[硕士论文精品]浅析集团公司财务控制

S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制摘要随着市场经济的快速发展，企业集团公司在市场中的地位不断强化。随着业务的发展与扩大，企业纷纷由单一经营转为多元化经营，由一地经营转为全国范围、乃至世界范围经营。正是由于这些变化使得管理的作用日趋强化，对企业各地区、各部门的控制和监督的作用日趋重要，而财务控制自然而然地成为了企业管理活动中最直接、最有效的手段。本文该文的目的就是要与大家一起探讨财务控制如何在企业集团公司的管理工作中发挥作用的问题。我们将讨论什么是企业集团公司，财务控制的基本内容包括财务会计、税务筹划、资金管理、内部审计等，最后再根据具体的案例对以上的论点进一步加以分析。关键词集团公司、财务控制、房地产行业S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制ABSTRACTWITHTHEFASTDEVELOPMENTOFMARKETECONOMY,CONGLOMERATESPLAYAMOREIMPORTANTROLEINOURECONOMYTHANBEFOREWITHTHEEXPANSIONOFAFIRMSBUSINESS，MOREANDMOREFIRMSBECOMEDIVERSIFIEDONES，ANDTHEIROPERATIONSEXPANDFROMONECITYTOTHEWHOLECOUNTRY,OREVENTHEWHOLEWORLDUNDERSUCHCIRCUMSTANCES，THEIMPORTANCEOFMANAGEMENT，ESPECIALLYTHATOFFINANCIALCONTROLISENHANCEDTHISPAPERWOULDLIKETODISCUSSHOWFINANCIALCONTROLCANAFFECTTHEPERFORMANCEOFACONGLOMERATEWEWILLINTRODUCETHECONCEPTOFTHECONGLOMERATE，THEFUNDAMENTALSOFFINANCIALCONTROL，INCLUDINGFINANCIALACCOUNTING，TAXPLANNING，CAPITALMANAGEMENT，INTERNALCONTROLANDETCINTHELASTPART，1WOULDLIKETOFURTHEROURDISCUSSIONBYANALYZINGAREALCASEKEYWORDSCONGLOMERATE，FINANCIALCONTROL，PROPERTYINDUSTRY2S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制引言集团公司是一种重要的现代经济组织形式，反映着一个国家在世界经济舞台上的竞争实力。发展一批具有国际竞争力的集团公司，是我国“十五”时期经济发展的一项重要战略目标。国内外集团公司发展实践表明，财务控制问题一直是关乎集团公司持续经营和健康发展的重要问题。体制转轨时期发展起来的中国集团公司表现得更为突出。本文希望通过理论与实际相联系的方法，探讨集团公司财务控制的改善之道。S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制1集团公司的特征11集团公司的定义集团公司一词起源于第二次世界大战后的日本，原指20世纪40年代美国占领军解散日本财阀后，由原财阀系统的部分企业为适应日本实行企业系列化和产业调整政策的形势，重新组织起来的企业联合组织。这种联合组织没有塔尖的控股公司。20世纪60和70年代，日本实行重工业、化学工业化的过程中，出现了一批新型集团公司，其核心企业为控股公司。据此，日本学者金森久雄、荒宪治郎等于1986年主编的经济词典，对集团公司的定义是“多数企业互相保持独立性，并相互持股，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体。”美国、英国、法国、荷兰、加拿大等国家的集团公司有不少与日本集团公司基本相同或类似特点。我国在集团公司的初创阶段，国家体改委、原国家经委于1987年印发的关于组建和发展集团公司的几点意见中对集团公司的定义是“集团公司是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织集团公司是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成集团公司具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成。我认为虽然集团公司的定义很多，但以下几点是必须涵盖的首先，集团公司必须由若干个独立的企业所组成，也就是说，集团公司不是一个大型企业，而是一个联合体。集团公司内的大部分成员应具有独立的法人地位，部分成员企业则可能不具备法人地位，但从集团管理的角度，应当将其视为企业内部的二级法人或模拟化法人。其次，组成集团公司的若干成员企业，必须有一定的纽带联结在一起并形成一个有机的整体。这种纽带关系可以是资本，也可以是资产专用化所带来的生产经营协作关系，还可以是人力资源本身。集团公司一般具有多层次组织关系。首先是存在一个核心企业或龙头企业。这一企业可以是单纯的控股公司HOLDINGCOMPANY或管理总部MANAGEMENTHEADQUARTER，专司股权管理职能；也可以是在行使管理总部管理职能的同时，兼营生产与经营活动，属于一个经营实体。我们一般将这类核心企业称之为母公司或管理总部。与此同时，企业集闭的成员大多数是出于资本纽带维持其关系的，因此成员企业可能是集团总部或母公司的控股公司，也可能是参股公司。我们将所有这些被控股或参股的企业称为成员企业，成员企业是构成集团公司的关键。没有成员企业，也就没有集团公司本身。在这些成员企业之外，集团公司还应有更外围的企业，它们与集团的核心企业或成员企业并不存在资本上的“血缘”关系，但对核心S04E025077候力纲浅析集团公司财务控制企业或其他成员企业在业务经营上起着全面的支持作用。我们将这类外围企业称为集团公司的战略联盟单位有时也称为关联企业。战略联盟成员大多以企业间的长期经营合同或协议来维系其战略联盟关系。这种关系是外生的，而不是内生的，即不同于集团公司内成员企业与核心企业问的关系双方依据法律效力的公司章程形式。有些学者将集团公司分为核心企业控股公司或母公司性质、紧密层企业核心企业的控股层、半紧密层企业核心企业的参股层、松散协作层企业协作经营单位几个层次。第三，集团公司的核心企业或控股企业必须具有法人地位，拥有相当的经济实力并发挥着投资中心的功能。没有核心企业或控股企业的资本控制实力和管理能力，集团公司也就不可能产生。综合上述研究成果，我们认为集团公司就是以产权联结为主要纽带，并辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，联结起来的多法人经济联合体。12集团公司的种类与特征按照我们的定义，集团公司的组织结构可以按照核心企业的经营活动范围划分为两类核心企业不从事实体生产经营活动的控股公司，这类核心企业的实质是从事资本运作，即以较小的资本规模控制大量资本及资产资源；或核心企业在对子公司进行控股的同时，也进行生产经营活动，从而成为一个兼具实体经营的资本经营中心，也就是我们常说的龙头企业。121金融型集团公司金融控股型集团公司的核心企业就是控股公司本身。这种形式的集团公司大约在1915年前后发源于英国。以控股公司形式存在的集团公司大多呈现“金字塔”型，即由控股公司对下级公司进行控股，形成多个二级控股公司或主体。同时，二级控股公司或主体又对更下一级的经营实体进行控制，从而成为第三级的控制主体。这样，由于资本控制的传递性，就自动形成了第一级控股公司对下属经营实体的资本控制，发挥着资本控制资产的天然的控制作用详见图11。S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制在这一种集团公司中，我们发现上下级企业的纽带主要是资本，各个成员企业之间业务可能存在某些相关性，也可能完全无关。对于核心企业来说，它的特长在于资本运作，主要做出的决策是如何通过买卖旗下企业来使公司总体价值最大化，通用电气GE的前任CEO杰克韦尔奇在任时就是发挥这种作用。因此对于成员企业来说，它们与集团的联系并不是很紧密的，核心企业购入这一块资产可能仅仅是因为其短期内有升值空间，因此很快它们可能就会被溢价卖出。从某种意义上说，这类集团企业是带有投机套利色彩的，但是如果核心企业拥有突出的通用管理能力，那么旗下企业可能在其管理下获得更大的发展。反过来说，如果核心企业除了财务实力以及在原先行业的管理经验，并不具有可转移到其他行业的管理才能，那么这种集团公司的经营风险是很大的。这一点在德隆、三九集团等公司身上已经得到了体现和验证。对于这类集团公司，我们认为有几个特点是值得注意的首先，这类控股型集团公司能用较小的资本控制较大的资源，并保持对附属子公司等的控制权。控股公司通过资本投入，控制资产资源，并同时保持着对子公司或孙子公司的处置权，很多时候核心公司对于孙子公司的直接投资已经很低了，但还是处于控股地位。其次，这类集团公司的资产收益和经营风险同高。公司在初始阶段由控股公司通过兼并与收购来取得目标公司的控制权，然后由职业经理人去从事对目标公司的经营与重整，使其获利，市场对之产生反应，目标公司的价格上升。在经过一系列重整与经营之后，核心企业伺机将目标公司出售，从而获得高收益。但是在这一过程中，核心企业必须承担较重的财务压力，因为兼并收购和重组经营都是需要资金的，因此如果收购不成功，那么集团公司就可能陷入财务困境。同时，集团公司还面临“金字塔”风险。控股型集团公司就像一座金字塔，当塔基的企业多为实体性经营企业的收益较高时，处于塔尖控股公司的收益由于资本的放大作用，其收益率也会很高；但是，S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制当塔基企业出现亏损时，由于资本的放大作用，处于塔尖的控股公司的收益率就锐减，并可能形成巨额亏损。因此，对位于总部的控股公司而言，其收益的不确定性是巨大的，或者说风险很大。最后是这类集团公司内部的关联交易较多，财务信息的透明度一般较低。各个企业成员之间可能有实质的商业往来，从而产生应收、应付帐款，也有可能相互担保或者交叉持股，当我们看整个集团的财务报表时，我们很难看出内在的联系，从而加大了集团股东，尤其是小股东的风险。122产业型集团公司在现实中，尤其是我们国家还有一种集团公司的形式，即以核心企业为龙头来组建集团公司。该核心企业既是生产经营单位，同时也是集团管理总部。这类产业型集团公司又可以分为两种第一种是集权型。该类集团公司有3个层次。第一层次是核心层企业，它由两部分组成，即图12中的A和B。其中A是集团公司管理总部，也即一般所称的集团公司；B是生产厂它可以是一个，也可以是出多个生产厂的集合体，不是独立的法人。A与B合在一起成为一个法人，它是一个资产、经营以及利益单个独立的这一实体类似于一个大型企业。第二层次是集团公司核心层下面的控股企业，即图12的C，它们可以是一个企业，也可以是多个企业，每一企业都是一个独立的法人。第三层次则为集团核心企业或控股企业的参股企业，这些参股企业也都是独立的法人。第二类是人权型，也分为3个层次详见图13。第一层次是核心企业，它由三个部分组成，即图中的A、B和C。其中，A是集团管理总部，即集团公司；B为一个或多个分公司；C则是分属于B的一个或多个生产厂，这三者合成为一个法人，也即集团公司的核心企业。从管理职责角度看，A是集团的投资及管理中心，也就是管理会计所称的投资中心概念，而分公司B则是集团公司的二级法人内部核算单位或委托法人，它主要从事生产经营活动，是集团公司的经营中心或利润中心，C则为生产活动中心，可以定义为直属于B的成本中心或费用中心。该类集团公司的第二层次为集团公司核心层的控股企业图13的D，它是一个或多个独立的法人，是集团的紧密层企业，与核心层保持资本投资关系。更重要的是它可能是核心层企业的原料生产厂或其他产品的购销网络或基地。第三层次则是集团公司核心层或控股企业的参股企业图13中的E，它可能是一个或多个企业，属于独立的法人单位，与核心层或紧密层企业保持一定的关系。S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制和金融型的集团公司相比，产业型集团公司的经营的关联度更大，一般属于同心多元化或前向后向多元化，因此对于行业风险的暴露程度较大，但是对于管理能力的要求相对较低。另一方面，由于集团内部的企业众多，所以和金融型集团公司一样，产业型集团也存在信息不透明的问题。13小结金融控股型集团公司的组建，其动力来源于资本的增值要求，它属于纯粹资本投资型的，是资本运营的典型形态。它的管理客体在表面上表现为被控企业，但实质上是投资的资本。一旦被控股或参股企业的资本不能保值增值，则被控企业就被剥离出集团公司，因此这种类型的集团公司不很稳定。产业型集团公司的组建，其动力来源于其核心企业的产品。集团总部及其附属的核心企业都是实体资产的经营者。它之所以能组建集团，完全是靠其龙头产品的影响力。它组建集团的原因是为了扩大其产品的影响力，即通过控股和参股一批企业，为核心企业的产品生产和营销网络的建立服务。在这里，管理总部既是一个生产经营中心，又是一个管理中心，对集团总部提出了更高的管理要求。值得注意的是，不管是哪一类集团公司，与单个企业相比，其财务控制的难度都加大了。尤其是当旗下企业的数量逐渐增多，所涉及行业的范围越来越大时，管理总部必须建立一套行之有效的财务控制体系来保证核心层对企业成员的控制和管理，这也是为什么集团公司财务控制日益为人们重视的原因。S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制2集团公司财务控制的方法与手段21财务会计基础工作会计的基本职能是反映和监督，通过帐目设置、归类、汇总反映经济单位的财务状况、经营成果和现金流量情况。会计基础工作是各单位会计工作和经营管理工作的基本内容，主要指会计核算、会计管理和会计监督的基础工作。它包括审核原始凭证、填制记账凭证、设置会计账簿、记账、对账、结账、查账、编制财务报告以及会计机构设置、会计人员配置、办理会计工作交接、会计人员业务培训、职业道德教育、建立健全内部会计管理制度等与会计工作有关的一切基础性的工作。1996年6月财政部财会字19号颁布的会计基础工作规范，1999年10月国家主席24号令发布的中华人民共和国会计法，2000年12月财政部财会200025发布的企业会计制度，2000年6月国务院287号发布的企业财务报告条例，1998年6月财政部财会字25号企业会计准则15号一建造合同等法律、法规给会计工作提供了依据，同时也对会计工作提出了要求。国家监管和企业发展都要求尽快建立起一整套现代的、可执行的、能给企业带来效益的财务管理体系，在这种情况下，集团公司领导层开始重视财务管理工作，并将财务管理工作的提升作为公司中长期发展战略的重要组成部分。22税务筹划工作成功的企业和个人应该是精明的纳税人，他们知道用智力赚取大量利润，也凭借其智慧缴纳少量的税收。世界媒体大王鲁珀特默克多在英国的主要控股公司新闻投资公司，在过去11年中，共获利近14亿英镑约21亿美元，但其在英国缴纳的公司所得税净额竟然为零，真是“绝顶精明”。由此可见税务筹划的结果对一个企业经营结果的影响是巨大的，尤其在中国这样一个高税赋的国家。税务筹划与逃税、漏税这两个意义完全不同的概念，在许多企业中往往混为一谈，隐瞒收入、虚增成本成为企业节税的重要手段。在市场经济下如何合法合理地减轻企业税负是一个复杂的问题，企业不同，面临的税收环境各异，税务筹划的结果或许不会一致。2000年以前公司的业务相对较为简单，只从事建安工程施工，所涉及的税费主要是营业税及附加、企业所得税和地方基金，根据当地建筑安装公司较多，基本都是区外经营的具体情况，国家税务总局特批企业所得税按照建安收入的一定比例征缴，同时由于税务机关征管力量薄弱，外出经营证明管理存在漏洞，普遍存在漏税现象，企业实际综合税赋相对较轻，基本没有进行税务筹划工作。自2001年5月新中华人民共和国税收征收管理法和2002年10月中华人民共和国税收征收管理法实施细则颁布实施以后，税务部门加强了征管力度，企业税赋上升，尤其是涉足房产开发行业后，涉及的税种增加，课税对象计算方式复杂，原来找政府、找税务局长、9S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制找熟人的做法已经行不通了，纳税筹划纳入财务工作的重点之一。23现代内部控制体系企业的内部控制是指企业为了提高其经营效率，充分有效地获取和使用各种资源，达到既定的管理目标，而在内部实施组织管理、计划管理和程序管理，是促使各个经营环节充分发挥其相互制约、相互调节作用的管理方法，是企业经营管理的重要组成部分，是管理的基本职能之一，又是现代企业最重要的任务及管理方式，并是有效地执行组织策略，实现高效化、专业化、规范化、科学化与自动化管理的基本条件。美国虚假财务报告全国委员会的后援组织委员会COMMITTEEOFSPONSORINGORGANIZATION，简称COSO认为，之所以设置内部控制体系，就是促使企业在迈向获利目标的路上，达成管理观点，并把路上的意外和惊吓减到最少。内部控制可提升效率，减少损失资产的风险，保证财务报表的可靠性，并使员工遵循法令。目前，我国会计界对内部控制的认识主要有内部会计与管理控制、内部控制结构和内部控制成份3种提法。其中内部控制成份认为内部控制是以控制环境为基础、风险评估为依据、控制活动为手段、信息与沟通为载体、监控为保证，与企业业务活动环节和程序相融合。图21现在，内部控制早已渗透在我国会计制度与会计工作中的内部牵制，内部控制不仅是会计岗位和工作流程上的相互制约、减少错误和过失的手段。内部控制的已经贯穿与企业的整个经营活动，渗透到企业管理行为的每个角落。24资金管理体系资金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在集团公司内部所属各子公司或分部是否有资金使用权、决策权、经营权。由于资金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制获取最大收益，所以现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响集团公司经营和财务活动的效率。一般而言，集团公司货币资金有五种控制模式，即统收统支方式、拨付备用金方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式和财务公司方式。241统收统支方式该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，并会降低集团经营活动和财务活动的效率。242拨付备用金方式拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，各其使用。等各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，拨付备用金制度具有以下特点1集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。243设立结算中心方式结算中心通常是由集团公司内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能1集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用；2统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；3统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；4办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入；S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制5核定各分公司日常留用的现金余额。这种现金控制方式具有以下特点1各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号通常是二级帐号进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权；21为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算；3实行收支两条线各分公司根据结算中心所的最高现金保存额通常按日常零星支出支付需要确定，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请；4对各分公司提出的申请有两种管理方式一是逐项审批制，即各项要款申请必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，即超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式第一种是每笔现金支用的额度；第二种是一定时间如日，月现金支用的额度；第三种是超过现金流入量的现金支用；5由集团公司制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚；6各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金管理、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权。现金集中管理可以为集团公司带来许多利益1降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金，增强了公司的盈利能力；2公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；3一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司发展战略的实施4可以促进公司内部现金管理专业化，提高管理效率，降低公司沉淀资金数额，提高企业效益；5针对国际化经营的集团公司，能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。目前，跨国公司现金管理集中化的程度一直很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要跨国公司对现金采取集中管理。S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制244设立内部银行方式内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面1设立内部结算帐户。每个分公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。2发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。3发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。4筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。5制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。6建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。7银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在1各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。2各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。3各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为1高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，目前许多集团公司还在采用这种方式。该模式要求资金使用权的高度集中，并且用来采购主要原材料的资金必须统S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制一使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本。2相对分散的模式该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型集团公司各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。3松散模式在该模式下，不要求集团公司的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去O25，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加025。245财务公司方式财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在1通过在集团公司内部转帐结算等加速资金周转、融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；或者通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为集团公司各单位提供全方位服务。2财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。3将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。财务公司的特点是1它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。2它是部分银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。3承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者或最高决策机构不再直接干预子公司的现金使用和取得。随着我国法治建设的加快和市场开放程度的提高尤其是加入WTO组织后，财务公司对集团公司的重要作用日趋明显。财务公司应该在以下方面实现以资金为纽带，在信息、人才和管理上的有机结合11成为集团的金融中心通过财务公司与集团成员仍相互持股和控股产权渗透，实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。2成为集团的信息中心通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团各分公司融资投资活动提供重要参考。3真正使财务公司成为集团公司的投资中心、投资顾问财务公司应该为集团内各分公司筹集资金，并投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上，增强后劲，促进技术进步。还要合理安排好集团各分公司固定资产与流动资产的合理比例。另外，还要凭借自己的信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋。4从业人员应具备良好的理财素质从业人员应该具备金融、投资、证券及财会等业务适应，具有独立解决问题的能力和勇于开拓的魄力。25财务信息化建设财务信息化是采用现代信息技术，对传统的会计核算、财务管理模型进行重整，并在重整的现代会计基础上，建立信息技术与会计学科高度融合的、充分开放的现代会计信息系统。这种会计信息系统将全面运用现代信息技术，通过网络系统，使业务处理高度自动化，信息高度共享，能够进行主动和实时报告会计信息，为企业的经营、决策活动提供有效数据。财务管理是集物资流、资金流、信息流于一体的综合管理工作，基本职能是反映和监督企业经营的全过程，要求能提供反映企业经营结果、财务状况和现金流量的综合信息，与企业管理过程中所有参与者都有联系和接口，财务信息化管理是企业管理S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制上升到一定水平的客观要求。251财务信息化的必要性首先，财务信息化为企业全面管理提供了信息保障，财务信息化使财务软件与实际信息相结合，可以实现财务信息的高效集成，提高企业的管理能力，为企业其他领域的信息化提供基础和保障。其次，财务信息化能有效进行财务预测，提高经济效益。由于财务软件信息覆盖面广，信息量庞大，信息流快捷灵活，能为企业做出正确的财务预测，改善投资决策，提高企业对不确定事件的反映能力，减少不利事件出现带来的损失，增加利用有利机会带来效益。第三，财务信息化能有效控制下属企业经济资源，对下属企业财务经营决策起到有效监督、控制作用。集中资金管理排除了重大财务风险隐患，规范了集团公司内部各子公司的投资、筹资决策行为，有效控制了投资、筹资行为的随意性，有利于集团公司整体化运作。另外，财务信息化为实现集团公司财务集中管理提供了信息，可以控制、调动企业资金，提高企业的竞争力。财务信息化管理满足集团公司财务信息分散、复杂的信息整合需要，满足高效、实用的集团管理需要，能够实现灵活、自动的工作流管理，资金管理是房地产、建筑施工企业财务管理的重点，财务信息化管理提高了企业内部资金的使用效率，降低资金使用成本，可以做到资金融通，解决公司间资金短缺问题，增强企业市场竞争力。最后，财务信息化管理可以节约人力，降低企业人力成本，将会计人员从繁杂的记账、算账工作解放出来，从事更加有效的管理工作。252会计信息化是财务信息化的重要环节在财务信息化中，会计信息化是关键一环。对于集团公司来说，企业会计信息失真是当前困扰会计信息使用者的一个突出问题。会计委派制是一种防范的方法，在一定程度上起到监督作用，但无法排除委派的财务人员受到拉拢腐蚀而同流合污的可能，因此财务委派制并不能从根本上解决问题。通过实行财务信息化管理，上级公司可以时时了解下级公司的财务情况，对经营过程中出现的偏差和问题及时指正，同时还具有强大的威慑力。实现会计信息化，企业发生的各项业务能够自动从企业的内部和外部采集相关的会计核算资料，并汇集于企业内部的会计信息处理系统进行实时处理，由此来看，会计的核算职能事实上会淡化。由于实现了实时和自动的核算处理，那么会计监督就变得越来越重要。想要监督自动处理系统的过程和结果，监督国家财经法纪和会计制度的执行情况，一个完善的、功能强大的预测决策支持系统是必不可少的。这样一来，S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制企业财务人员和经营者可随时利用企业的会计信息对企业的未来财务形势做出合理的预测，有助于他们做出正确的决策。此外，实行会计信息化后，会计系统与公司物资采购、物资管理等其他系统实现互联，会计处理系统能自动采集数据，按设定的流程自动生成电子记账凭证完成账簿登记工作，随时生成会计报表，通过预测决策系统对会计信息进行分析。在这种情况下传统会计的核算职能淡化，强化了网络管理、结算管理、财务管理等职能，对会计人员的要求和财务岗位的设置及职能都面临变革。实现会计信息化后，会计系统将是一个实时处理、高度自动化的系统，业务内容来自企业内、外业务的实时数据，出现真正的电子凭证、电子账簿和电子报表，会计处理的方法将更加多样化。253信息安全是财务信息化的保障财务信息化的主要手段是依靠计算机形成互相联通的网络，而企业的财务数据往往涉及大量的商业机密，在网络传输过程中有可能被竞争对手非法截取，造成不可估量的损失，也可能被网络黑客蓄意篡改，同时病毒也会影响信息的安全性。因此在信息化条件下，网络安全由为重要。对此，我们通过设置网络防火墙，对信息数据加密，把病毒及非法入侵者挡在内部网之外，确保信息的安全。但是网络系统是一个人机系统，仅有功能强大的软件和性能先进的硬件是不够的，必须有一套与之紧密结合的组织措施才能充分发挥效用，保证信息的安全、可靠。在人员管理和组织构建方面，我认为以下三个方面是必不可少的首先是组织与管理控制。实行财务信息化后必须对原有会计组织机构做相应的调整，对各类岗位人员制定相应的岗位责任制度，系统使用人员内部权限分工，相互问不得越权操作；系统维护人员与系统操作人员分离，系统维护人员定期检查软件、硬件的运行情况，负责系统运行中软件、硬件故障的排除以及系统的安装调试工作；系统操作人员的职责是根据系统操作手册处理各种业务，凭证录入、审核、报表编制及输出等职责必须分离，不得兼任。其次是系统维护控制，包括对软件、硬件和数据的维护。对硬件的维护除应设专人保管外，还应制定设备的使用、检查、维护和更新制度，规定机房的安全用电、制定防火、防盗、避雷等措施。对于会计核算软件的管理和维护，主要在于防止对软件的非法修改和删除，操作必须按通过申请、取得授权、提取原代码、修改、测试以至重新使用的程序进行。做好数据备份及恢复工作，要对数据资料进行多份拷贝，存放不同地点，定期进行检查，避免出现由于磁介质的破坏而造成数据丢失。最后是系统安全控制。系统安全保护措施比较普遍的是使用对用户和计算机设备进行授权，对用户、设备、文件分别授予不同级别的授权，以防止未取得授权人员有意或无意进入系统，为此系统必须具有授权登录、检验用户身份和核对操作权限的机制，还要对数据文件进行加密保护，防止他人修改和破坏。S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制26全面预算工作261全面预算的概念和内容企业预算管理的目的就是实现企业市场价值最大化，股东权益最大化，也就是通过预算，在企业保值增值的基础上，实现资本净利润率或每股净收益尽可能最大化。具体表现为1通过预算管理，反映一定时期企业的资产与盈利的状况，达到股东资产保值增值的目的；2通过预算管理，反映企业经营行为所发生的收支状况，使股东了解企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给股东提供资信保证；3通过预算体系全面建立企业责任制度和目标体系，为股东资产保值增值目标的实现坚定了信心；4通过预算体系，协调了股东与经营者之间的利益关系。预算机制形成的基础是预算体系所确定的企业内部责权利结构，通过预算机制把企业总的利益目标分解落实到企业内各责任主体，明确各责任主体的责权利，从而通过预算体系的推行保证企业良好的经济运转。预算机制对象是企业内部各责任主体，企业内部责任主体是分层次的金字塔结构，通过预算体系界定各责任主体的目标，达到全面预算体系的实现。激励机制和约束机制是预算机制的基本功能，预算体系将企业内各责任主体作为一个相对煞立的利益主体，各利益主体为追求利益最大化，就实行内部竞争，从而产生激励机制；当责任主体不能完成预算目标时，就承担相应的经济责任，形成约束机制，通过考核和评价，激励机制和约束机制共同作用有效激励经营活动按照预期计划顺利进行。预算管理贯穿企业经营管理活动的全过程，预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上、更重要的是通过预算的执行和监督、分析和调整、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。同时经过核算，对预算结果进行反馈，并通过预算的预警机制，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题和预算目标问题。企业的全面预算包括营业预算和财务预算两大方面的内容，一般是以销售预测为起点，根据销售计划和公司或者行业各项成本费用占销售收入的比率测算各种成本费用数额，编制出预计损益表，在根据对财务状况和现金流的推算编制预计资产负债表和预计现金流量表，企业全面预算结构如图22所示。S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制262预算管理的方法按照预算的客体不同，全面预算的办法主要有以下几种1以股东权益为中心的预算以股东利润最大化为基础，制定相应的预算目标，在预算目标的前提下给经营者提出投资回报率，资本净利润率或每股净收益等经济指标，进行预算管理、控制和考核。2以项目为中心的预算在预算目标的基础上，根据全面预算结构内容进行预算，即以生产预算、市场营销预算、采购预算、内部管理预算、对外投资预算、财务成本预算等为预算单元编制，采取相应的预算管理。3以成本为中心的预算当产品发展到成熟期时，市场竞争主要在于成本控制，企业利润的主要增长点在于成本节约，这时的预算管理一般是以成本控制为重心。日本电子制造、汽车等行业的企业目前基本上都采取这种预算模式。4以现金流量为中心的预算以财务决策、控制、协调为核心，通过现金流的规划、控制来达到对企业内部各生产经营活动控制的目的。5以责任主体为中心的预算19S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制根据母子公司组织结构中的各责任主体进行预算编制，然后层层分解，落实到岗位或人。263集团公司预算管理模式集团公司预算管理模式通常分为战略规划型、财务控制型和战略控制型三种1集中型预算管理模式战略规划型预算的编制方法是自上而下母公司是集团公司预算的编制者和下达者，各子公司不参与预算的编制，只是预算的执行者；母公司对各子公司预算执行情况进行监督和考核；适用于产业单一型集团公司。2分散型预算管理模式财务控制型预算的编制方法是自下而上的预算编制主体是各子公司，母公司负责审批下达和考核；母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，分配资本；适用于资本型集团公司。3折中型预算管理模式战略控制型预算的编制方法是自上而下和自下而上相结合；母公司根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，根据各子公司业务发展优先顺序和产品市场增长状况制定资本分配政策；各子公司负责预算的编制和执行，母公司重点审核子公司的业务预算，对子公司预算的执行情况进行监督、评价和考核；适用于母公司具有控制力的产业型集团。对于集团公司旗下企业来说，按照其生命周期的不同，全面预算的编制方法和重点也有所区别1培育期的全面预算模式培育期经营和财务上的高度不确定性使得投资得风险系数很高，这一时期的全面预算应以资本预算为重点。本时期企业的项目选择是同新产品的开发投入紧密联系的，新产品开发经过详细的调查研究，相关测算数据已尽可能的精确，所以要着重考虑资金需求量和资金来源问题，企业在编制现金预算时有必要对投资和筹资中现金流入与流出进行综合考虑，根据对未来利润率和现金流量的预测在债权筹资和股权投资之间进行选择，防止企业陷入资金短缺而又融资乏力的尴尬局面。2成长期企业全面预算模式产品成长期企业面临着市场竞争的巨大压力，产品能否最终为市场所认同取决于此阶段的战略部署与安排，这时企业的战略重点应放在营销即扩大产品市场占有率上，为此全面预算应以销售预算为重点。由于本阶段产品销售量大幅提升，要求生产能力也要相应增加，这就要求进行必要的生产设备补充和人员增加，实际上又回到培育期所提到的项目投资预算问题，势必会影响到当期的现金流量，同时还会引起产品成本及费用的增加，因而在编制全面预算时要加以综合考虑。销售预算一般采用滚动S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制预算的编制方式，一季度调整一次，在基期编制预算时先按年度预算分季，将其中第一季度分别细化到各月，其他各季度的预算可以粗一点，到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正并按月细分，同时增加下年度第一季度的预算数额，使整个预算期间始终保持四各季度。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，根据预算执行情况及时加以修正，发挥预算在企业经营管理中的作用。3成熟期企业全面预算的模式在成熟期企业的规模、产品的销售收入趋于稳定，按照“利润销售收入销售成本”的等式关系，企业要想取得最大利润必须尽可能的降低成本，成熟期成本管理的重要性决定了该时期企业全面预算要以成本预算为重点，等式关系转变为“销售成本销售收入一期望利润”，计算出为了满足企业战略目标的实现，所能接受的成本总额即总预算成本。总预算成本要在不同的职能部门间进行分配，按照责任中心层层落实，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。目前成本预算大多采用固定预算方法编制，以现有的成本费用水平为基础，根据预算期内有关业务量的预期变化进行加减调整。这种编制方法实际上是建立在现有成本费用开支均为合理的假设基础上，使得原本不合理的成本费用开支继续存在下去，造成资金的巨大浪费和股东利益的大量流失，为此应当采用零基预算进行成本预算。零基预算与固足预算不同之处在于它不以现有成本费用水平为基础，而是如同创办一个机构时一样一切以“零”为起点，对各项成本费用开支的大小及合理性重新进行认真分析，达到降低成本费用开支的目的。41衰退期的全面预算的模式销售持续下降，利润率水平很低是衰退期企业或产品的主要特点，这一时期企业的战略重点通常是调整企业投资方向实现战略转移。针对该时期的特点，企业全面预算应以现金流量为重点，以现金流入流出为控制核心，积蓄资金为将来进入下一轮生命周期作保证。在此阶段企业的资金处于大量节余又未找到合理的使用途径，应对资金的短期使用进行筹划，通过财务安排增加收益或减少成本，挖掘资金的时间价值。按照企业所处生命周期的不同阶段分别采取不同的重点编制全面预算，还要结合经济周期以及行业周期的影响，企业作为个体必然要受到宏观经济以及行业发展的影响，只有在综合考虑经济周期和行业生命周期的周期性，全面预算才能更为准确的把握企业的发展方向。S04E025077侯力纲浅析集团公司财务控制3案例分析31企业介绍一控股集团有限公司组建于2001年，是一个以建筑施工、房地产开发为主业，并进行相关多元化发展道路的民营控股集团公司。其前身为1988年成立的一建筑工程有限公司，15年时间，公司从一个28人起家的小公司成长为拥有13000名职工，年营业额近三十亿元，经营业务遍布北京、青岛、济南、上海、南京、深圳、烟台、L临沂、海南、大连等地的跨地区、跨行业、多元化经营格局的大型集团公司。1999年公司通过IS09002质量体系认证，2002年又通过IS090012000版认证，2004年在国家工商总局注册登记。经过十几年的艰苦努力，集团公司目前下辖建筑工程总承包有限公司、”房地产业有限公司、