之间的关系、以及与业务价值链之间的联系。他们认为，框架包括六大部分：财务战略、投资管理、融资税务和财政、成本计划与预算、财务活动和业绩管理。可以看出

3、，财务战略对财务价值链的各个环节都有影响，尤其是对投资管理（资本评价和配置、投资者关系以及外部交易）、融资、税务和财政（包括风险管理）。价值链下面的环节是成本计划和预算以及财务活动（会计和交易处理）。这样，财务价值链就完成了一个财务流程周期。现在已经在更多具有战略性活动的上游环节花费了大量的精力，预计将来还会投入更多的时间在财务战略、投资管理以及业绩评估上。而在下游环节（各项财务活动）所耗费的时间会越来越少。主要的是交给辅助人员去完成。的新职责包括五方面的内容：金融和财务与企业经营的合作与整合、战略、管理控制、成本管理、过程与体系。通过这种方式来探讨和分析财务总裁办公室的作用是一种全新的尝试，

4、这囊括了传统意义上办公室的所有活动、任务和责任。 的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了公司团队中的商业合作伙伴、领导者。我认为可以把在公司中的角色概括为五个方面：作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。作为“公司的价值管理者”， 的职责是将公司的战略与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重心，是公司、投资者财务要求的桥梁。被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与E一起，全方位培养公司的价值管理能力。作为“流程系统管理者”的，负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。作为“业绩评

5、价管理者”的，处理企业与有关各方的利益关系。作为“公司控制管理角色”的，发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。 (5) 下面的内容可用于集团建立之下的财务总监制度。集团应该实行领导-财务总监负责制度，财务总监是对公司财务活动进行管理和监控的公司高级管理人员，其基本职责包括：制定集团统一会计制度、财务制度与内部审计制度的实施细则；组织领导集团财务管理、会计核算与内部审计工作；参与拟订集团财务战略、重大经营计划和全面预算管理方案；审核公司的财务报表、报告；及时发现并制止公司违反国家财经法律、法规和集团财务、会计、审计制度的行为；定期向集团报告公司资产运作状况

6、和财务情况，并接受质询；监督检查下属单位的财务运作和资金收支情况；负责集团公司的财审团队建设，负责选拔和聘用集团总部财务会计部门负责人；定期与银行、税务、工商等等相关机构联络沟通。2由于各个企业分析角度的差异使各种提法似乎很难进行系统性的逻辑描述。当然，从一般观点中也能概括出以下几点共识：（1） 必须履行传统“账房先生”、“管家”的职能，这一点是职责中最不可缺失的内容。在财务总裁房式中，核心部位也是要求行使基础的财务“管家”职能，完成企业的流动资金、预算、现金、外部报告和资本预算等。要编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和使用方案、开辟财源、有效地使用资金。（2）必须立足于股东

7、和经营管理者之间，是公司重要战略决策的制定者和执行者之一。（3）是一个贯穿于金融市场和公司决策、价值管理之间的角色。从外部市场环境来看，财务总监关注的焦点不仅仅是在交易的过程和控制中做出相应的财务判断。（4）职责呈现明显的“扩张”与“渗透”趋势。这里的“扩张”和“渗透”是指的职责已经大大超出传统“账房先生”的范围，强调向战略管理、决策分析、内部控制、业绩评价等方面发展。作为战略计划管理者，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略，并且将公司的战略与财务管理融为一体。（5） 应该扮演“监督者”的角色。在企业中不仅仅是各项财务计划或是战略计

8、划的设计者和推行者，更应该作为股东利益代表，对事前、事中、事后履行监督，参与到公司的制度建设、决策过程、资源配置、业绩管理的监督、审计中去。职责的重新梳理如前所述，按照现有分析，对职能与责任的界定上，其角色“扩张”与“渗透”的理论主张和实现要求是合理的，但是对于这种“扩张”和“渗透”是否应该具有某种边界？我认为必须在公司治理和企业管理整体视角中设计和规划的职能与责任，换句话说，必须同时考虑一个公司中董事会、（信息主管）、（战略主管）、（营运主管）、（人事主管）等职能、责任的界定与关联问题。我们决不能在“扩张”、“渗透”的呼声中模糊了公司治理和管理中各级权力层级的职能与责任，更不能凌驾于董事会、

9、之上来设计的职能与任务。我对一些要求“无所不干”、“无所不能”的研究结论和制度安排深感忧虑。在公司管理上，的确要强调职能“渗透”、“合作”、“团队”、“沟通”等，但是团队作业必须以职责清晰、岗位明确、流程清楚为前提。据此，我认为的岗位职责、角色定位的理论分析必须基于以下原则：会计信息、价值管理、资金筹划、财务监督等财务本源的业务工作。是公司资金筹划、预算制度、财务信息、内部控制等的组织指挥者。至少是以这些本源工作为核心内容和财务手段为基础向公司非财务方面“渗透”。职责不能没有主次之分。基于公司治理结构和分层财务管理原理。按照公司治理理论和相关法律，应该由董事会聘任、在重大决策上对董事会负责，在

10、董事会闭会期间同时接受董事长和的双重领导，在行政管理上直接对公司负责，完成交办的财务管理工作。在董事会授权范围内，一些财务事项必须由总经理和联合签批，才可以生效。 在企业中同时肩负起法律责任和经营责任。鉴于横跨公司治理和公司管理两个方面，权力与责任应该对应，在财务管理专业问题上既要肩负法律责任（如信息失真、渎职方面），又要肩负经营责任（如控制风险、提高股东收益、平衡利益相关者关系）。考虑到上述原则，我认为的职责与角色定位是在企业中集A或P（财务分析师、财务策划师）、M A管理会计师）、P A（注册会计师）三类性质的角色与职能于一体。当然不是说要全能！在不同时期的侧重点会不一样。如在扮演P A的

11、角色时强调其监督职能与法律责任；但是在扮演M A的角色时，则强调其管理控制的职能和经营责任。要扮演A或P角色，发挥其理财与分析的功能。包括：进行多角度的财务分析。比如基于财务报表资料的财务分析，评估公司当前业绩和财务状况的可持续性并且对未来业绩做出现实预测；基于未来公司战略的财务分析, 必须以战略眼光和财务视角，为企业的发展规划、盈利模式、资本运作、长期成本管理提供专业的标准和行动准则。在做好财务分析的同时，要做出相应的财务预测以及财务计划，尤其是在企业的资金需求、盈利能力以及财务风险等方面做出相应的预测。进行财务策划和财务决策方案设计。要提出基于价值创造的资本投资融资方案、资本结构和股利分配

12、政策建议，洽谈和履行所有重大财务交易，例如股票发行、股票回购、银行关系，等等。要扮演CMA角色，发挥管理会计师的管理控制职能。在企业的价值创造过程中，CFO所代表的是一个全新的形象，已经逐渐成为公司价值创造队伍中的主导者，发挥着价值创造和完善管理控制系统的职责。着力推进价值管理，使用诸如价值分析、目标成本管理、竞争性成本分析、战略成本管理等管理机制和分析工具，全方位实施价值管理。 建立、完善经营责任与组织体系，强化现金流与成本控制，规划信息披露，改善内部管理报告 。设计转移定价、税收筹划与设计战略业绩评价系统。扮演CPA角色的，全方位、多角度发挥其监督职责。作为股东利益的代表，主要对公司财务活

13、动的事前、事中、事后履行监督，涉及到公司财务活动的制度方面、资金方面和人员的控制。在监督方面，的权力应该具备全局性、系统性、独立性，诸如有权参与公司重大经营计划、投资决策、融资方案、资本运作等重大事项的审议，能够以股东代表人身份拥有联签职权；应该是内部审计的负责人，有权直接监督投融资业务、生产经营、财务收支等；必须对企业会计政策选择、日常财务会计活动进行监控，保证企业会计活动合法有序，会计信息真实完整，防范违法乱纪事件发生；关注管理和商业流程中隐藏的风险和缺陷，实施危机预警和风险管理。的任职能力框架1 关于的能力要求，同样先总结一下市场上的主张：的能力应该从三个方面得以体现。个人方面：包括行为

14、基础、接受能力和适应变化能力、领导素质和学习的能力。共享方面：团队工作水平、有利于环境的营造能力和共有的价值观；过程方面：包括以过程为导向的思维和建设之间的关系。（）美国H&S公司对“财富1000强”的170位CEO进行访谈，他们认为合格的CFO应该具备：系统思维能力；战略规划能力；领导能力；创造能力；沟通能力；人力开发能力和合作精神。其中公司治理、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构。（）必须具备下列条件：坚持社会主义方向，积极为社会主义建设和改革开放服务；坚持原则，廉洁奉公；有较高的理论政策水平，熟悉国家财经法律、方针、政策和制度，掌握现代化管理的有关知识，熟悉行业情况，有较强

15、的组织领导能力；身体健康，能够胜任本职工作。（4） 是财经战略专家，领导班子核心成员，又是业务精通的财会管理专家，应该具备七个方面的品质或能力：一是战略眼光；二是高明的领航员；三是敏锐的分析家；四是企业价值最大化的实施经理；五是温和的指挥指导者；六是政策的制订者；七是监察官。2.关于能力框架的分析，目前理论上的观点和提法十分丰富，我觉得下列问题董事长值得关注：（1）类似职能“扩张”与“渗透”的问题。的能力框架在强调“综合素质”的呼声中同样存在“泛化”问题，与其他职业者的能力框架似乎没有边界，或者说各类职业者应该具备的能力框架“趋同化”。 （2）能力框架分析的切入点模糊或者混乱。不明确“分析路径

16、”，分析结论必然唐突。（3）诸如不仅应该“要具备出众的专业技能，更应该是一个高起点、高要求、高标准的设计师”，“对先进的企业动态保持高度的敏感和极大的关注”，以及“要求应该具有坚韧的精神，面对困难一往无前”， “有深刻的洞察力、卓越的管理艺术和勇担大任的领袖胆识”，“具备超前的意识，把握科技以及信息进步的趋势，并且对先进的企业动态保持高度的敏感和极大的关注”等“研究结论”，会使一批现有的和有志未来成为的人“望而却步”还是“勇往直前”？现实中这样的人是“神”还是“人”？3.能力框架的内容结构梳理我认为能力框架的理论分析必须基于以下原则：（1）的职责与角色是分析架构能力框架的切入点。即“能力”跟随

17、、配合“职责”。（2）能力框架必须兼顾理论上的“高标准、挑战性”与现实中“可实践性”的统一。正如现代社会每个人都必须强化身体锻炼，具有健康的体魄，但不能以奥运金牌获得者的标准和能力去要求、培养、考评每个或绝大多数的现代社会人。（3）关注和其他管理人员能力的异同。也就是说，应该有一个现代公司高管人员共性的、基本的能力和素质；同时还应具备主管公司会计信息、价值管理、资金筹划、财务监督等财务专业工作的特殊素质，兼顾“通才”与“专才”。还是以奥运奖牌获得者为例，他们都是某方面技能（能力）的奖牌获得者，不可能是“全能冠军”。对于能力框架的设计既要避免“只见树木，不见森林”，就财务论财务，也要避免按照“全

18、能冠军”思路来设计、提炼的能力。据此，我认为，的能力框架 公司高级管理人员“基础性”素质和能力的“专业性”素质和能力的“专业性”素质和能力 （ ）素质与能力素质和能力 素质和能力下面分述如下： 作为公司高级管理人员需要具备的基础性素质与能力，包括但不限于： 科学文化素质：具有较高程度科学、文化教育经历、自学能力，具备较强的电脑与网络使用能力； 身体与心理素质：身体健康、自信、自强、自律； 为人方面：为人正直，团队合作精神，社会责任感； 管理和决策中的观察能力和分析能力：具有调查研究、数据分析、抽象逻辑思维和批判思维的基本知识和经验，特别是对外部宏观经济政策、市场变化具有较强的敏感性。 表达、沟

19、通、协调能力：准确陈述自己的观点，具备辩论的口头表达能力以及严谨缜密的书面表达能力，善于与他人协调、处理和解决冲突，把握必要的人脉关系和社会资源。必备的“专业性”素质和能力。如前分析：的“专业性”素质和能力（）素质与能力素质和能力 素质和能力。根据“岗位责任”决定“岗位技能”的原则，在专业上应该同时具备（）、的素质与技能。而这三类职业素养、技能也有共同的专业要求。如：极为敏感的数字与计算能力。工作区别于其他高管人员的显著特征首先是与“数字”、“报表”的天然联系。（）、和行使其职责的基本媒介都是“各种数据”、“各类报表”。所以CFO必须具备灵敏的数学计算分析和数字的反应能力、判断力。CFO提供的数据必须保证日与日、月与月之间的衔接、部门和部门之间的配合，这种顺利通畅将是实现长期高效运作的基础所在。用“数据说话”、使企业在“数据”中成长是的职业特征，对数据的敏感是其基本的职业素养。诚实与笃信的职业道德与职业情操。尽管“操守为重”是现代公司每个高管人员的必备。但是在职业道德尤其是诚信方面，应该具备更高的要求。具体来说，要以“诚信”为职业生命，克尽职守，客观公正；始终能够把握金钱在人生中的正确位置，廉洁自律，不以权谋私，不搞钱权交易；以自身良好的职业情操、职业