兴澄特钢战略-标杆管理（中期报告）.ppt

1、标杆管理,一、标杆管理的基本涵义和作用 二、新日铁集团案例研究 三、新OVAKO集团公司案例研究 四、案例小结及标杆学习的基本步骤,一、标杆管理的基本涵义和作用,1.1标杆管理的基本含义 1.2实施标杆管理的作用 1.3标杆管理实施流程 1.4标杆管理的关键成功要素 1.5标杆管理的应用及成效,1.1标杆管理的基本含义,标杆指的是用于度量某一职能部门、经营活动或业务单位相对于其他公司的业绩状况的一些指标。业绩可以通过各种各样的财务和非财务指标来衡量。 标杆管理不断寻求最佳做法，并经过改造后在自身组织内实施，以获得优异绩效的过程。实质上是“一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀

2、的产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。”,最佳做法标杆管理包括但并不局限于标杆统计数据，它能够而且应该应用于组织的不同层次和不同环境，在一些行业和经营领域中，标杆管理的好处已经得到了广泛认同，例如：在诸如分销和物流、帐单处理、培训等关键技术职能领域，已经出现了很多标杆管理项目。同时，标杆管理作为一个先进的商业概念，还可以用于更高层次的管理职能领域，如：战略规划、重组、财务管理、领导继任计划、供应商管理、合资企业管理等。,1.2实施标杆管理的作用,提升组织质量 降低成本 创造对变革的认同 让人们接触新思想 拓宽组织的经营思路 营造一种开放接纳新思想的公司文化 促进学习,

3、通过参与、授权与主人翁意识，提高一线员工的满意度 检验内部运营目标的严密性 克服一线员工对自身能力的怀疑 建立一种向外看的商业视角 提高组织的潜在最大业绩水平,1.3设计标杆管理流程,五步标杆管理流程 七步标杆管理流程,五步标杆管理流程,七步标杆管理流程,1.4标杆管理的关键成功要素,设计良好的度量标准和标杆系统 高层管理者的支持 对项目团队的标杆管理培训 有效的信息技术系统 鼓励学习的公司文化 资源，尤其是时间、资金和有用的设备,1.5标杆管理的应用及成效,标杆管理是一种功能极其多样化的经营工具，应用频率比较高的领域包括： 制定并完善战略举例：巴思造船厂 重组流程和业务体系举例：美国通用电话

4、电气公司 工作流程和业务体系的持续改进举例：毕马威会计师事务所 战略规划和目标设定 解决问题举例：施乐公司 教育并丰富思想 市场业绩比较和评估 变革的驱动力,选择标杆的依据,我们研究国内外特钢企业的过程中发现，综合考虑国外生产规模150万吨/年以上的企业都是采取公司制的形式，国内只有东北特刚是采取集团的形式，但其组织集团的时间较短，尚在整合过程中。因此，我们选择钢铁行业的典型企业新日铁作为集团组织架构和运营学习的标杆；选择新OVAKO作为公司兼并和整合的标杆。,二、新日铁集团组织结构与发展战略的匹配及改革历程,2.1新日铁集团的基本介绍 2.2日本钢铁业的不景气与新日铁公司的合理化改革对策 2

5、.3新日铁公司早期的多元化经营实践 2.4新日铁公司的组织结构的基本形态与特征 2.5案例小结,2.1新日铁集团的基本介绍,2.1.1新日铁集团历史沿革 2.1.2新日铁集团理念 2.1.3新日铁集团最新组织结构 2.1.4新日铁集团高层人员,2.1.1新日铁集团历史沿革,新日铁公司是在1970年4月1日由八幡制铁和富士制铁正式合并而成的，经过迅速的发展，20年内规模扩大到10个制铁所，并拥有220个子公司，177个关联公司，成为日本最大的独立系企业集团，也是世界上规模最大的钢铁生产企业 。,2.1.2新日铁集团理念,基本理念新日铁集团，以钢铁事业为核心，通过创造和提供有价值、有吸引力的思想和

6、产品，致力于促进产业发展和人民生活水平的提高。 经营理念： 长期致力于成为值得信赖的、有责任心的社会成员； 不断挑战自我，发展和提高世界先进技术 ； 不断自我改变，以适应未来，参与未来发展； 培育员工，授权给员工，创造充满活力的企业集团。,2.1.3新日铁集团最新组织结构,2.2日本钢铁业的不景气与新日铁公司的合理化改革对策,鉴于日本国内和国际市场钢铁需求持续疲软，新日铁从1987年连续推行了19871990，19901993和19941996财务年度的三次“中期经营调整”，着力推经多元化经营，并对钢铁生产设备结构作进一步的调整，陆续关闭了室兰、釜石、广田火、土界制铁所的4座高炉。与此同时，采

7、取了更大幅度减员的措施，由于措施得当，新日铁在钢铁规模顺应市场需求变化而合理压缩的情况下，使全员劳动生产率保持了持续和稳定的提高。,2.3新日铁公司早期的多元化经营实践,2.3.1 20世纪70年代起步中的多元化经营：功能子公司的设立 在早期推进多元化经营的过程中，新日铁集团企业的设立主要停留在使钢铁业务主体顺利进行的功能子公司上，如：用电炉冶炼的大同特殊制钢、山阳特殊制钢；进行两至三次加工的新日铁化学、三晃金属工业；从事工厂、工程技术设计的日本日铁工厂设计；此外还有担负流通任务的日铁商事、日本铁板等。 由于前期的多元化经营过渡局限于钢铁业的周边领域，这些领域的经营规模实际上受制于钢铁行业经营

8、环境和形势的变化，因而在钢铁行业持续不景气的情况下，新日铁整个集团的经营规模有限。 2.3.2 20世纪80年代中期的转折：从相关领域到非相关领域,2.4新日铁公司的组织结构的基本形态与特征,2.4.1新日铁高层领导班子的构成：以内部董事为主，决策、执行、监督三权分立。 2.4.2新日铁管理组织结构的基本形式：以直线职能制为主，辅以事业部和子集团公司制 2.4.3新日铁管理组织结构的基本特征,2.4.1新日铁高层领导班子的构成,新日铁董事会是股东大会闭会期间的最高权力机构，原则上每月召开一次会议，进行公司重大经营问题的决策。 公司董事会选出会长（董事长）、副会长（副董事长）和社长（总经理）等高

9、层经营管理人员，由他们组成经营方针会议机构，每半月召开一次会议，作出有关公司经营大致方针的决策和综合经营计划的决策。 除了会长、副会长、社长和副社长以外，新日铁还吸收在东京总部负责某一专业领域业务工作的常务董事，通过每周一次的常务会形式，确定业务贯彻执行方针及其他重要经营事项。 由于参加常务会的常务董事实际上担任公司主要业务领域的经营管理职务，这对于保证董事会和经营方针会议所作决策的顺利贯彻实施具有重要作用。,新日铁高层决策机构,董事会内部成员之间的分工,2.4.2新日铁管理组织结构的基本形式：以直线职能制为主，辅以事业部和子集团公司制,新日铁作为集团母公司的组织结构业在不断调整之中，在主体业

10、务报纸直线职能型管理的基础上，增设了钢铁主业以外的事业部和子集团公司制结构，同时总部的职能部门也不时地做了增减、裁撤、合并、分设以及精简管理层次等调整。调整、变化是时常进行的，但组织结构的框架体系基本上保持了如下图所示的状态。,行政隶属关系 资本持有关系,1.钢铁生产制铁所,新日铁主体内的生产系统包括八幡、室兰、釜石、广火田、光、名古屋、土界、君津、大分和东京10个制铁所，各个制铁所都没有独立的法人地位，属于生产厂性质单位，直接归新日铁公司领导。它们的基本职责是完成各种产品的交货期、质量和成本指标。各所所长全部由常务董事、董事或参事担任。 新日铁制铁所一级设有一套比较完备的生产管理方面的职能机

11、构；所一级一下在相当长一段时间内设有制造部，如：炼铁、炼钢、线材制造部等，它们只是直接组织指挥产品生产活动的机构，除小规模的技术课外不设其他职能部门；制造部下设工场，它们是生产的第一线，不设任何管理机构，工场长直接通过挂长、作业长组织生产活动。,2.公司职能管理部门,其是新日铁的业务管理部门，主要职能是直接管理钢铁主业的生产经营和技术工作，并管理全集团的计划、财务、人事、总务、关联和外协业务。 20世纪90年代以前，新日铁设立的包括计划管理、物资供应、产品销售和技术管理四大系统的45个业务部中，有近30个事管理钢铁业的，以钢铁销售部门为例：新日铁10个制铁所生产的产品均由公司总部集中销售。钢铁

12、销售主要是按品种类别划分业务部门，共设有厚板、薄板、汽车钢板、马口铁、电磁钢板、不锈钢、棒材、建材、钢管等国内营业部和面向国际市场的出口部，以及销售综合管理部门。,新日铁钢铁销售与各制铁所在接受订货到交货过程中的关系图,3.公司公共部门,新日铁的公司公共部门包括技术开发本部、以及国内7个营业所和10个海外事务所。 公共部门中规模最大的是技术开发本部，主管公司所有经营领域的科学研究和技术开发，后根据研究开发工作应抓重点和突出不同品种的战略，转向主要负责钢铁主业的研究开发工作。技术开发本部的主体部分包括钢铁产品、生产技术、尖端技术、电子技术4个研究所和设备技术研究中心，其下又分别设有5-7个研究部

13、。此外，新日铁在各制铁所内设有技术研究所。,4.事业部系统,新日铁对钢铁主业以外的绝大部分事业领域的管理采取了事业本部与事业部的组织形式。事业本部和事业部虽然不具有法人地位，但为实体性经营单位，对人、财、物方面的管理拥有较大的自主权，具备生产、销售、采购和开发等完整的一体化职能，并作为利润中心来运作。,5.子集团公司,这是通过具有独立法人地位的某一行业的支柱企业 ，对与其相同或相近领域的企业行驶出资人权力及对其进行统一归口经营管理的一种企业集团的组织形式。如：新日铁的化学事业、综合贸易业就是经由新日铁化学公司、日铁商事来形势行业归口经营管理的职能。,2.4.3新日铁管理组织结构的基本特征,1.

14、钢铁业管理权力的高度集中与职能管理的专业化分工 2.总部管理部门的小型化与纵向管理层次的扁平化 3.多元产业管理权力的逐渐下放，渐趋成熟的事业部制与正在发展的子集团公司制。 4.技术开发中的分工协作关系：逐渐走向一体化整合。 5.集团经营中的统一股权管理，关联事业部与人员派遣。,1.钢铁业管理权力的高度集中与职能管理的专业化分工,新日铁在钢铁业生产经营中实行集权管理下的直线职能制，制造、销售及技术开发职能是相分离的，公司总部统一负责钢铁产品的订货与销售、原材料采购供应、研究开发和设备技术工作，各制铁所仅配备少量的技术管理和技术研究力量负责工艺过程的开发工作，产品开发则基本上集中在技术开发本部进

15、行。 钢铁销售集中由公司总部按品种类别分设的销售业务部分进行。钢铁制造基本上是按照地理区域分设制铁所，制铁所只是作为生产厂性质的单位和成本中心来运作。 新日铁有关设备、生产、销售方面的中长期计划以及重要的人事和资金问题均由总公司负责，制铁所可以在计划工作的各阶段提出意见和建议，计划的执行则是制铁所的职责。新日铁总公司赋予了各制铁所相当有限的管理权限，主要是根据公司下达的年度、季度计划制定月度计划，决定课以下组织机构的设置、调整及其人员的任免与工资待遇，掌握相当于设备投资预算的5的预备金，以及批准购置单价1亿日元以下的设备。,新日铁总公司与制铁所的业务分工关系,新日铁将制造、销售和研究开发职能分

16、开设置的目的，是为了通过强化专业分工来提高各项管理业务的规模经济性和效率性，但另一方面，职能管理的专业化分工确实也易于造成条块分割、横向协调性差和对顾客的需求的变化反应慢等弊端。因此，新日铁将直线职能制组织的应用范围限定在钢铁业内，并采取各种改革措施克服直线职能制组织潜在的这些弊端。,2.总部管理部门的小型化与纵向管理层次的扁平化,新日铁在将人财物、供产销方面的决策权集中到总部的同时，为适应钢铁业经营中面临的产量规模缩减和成本加大的压力，从第三次经营计划时期开始，围绕精简管理人员的主题，采取了各类部门裁并及小型化措施，使总部的职能机构和管理人员得到了大幅精简，使钢铁业管理的效率有了明显的改善。

17、 新日铁在钢铁业主生产线（直线系统）和职能管理系统的纵向组织结构方面也采取了精简措施，使这两个系统的管理层次等级和职员职位系列都得以缩减，从而提高了对现场生产问题和市场环境变化反应的速度和灵活性。在这次精简措施以前，新日铁总公司职能机构内设有部长、副部长、科长、挂长等职务，实施调整后取消了副部长、科长职位，改设室长层级，其职位如部长代理。新日铁属下的各制铁所，以前在所长和工人之间有副所长、各产品制造部长和副部长、各工场场长、挂长、作业长等七个层次。在第三次缩为所长、部长、场长、挂长和作业长五级。,3.多元产业管理权力的逐渐下放，渐趋成熟的事业部制与正在发展的子集团公司制,从总体上看，新日铁引入

18、事业部制的时间比较晚，而且体制上也存在有待完善处。新日铁对多元产业管理采取事业部制的目的，是想通过这些事业本部及其下属的各事业部，分别经营管理非钢铁业领域的产业及其相关产业的一定数量的企业。 这些事业部与制铁所相比，拥有较大的经营自主权，而且集制造、销售和技术开发职能于一体，是新日铁的利润中心。 同制铁所一样，事业本部和事业部也不是独立的法人单位，而只是总公司属下的事业综合管理部门。它们所管辖的下级单位可以是非法人企业的新日铁的生产经营部门，也可以是新日铁集团中相关领域内具有独立法人地位的子公司、关联公司，只是对于后 者需要以合并报表的形式来体现其管理责任。,4.技术开发中的分工协作关系：逐渐

19、走向一体化整合。,随着集团经营规模的扩大和现代技术的迅猛发展，新日铁力图通过科研设计工程（制造或施工）环节的一体化整合来强化技术开发能力。 以往新日铁工艺过程和和设备的技术开发需要经过科研部门（中央研究本部）、设计部门（设备技术本部）、设备设计与制造部门（工程技术事业本部）三个环节的配合才能完成。技术开发本部的设立，使科研和设计两个环节实现了一体化整合。,新日铁科研设计系统的组织结构改组,5.集团经营中的统一股权管理，关联事业部与人员派遣,钢铁事业中，新日铁除了总公司下属的10个制铁所外，还有43家子公司从事各种钢铁产品的深加工，另有8家公司从事钢铁制造，这些公司不仅在法律上是独立的法人企业，

20、与新日铁构成母子公司关系，而且在经济上也拥有很大的经营管理自主权，是生产和销售有机结合的独立核算、自负盈亏的经济实体。 在集团成员企业增加和集团规模扩大的过程中，新日铁意识到有必要对所投资的公司进行妥善、统一的股权管理，以确保应有的投资利益。,关联事业部是新日铁对投资企业实施股权管理的主要方式和手段。新日铁在公司总部除了设立负责整个集团总务、经营规划、财务、人事等工作的职能管理部门外，还设有一个专门的关联事业部，负责对新日铁投资的所有公司进行股权管理，关联事业部的主要职责包括： 对主要的投资公司进行事业管理，掌握其经济盈亏动向和事业计划等，并根据需要提出建议，进行公司内外的调整工作。 对重要的

21、公司根据需要实施重建、重编等方面的积极指导。 实施投资、融资和债务保证及管理。 为加强集团合作而实施各种措施。,除了职能管理和股权管理以外，新日铁还采取了其他一些措施实施对集团成员企业的管理控制。人员派遣就是新日铁公司基于股权关系而派生出来的对集团成员企业进行管理和协调的一条重要措施。据不完全统计，新日铁公司向其主要关系公司共派遣有1900名事务、技术干部和640名管理干部。其中，由新日铁派人担任总经理的公司有数约有83家，这些从新日铁各职能管理部门和产品事业部派去兼职的人员，将新日铁的技术、管理技巧和经验带到了投资的关系公司。,2.5案例小结,2.5.1集团性质构造实体型的钢铁业集团 2.5

22、.2治理结构股份公司治理形式 2.5.3组织运行母子公司关系及职能分配,2.5.1集团性质构造实体型的钢铁业集团,集团公司直接负责制铁所的生产和销售、原料采购、研发等事宜，将制铁所作为成本中心。 对于钢铁业外其他产业实行事业部制，作为利润中心。,2.5.2治理结构股份公司治理形式,按照股份公司治理的要求建立完善的高层决策结构：股东大会、董事会、监事局。 三会 董事会、经营方针会议、常务会，职责分明，协作得力，保证了企业的运行。 吸纳各个制铁所的领导共同参与集团的战略和运营事宜。,2.5.3组织运行母子公司关系及职能分配,新日铁对主营的钢铁事业采取直线职能制的一体化管理，是集权程度很高的管理方式

23、； 其他业务领域采取事业部制或子集团公司制的管理方式，相对权力比较能够下放； 关联公司则是采取人员派遣的方式进行管理。,对于主营的钢铁事业，权力分配如下： 销售集团公司按产品品种设立销售部门，同时，分地区设立销售公司； 研发基础研发和产品开发由集团负责，制铁所研究生产工艺； 重要人事任免制铁所以上人事任免由集团负责，制铁所负责自己的人事任免； 采购集团进行大宗原料的采购，制铁所负责自己杂材料的采购； 规划由集团集中进行重要设备投资，制铁所进行限额内的投资。,A leading European producer of long special steel products,三、标杆管理案例：

24、新奥瓦科（OY OVAKO AB）特钢公司,一、新OVAKO公司的成立情况简介 二、合并前三家公司情况简介 1、 Rautaruukki Oyj 集团的Fundia 2、AB SKF集团的OVAKO 3、 Wrtsil Oyj Abp 集团的Imatra 三、新OVAKO公司的定位 四、新OVAKO公司的组织架构 五、新OVAKO公司的组织运行 六、小结,一、新OVAKO公司的成立情况简介,一、新OVAKO公司的成立情况简介,2005年4月22日，Rautaruukki Oyj（即Ruukki）集团（芬兰）, AB SKF集团（瑞典）和Wrtsil Oyj Abp集团（芬兰）签署了关于合并各自

25、钢铁长材业务的协议，根据协议将成立一家由三方共同拥有的新公司。 新公司由Ovako Steel AB公司, Imatra Steel Oy Ab公司, Fundia Wire Oy Ab公司, Fundia Special Bar AB公司和Fundia Bar & Wire Processing AB公司合并而成，新公司名字定为Oy Ovako Ab。 新OVAKO于2005年5月10日开始运营。,公司历史：,欧洲领先的长材生产商：,新公司在18个地点有生产厂 年产钢200万吨 产品覆盖轴承钢、低杂质纯净钢、碳钢，提供棒材、线材、钢管、锻 造产品以及经初步加工的零部件。,棒材 35% 线材2

26、5% 深加工产品 40% 钢管及钢环16% 冷拔棒材13% 锻造产品8% 预加强线材3%,产品种类：,主要客户：轴承、重型汽车、汽车、通用工程等行业 净销售额：13亿欧元 EBIT:8600万欧元 员工总数：5200人 总资产：8.36亿欧元,北欧 35% 北欧以外65%,销售地域分布：,业务单元的地域分布：,二、合并前三家公司情况简介 1、Rautaruukki Oyj 集团的Fundia 2、AB SKF集团的Ovako 3、Wrtsil Oyj Abp 集团的Imatra,基本情况:,(注: Rautaruukki集团新名称为Ruukki集团),1、 Rautaruukki Oyj 集团

27、的Fundia,Rautaruukki Oyj 集团子公司（subsidiary）。 欧洲领先的钢铁长材生产商之一，组建于1992年，但是部分工厂的历史可以追溯到15世纪。 分为建筑用钢（Reinforcing）、特钢棒材（ Special Bar ）、线材（ Wire ）、棒材线材深加工（ Bar & Wire Processing ），四个独立核算的事业单元。 年销售额约60亿瑞典克朗（SEK）、产品一半以上出口到北欧以外国家。员工人数约3000人。,Fundia集团历史：,Fundia集团组织结构图:,Fundia集团管理团队:,Fundia集团业务单元地域分布图：,Fundia 特殊钢

28、棒材分部介绍：,参与合并的FundiaSpecialBarAB：,“为了满足客户的需要，Fundia Special Bar AB 的主要目标是通过增加在场品开发、技术以及营销方面的投资，以提高自己的竞争优势，提供客户更加优质的钢铁。” “得益于Smedjebacken 和Boxholm的优良的设备以及拥有的专利，Fundia Secial Bar为满足客户的高标准要求做好了准备。”,特殊钢棒材分部组织示意图：,特殊钢棒材分部的销售：,2、AB SKF集团的OVAKO,瑞典SKF集团的一部分 SKF集团 工业分部 汽车分部 电子分部 服务分部 航空与钢铁分部 每个分部都是在各自细分市场内服务全

29、球客户。 钢铁部门负责自己的销售、生产、产品开发。主要客户是SKF集团成员。,OVAKO Steel 简介：,OVAKO Steel 是世界领先的轴承钢生产厂商，在低杂质特种钢领域具有重要地位。 依托SKF集团，OVAKO Steel 一半以上的产品是轴承钢。并且其低杂质特种钢凭借出色的质量，深得客户青睐。 产品种类包括棒材、线材、钢管和钢环，主要应用于工程、齿轮箱、凿石器和机器零备件等领域。,OVAKO Steel数据：,年生产能力52.5万吨特殊钢 生产单元（units）：3个 Hofors Hallefors Karlskoga 产品： 无缝钢管、棒材、线材、去皮亮线和深加工产品 员工人

30、数：2000人 年销售额：30亿瑞典克朗（2003年）,世界范围内特种钢用户消费情况The largest consumers of special engineering steelsVolume, worldwide,西欧的特种钢消费，以及OVAKO交货情况Special engineering steel consumption by applicationVolume, Western Europe,OVAKO产品的用户分布：,OVAKO的历史：,成立于1986年，是由北欧地区领先的两家特钢企业瑞典的SKF Steel AB与芬兰的OVAKO Oy Ab合并而成的。新公司名字确定为Ov

31、ako Steel AB,作为在瑞芬两国以及西欧北美地区的销售公司所组成的集团的母公司。 合并初期开始扩张，进行了大量的并购。但是由于经济环境不好，到上世纪80年代末合并的公司效益很不好，过分扩张采取的大量并购和举债的政策导致了严重的损失。,1991年11月，两个所有者瑞典的AB SKF和芬兰的Metra Oy Ab决定分拆公司为两部分，使其成为各自集团旗下的子公司。芬兰境内的工厂和Karlskoga 的锻造厂，并入被Metra 所有的Imatra Steel。剩下部分归为Ovako Steel AB,被 SKF所有。 “新”Ovako开始决定围绕自己的核心业务开展运营，主要生产轴承钢以及其它

32、特殊需要的特种钢，与此同时产品的种类也由300减少到100个。从分拆到1993年止，员工人数也大量减少。部分工厂被出售。 19951996年，北欧、意大利和荷兰的销售公司被出售。1995年镀铬棒材管材生产厂被出售，1999年Arvika 的锻造厂被出售。2002年位于美国的Ovako Ajax 制环厂被出售。2004年在法国的Ovako La Foulerie 厂被出售。,OVAKO 业务单元分布图：,总部： 斯德哥尔摩 生产单元（units）： Hofors Hallefors Karlskoga 销售公司：哥德堡,Hofors分部：,员工人数：约1400人 产量：52.5万吨（70万吨执照

33、已被批准） 主要产品： 重型棒材 钢管 钢环 简介： 为整个OVAKO Steel提供粗钢。其无缝钢管的开发、生产销售是OVAKO Steel的重要业务。有三个钢管生产厂，最新的于1998年投产，生产能力每年13万吨。钢管可直接销售也可经冷拔、冷轧或者切环后出售。钢环的产量为每年3万吨，主要用于轴承行业。,Hallefors分部：,员工人数：约500人 产量：25万吨 产品： 热轧棒材、冷处理棒材线材、预处理零部件 简介： 欧洲最现代化的轧钢生产厂之一。产能的绝大部分被用于进一步加工，如冷拔、去皮等。所有的线材都是光亮的。可以根据客户要求对产品进行热处理，以增强强度等。并且可以提供预处理零部件

34、，方便客户直接生产，减少转运、加工时间。,Karlskoga 分部：,员工人数：约40人 产品与服务： 为客户提供钢材的多种热处理加工，提高品质。对棒材、钢条、钢管等进行修整。 简介： 绝大多数客户都是OVAKO Steel成员，同时也可以为外来客户提供服务。,OVAKO Steel的销售：,欧洲市场是主要部分，占92%。北欧27%、 美国6%、其他地区2%。 主要客户： 轴承厂、汽车、汽车零部件厂、以及其它工程设备制造商。 重要的市场设有自己的销售公司。如欧洲、美国，以保证客户方便获得产品，及时得到服务。 其他地区设立代理商或分销商。 东欧地区设立了销售代表处（总部设在斯德哥尔摩）。 销售公

35、司及东欧代表处都可以同时销售OVAKO的棒材、线材、钢管及钢环等多种产品。,3、 Wrtsil Oyj Abp 集团的Imatra,Wrtsil是世界领先的提供船舶动力系统、电力系统以及相关服务的厂商。旗下的Imatra钢铁为其核心业务的发展提供支持。,两大部门： 动力部门 Imrata钢铁 集团年销售额约25亿欧元，其中动力部门为其核心业务。Imatra钢铁只占集团销售额约8%,Imatra钢铁的业务单元：,Immature Steel Works（位于芬兰） 净销售额 1.61亿欧元（2004年、下同） 员工646人 特殊钢圆钢、方钢 Kilsta Forge （位于瑞典） 净销售额 0.

36、78亿欧元 员工386人 锻造产品，主要为动力设备的组件 Scottish Stampings（位于英国） 净销售额 0.30亿欧元 员工204人 动力设备组件,三、新OVAKO公司的定位,基本情况：,Oy Ovako Ab 是由前面三个集团的长材业务合并而成。 新公司为三家集团共同拥有，三个集团将各自在被合并子公司中的股份置换成Oy Ovako Ab 的股份。 被合并的各子公司，由新的集团公司实行统一管理。 经过相关管理机构的许可，新公司已开始运行。 Ovako将得益于原有各公司的技术、产品以及服务方面的合作。这将使新公司不仅能提供更多的产品种类,还可以提高各种服务的水平。,新OVAKO所有

37、权结构:,（总资产：8.36亿欧元）,新OVAKO的治理结构:,董事会构成: Rautaruukki 主席+2名成员 SKF 2名成员 Wrtsil 2名成员 CEO,Jarmo Tonteri 注册地点(Registered office)在芬兰的赫尔辛基 总部位于瑞典的斯德哥尔摩,目标细分市场： 轴承、重型车辆、汽车以及工程行业 产品： 低杂质工程钢材 碳钢 提供棒材、线材、钢管、钢环、锻造件以及预处理零部件等深加工产品。,新OVAKO的产品定位:,合并的主要原因：,对于SKF和Wrtsil，这次合并为股东集中资源致力于主业发展，提供了结构性的解决方案。 对于Ruukki，则形成实力雄厚的

38、大型长材集团，增强了竞争力。 在产品开发、生产、销售、采购、R&D等方面有很好的协同效应，节省成本。 估计每年可节约成本3000-4000万欧元，合并后已经有明显效果，但是要完全实现生产环节的优化、销售、采购、研发、管理方面的规模效应，要等到2007年底。 三年内一次性的成本节省大约在1000-2000万欧元，与此同时为推进一体化追加的成本估计在2000-2500万欧元。 通过发行新债券替换原有债券，可以有效利用资本。 提供客户更多的产品品种，以及更多服务，增加客户的价值。,四、新OVAKO公司的组织架构,集团组织结构：,管理团队：,Jarmo Tonteri, 任总裁（President）,

39、集团 CEO 原Fundia AB的CEO、 Rautaruukki 集团高级副总裁 Seppo Sahlman, 任CFO 原Rautaruukki 集团高级副总裁, Financing and Administration Bengt Lindahl, 执行副总裁 原Ovako Steel AB总裁 Kari Thtinen, 执行副总裁 原Imatra Steel Oy Ab 总裁 两人作为一体化过程中的CEO的顾问，估计工作到2006年底,Anders Moliis-Mellberg, 高级副总裁，线材部门总经理 原Fundia线材部门总经理 Kimmo Vkiparta ，高级副总裁

40、，棒材部门总经理 原Rautaruukki生产部副总裁，Bar and Reinforcing products,管理团队：,Sven Bckstrm ，商务发展与管理副总裁（Vice President of Business development and Administration ），兼任Ketil Fjelleng Group Controller 。 Sture Holm ，Communications Manager 原Fundia的Communications Manager,管理团队：,生产部门的地区分布：,五、新OVAKO公司的组织运行,分部作为独立的利润中心：,公司所有

41、业务被分为三个部门：棒材分部（division），线材分部（division），深加工分部（further processing units）。 每个部门以及深加工分部内部的各个业务单元都是一个独立的利润中心。 每个利润中心独立负责自己的采购、生产和销售。 销售及可以采用直接销售的方式，也可以通过加入公司的销售网络来进行。,公司内部的物料流动：,公司名称的统一：,OVAKO 自从1969年就开始被用作公司名称和商标，是诞生在北欧国家的知名品牌，在欧洲有很高的声誉。 新公司中18个生产单元中的12个曾经用过OVAKO。 OVAKO代表着高品质，并且和新OVAKO公司的哲学相符 。,公司形象的统一 ：,新OVAKO的视觉图象将在近期 作为公司名称和商标被推广。,新OVAKO旗下的各业务单元应使用公司名称加地域名称作为自己分部的称谓，例如OVAKO Imatra, OVAKO Smedjebacken 和 OVAKO Hllefors.,新OVAKO目标、愿景和价值观：,有竞争力的成本结构 在最适合的生产单元生产正确的产品。 最大化技术协同效应。 扩大产品的种类和服务的范围。 加强技术能力。 造福客户。,为客户生