供应商管理-战略采购与采购管理

供应商管理战略采购与采购管理供应商管理战略采购与采购管理贾兴138862035453QUALITYMAN4FF66FF1个人简历服务项目质量/环境等管理体系咨询人力资源管理培训生产管理培训品质管理培训供应链管理培训服务公司昆山甲上2课程时间安排课节9001040130015101030120015001700日期第一天一、二三四、五六第二天七八九十、十一3课程大纲一、前言二、采购职责权限素质与采购政策制度三、供应链管理四、战略采购与采购策略五、供应商开发与认可六、供应商管理与激励七、采购作业流程八、采购订单管控九、采购谈判与签约十、违约及违约处理4十一、全球采购战略课堂注意事项培训要求互通互动式教学，主动参与、积极反馈（分组）；注重案例分析、业务知识的运用；封闭式教学，保密原则。听、说、看为主，记为辅。课堂纪律关机或震动，场外接电。5分组分若干队，每队人数基本相等，男女混编。每队选举一名队长。队长职责汇总本队意见与建议，安排本队员发言。6调查1企业管理7人流物流信息流资金流8调查2大家认为，大家喜欢哪种部门工作理由人事行政采购生产品质技术销售9调查3何为采购采购流程我公司采购方式有哪些10调查4我公司供应商有多少家稽核或现场参观过的有多少家我公司是否具有规范的采购制度或流程11调查5何为供应商管理供应商管理流程与内容1210、前言11采购部门的处境1、供应商经常延期交付物料生产抱怨2、供应商交付物料的数量时多时少仓库抱怨3、采购物料的品质问题不少品质抱怨4、新料、特殊料一时间采购不到工程抱怨5、供应商经常要涨价财务抱怨6、企业付款不及时供应商又抱怨7、采购协议法务说不行，供应商也不让步8、做采购难，难，难1312哪些部门是企业的赚钱部门研发生产财务销售采购品质人事1413公司利润来源开源增加可行收入。经营节流降低可控成本。管理供应链供应商企业（组织）客户仓库配送中心物流分销商1514公司利润增加途径增加收入提高产品价格增加产量降低成本降低直接人工费（提高工作效率、降薪）降低制造费（折旧、能源、车管工资）降低材料费（行业总平均成本50）降低管理费（管理人员工资、差旅费、社保等）降低税费降低财务费降低营业费（业务费、广告费等）1615效益就是利润买不到利，就卖不到利。管理出效益采购部门是利润的重要创造者。1716课程目标通过培训学员将掌握了解供应商关系策略掌握持续开发供应商的技巧学会评估供应商的方法与谈判技巧学会激励与扶持供应商以求长期双赢学会如何缩短采购周期理解采购与供货商管理在供应链中的作用1817何为采购个人采购家庭采购企业采购政府采购其他采购问题请举出你的一次采购经历和关注点1918采购关注点战略采购供应链的建立完善供应商开发和认可供应商的评估与激励采购管理品质、功能价格（成本）交期数量付款方式与期限服务保险合约其它内容2019、供应商管理相关定义采购的定义外购、外包、外协采摘取；选取。购买。供应商定义供供给，准备着东西给需要的人应用。应该，当；答应，应承。供应商管理是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（WINWIN）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。21110采购的发展物物交换钱物现金交易期货电子采购JIT采购全球采购22111采购常用术语物料管理MMMATERIALSMANAGEMENT；物料需求计划MRPMATERIALREQUIREMENTPLANNING；正式采购订单P/OPURCHASEORDER；收料GOODSRECEIPT；发料GOODSISSUE；转仓GOODSTRANSFER；材料的料号P/NPARTNUMBER；呆料SPAREPARTS；退货RETURNDELIVERY；工令单WOWORKORDER；业务订单S/0SALESORDER2320企业采购职责权限素质与采购政策制度21采购部门的主要职责供应商开发与评估物料需求分析与采购计划的编制采购订单的编制采购谈判与签约物料跟催、验收物料异常协调处理合约管理采购制度的制订2422采购部门的权限供应商开发权议价比价权谈判权过程控制权建议权2523采购控制重心品牌（选择供应商）品质交期成本（价格）功能数量服务一、适价（RIGHTPRICE）二、适质（RIGHTQUALITY）三、适时（RIGHTTIME）四、适量（RIGHTQUANTITY）五、适地（RIGHTPLACE）2624采购人员的素质与能力要求法律道德意识战略意识廉洁敬业意识成本控制能力分析能力预测能力沟通协调和谈判能力工艺和产品掌握能力2725企业采购政策集中采购、分散采购和混合采购库存备用采购与JIT准时采购国内采购与全球采购企业采购与代理采购招标采购、议价采购和订价采购2826企业采购制度为适时、适量、适质和适价地完成采购任务，企业采购制度应规定以下内容采购政策采购策略采购职责、权限与流程采购文件要求付款方式与期限品质与法务要求2930供应链管理31供应链起源供应链管理SUPPLYCHAINMANAGEMENT，SCM在20世纪70年代晚期，KEITHOLIVER通过和SKF、HEINEKEN、HOECHST、CADBURYSCHWEPPES、PHILIPS等客户接触的过程中逐GSM绿色供应链管理系统渐形成了自己的观点。于1985年由MICHAELEPORTER提出，有多种不同的定义。就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。3032供应链定义供应链就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构供应链管理成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。3133供应链管理定义供应链管理SCM是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。3234供应链的演变供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划供应链管理分为三个阶段1、早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程；2、后来供应链的概念注意了与其他企业的联系；3、最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。3335供应链的运用供应链管理主要涉及到四个领域供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理的实施步骤1、分析市场竞争环境，识别市场机会，2、分析顾客价值，3、确定竞争战略，4、分析本企业的核心竞争力，5、评估、选择合作伙伴3436供应链管理的原则合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力；拥有相同的企业价值观及战略思想；合作伙伴必须少而精。3537供应链管理目标供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。（5R原则）3638供应链电子商务解决方案企业级内部ERP管理系统为基础，在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理，规范了企业的基础信息及业务流程的基础上，利用互联网平台的在线管理服务，建立全国范围内经销商的电子商务协同平台，并实现外部电子商务与企业内部ERP系统的无缝集成，实现商务过程的全程贯通。功能在线订货经销商库存在线退货在线对帐3739在线供应链管理的效果统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15以上，订货到生产的周期时间缩短2030，供应链上的节点企业生产率增值提高15以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。38310供应链管理的意义（1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。（2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。（3）对于双方改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。3940战略采购与采购策略管理41采购管理的误区采购就是杀价；供应商就应照单送货；采购就是买卖；把经济惩罚作为管理供应商的后盾；采购就是采购部门的事；4042战略采购定义定义战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合作模式”的采购管理，是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程，而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合作关系，是新经济形势下的采购管理新范式。战略采购关系，企业与供应商是伙伴，是互赢的合作者，供应商是企业的资源。战略采购管理，采购部门不仅是购买物料的角色，而是从客户新品研发需求始，就与公司内部各部41门、供应商进行充分的协调沟通的过程管理。43战略采购的含义内部组建团队，市场、研发、生产、品质、物流和财务等部门共同参与，优化采购流程，完成物料采购需求计划。外部整合供应链功能，在产品研发初始阶段，全面、充分地搜取客户的真正需求和供应商重要建议的信息，转化为内部研发、采购和生产的资源，扩大终端市场。4244战略采购的具体运用构筑外部供应链一体化电子商务平台。优化内部采购流程。强化前期供应商评估。广泛搜集客户和终端用户的信息。完善采购策略。4345采购策略的含义为适时、适价、保质和保量地完成采购任务，依据战略采购的原则和企业采购制度，根据物料需求计划，合理编制采购计划，有效控制采购过程。4446供应商管理阶段划分战略采购管理（前期管理）潜在供应商开发与认可现有供应商管理与激励采购策略管理（当期管理）采购作业流程采购订单管控采购谈判与签约违约防范与违约处理全球采购战略4550供应商开发与认可51供应商开发与认可五个阶段调查分析产品认证现场稽核评估总结持续改进46521供应商调查分析的主要项目组织信息财务信息管理体系与产品认证信息其它信息潜在供应商搜索途径主要有网络、展览会、电话黄页、报刊杂志、推荐等。47522供应商开发团队采购部门组织。销售、研发技术、生产、品质、物流、财务和法务等部门必要时参加。48523供应商组织信息名称/注册地址/生产场所与面积/分支机构/投资人/建厂时间；企业文化理念/发展规划；组织架构/各部门负责人与人数/联系方式；员工总数/班别/作业时间；经营范围/产品范围；主要客户名录与份额/主要供应商名录与份额；生产设施设备清单/计量设备清单；交货期限/物流方式；付款条件；49524供应商财务信息资产（流动资产、固定资产原值净值、长期投资）负债（流动负债、长期负债）所有者权益营业额/营业利润/净利润/工资福利总额当前产能/扩充计划应收款/应付款50525供应商管理体系与产品认证信息ISO90012008；ISO/TS169492002；ISO140012004；OHSAS180011999；CCC/UL/CE；验厂（社会责任/人权/反恐）；其它；51526供应商其它信息使用办公软件/工程软件；近期经济劳资纠份及结果；员工辞离职率；员工投诉路径；客诉路径；营业执照；组织机构代码证；税务登记证；劳动保障年检登记证/社会保险登记证；法定代表人身份证；其它各类证书52527供应商能力初步分析合作意向人力条件（数量、能力等）生产条件（机器、场地、环境等）检测条件（人员、仪器等）可开发剩余产能技术研发能力质保能力仓贮与交付能力财务运营状况信息处理速度与能力（EDI、条形码、ERP、CAD/CAM等）53528供应商初步入选后协议条款产品质量条款；环保条款；信息保密条款；产品价格条款；产品交期、交付条款；货款支付条款；违约条款；争议处理途径；54531供应商产品认证流程报价送样小批试制批量生产55532供应商报价设计加工工艺是否合理用料是否合理成本组成是否合理报价是否及时56533供应商送样验证样品的材质；样品的功能、性能及寿命；样品的可靠性、安全性；样品外观；样品的检测报告；57534供应商小批试制管控人员能力；设备能力与管控；安全管控；品质管控；作业管控；工艺管控；物流管控；环境管控；以上非现场稽核时，需供应商提供相关文件支持。58535供应商批量生产管控供应商一旦进入批量生产环节，应及时启动现场稽核。如无法及时开展现场稽核，应维持小批试制时的控制程度。59541供应商现场稽核流程成立稽核小组；确定稽核范围和时间；现场稽核；评估、改进与跟踪。60542供应商现场稽核小组采购组织主持；研发技术、品质等参加；生产、物流、销售配合；必要时，财务、法务配合。根据供应商规模大小、提供服务多少等因素，灵活组建稽核小组。61543确定现场稽核范围和时间现场稽核主要是对潜在供应商或初选后的供应商开展进一步的了解，以便准确地评估，最终决定是否选择其为合格供应商或备用供应商。如果已经没有开展过文件调查，现场稽核范围要覆盖51内容。与供应商确定稽核范围与时间，得到供应商的积极主动配合。62544现场稽核流程首次会议现场稽核评估总结63545现场稽核依据企业稽核文件；供应商管理体系文件；ISO90012008标准或其它ISO140012004等）；与提交产品相关的国家或行业标准；其它技术规范；64546现场稽核范围质量体系厂区、生产、物料等现场6S；管理体系文件与文件控制；方针、目标指标及统计分析；特种岗位及证书；人力资源配置及培训实施；设备设施现状及管理；样品管理状况；客户财产管理状况；计量仪器配置与管理；客户名录、合同评审、订单跟踪、客户投诉处理等；供应商名录、绩效管理、不合格料处理；生产计划执行，生产过程控制，特殊过程控制；进料检验、制程检验和成品检验状况；不合格品处理与持续改进措施；产品开发流程；65标识、包装、储存和防护等。547现场稽核范围环境体系环保宣传与培训；环保设施；环境方针、目标指标及管理方案的执行；环境因素的识别及控制；适用的法律法规识别与评价；废物处理及监测；化学危险品清单MSDS及管控；消防设施及演练；其它紧急预案及执行；持续改进措施等。66548现场稽核范围其它资金报表；信誉履约率、客户投诉；人权作息制度、社保缴纳名录、工资支付制度、员工名录、出勤记录、加班费支付等；反恐保安配备与巡查、人员出入门制度、物料出入门制度、员工调查档案、培训制度、举报制度、厂区围墙与警报；6755评估总结稽核记录整理；稽核打分；总体分析（优秀、良好、合格、储备、差）不符合项的开立（必要时）；整改要求（必要时）；稽核报告递交（必要时）。6856持续改进经现场稽核总体风险评估后，确定供应商为优秀级的，实施大批量采购；确定为良好级的，实施采购，递交稽核报告，建议改进；确定为合格级的，可以实施采购，递交稽核报告，要求限期改进；确定为储备级的，暂不实施采购，递交稽核报告，经改进后再次评估为合格级以上的，实施采购；确定为差级的，不递交任何报告，作适当沟通，暂停以后的开发。6960供应商管理与激励供应商绩效KPI设定；供应商辅导；供应商分类；供应商激励。70611供应商绩效KPI设定品质QUALITY；成本（COSTING价格）；交期DELIVERY；服务（SERVE）；士气（MORALE）；管理、技术等KPI有定量的、定性的。QCDSM为供应商日常管理的五大指标。有的企业将“技术”取代“士气”，为日常考核项目。71612供应商绩效KPI分类指标品质品质批次合格率；批数合格率；退货率；投诉处理及时率；品质可包括尺寸、外观、功能、性能、寿命、配合和材质等。72613供应商绩效KPI分类指标成本成本（价格）低于市场平均价格2以上；低于市场平均价格2及以内；与市场平均价格相当；高于市场平均价格2及以内；高于市场平均价格2以上。73614供应商绩效KPI分类指标交期交期准时交付；延期半天；延期一天延期三天；延期五天及以上；无法交付；74615供应商绩效KPI分类指标服务服务态度热情，反应迅速，并提前主动沟通协调，积极处理事务，结果满足企业需求；态度较好，反应较快，并有较好的处理结果；态度一般，反应稍慢，但大部份解决了企业所反馈之问题；态度冷淡，时有推萎，处理事务令企业经常不满意；态度恶劣，合作意识较差，经常无结果。75616供应商绩效KPI分类指标士气员工士气工会组织；福利设施；员工满意度调查分析；员工合理化建议记录；员工投诉处理记录；员工违纪处理记录；员工出勤记录；相关沟通人心态；76617供应商绩效KPI分类指标管理管理人员培训制度化；机器设备安全化；物料控制清晰化；生产工艺标准化；品质控制流程化；工场布置合理化；77618供应商绩效KPI分类指标技术技术设计技术运用；生产工艺技术运用；新品研发流程与制度；生产、检测设备的数量、品牌、功能；新品研发周期；新品研发一次成功率。78619供应商绩效KPI权重品质30实得分为A；成本20实得分为B；交期30实得分为C；服务10实得分为D；技术10实得分为E；总分百分制供应商得分ABCDE单项百分制供应商得分A30B20C20D10E10。7962供应商辅导评估报告；确定改进要求；跟踪验证；再评估。8063供应商分类优秀供应商建立长期合作伙伴关系，可考虑全部或部份品种免检。良好供应商帮助改善，正常采购，可减少抽检量。督促改善，限量采购，正常检验。合格供应商储备供应商再评估，可适当采购，加严检验。暂不采购。不合格供应商8164供应商激励荣誉激励授奖牌；新品激励优先开发新产品、新技术交流；订单激励加大采购配额和品种；价格激励获得优惠价格；付款激励优先获得货款；检验激励全部或部份免检、放宽检验；8270采购作业流程物料需求分析；拟订采购订单说明书；选择供应商；采购合同谈判；发出采购订单。8371物料需求分析主生产进度计划MPS库存文件主产品结构物料需求计划IF清单BOMMRP制造任务单采购任务单8472编制订单说明书（询价书、报价书）订单说明书主要内容条款品名、品牌、规格、型号；数量、交期、单价；付款方式与期限；交付方式提货地点、货运方式及责任方；保险险种及责任方；技术规范；包装要求；质量要求公司信息名称、地址、邮编、询价人、电话、传真、询价单编号等；8573选择供应商供应商资格的初步认定；与供应商沟通报价意向；投递订单说明书；编制评估供应商报价的标准和方式；评估供应商及报价书；筛选供应商。8674采购合同谈判谈判准备资源汇总分析、时间、地点、方式、人员和谈判要点及目标等；谈判原则客观公正、求同存异、统筹兼顾、妥协互补、谦逊礼貌；谈判结果统计分析谈判结果，汇报上级裁决。8775发出采购订单根据采购说明书、谈判结果和风险评估，编制采购订单，经审批后，及时向锁定供应商发出采购订单。适当时候，向供应商咨询确认订单是否收到和清楚订单内容。8876采购订单条款品名、品牌、规格、型号；数量、交期、单价；付款方式与期限；交付方式提货地点、货运方式及责任方；保险险种及责任方；技术规范；包装要求；质量要求、验收标准和方式争议解决方式；公司信息名称、地址、银行帐号、邮编、联系人、电话、传真、订单编号等；经办人签字与时间，权利人批准；公司盖章；其它条款如分包禁止、分批交付、售后三包、培训、配件供应及价格；备注注明要约有效期限和保密条款。8980采购订单管控订单跟催；到货验收；品质控制；货款管理。9081订单跟催跟催原因订单物料重要、交期紧、企业生产计划提前、客户要求提前交付、供应商存在能力不足隐患或已经延期；跟催方式电话、现场；跟催重点交期紧、价值高、批量大、首次订购、新品、风险高、稀缺料等；跟催措施对有风险或已经延期的物料订单要作出及时的调整、应对措施与企业内部沟通。91821到货验收验收流程供应商交货物料部暂存品质部检验通知供应商拒收合格物料部点收不合格特采入库仓储防护92822到货验收验收内容跟货文件装运清单；物料部验证料号、品名、品牌等；物料部检验品质、包装、包装等；品质部点收数量；物料部签单。93831品质控制主要项目性能如柴油机转速、功率，功放的音质，弹簧的弹性，鼠标的灵敏度等。可信性可靠性、维修性、精度稳定性、寿命等；安全性防电、防水、防潮、噪声、人体伤害等；其它外观、尺寸、材质及成份比例、重量、包装等。94832品质控制依据工程图纸；样品；技术文件；约定标准（国际、国家、行业、企业标准等）；第三方检测报告；其它订单约定。95833品质控制检验方法文件查阅；目视；计量仪器；理化测试；试验（破坏性或非破坏性）；适配；试用；品尝（如食品、饮料）。9684货款管理收单；登帐；转单；跟踪；兑帐；支付；销帐。9790采购谈判与签约谈判目标的分类；谈判议期的安排；谈判方案的制订；谈判程序；签约。9891谈判目标的分类必达目标数量、质量及规格；力争目标价格；努力目标送货、售后等。9992谈判议期的安排谈判主题的确定；谈判时间的安排；谈判场所的安排；谈判人员的确定。10093谈判方案的制订谈判主方案的主次划分；备选方案的设计；内部沟通。10194谈判程序询盘多提供品质要求，尽量少地透露己方价格底限；发盘以供应商发盘居多，尽量引导供应商发实盘，少发虚盘；还盘抓住重点，避虚就实；接受10295签约书面合约；在本方签约为佳；10396采购合同的构成头部合同名称、编号、供需双方名称、签约时间、地点；正文采购物料的名称、规格、数量、品质、包装、价格、运输方式、支付条款、交付地点、检验条款、保险、违约责任、不可抗力、纠纷处理等；尾部合同份数及生效日期、签订权利人签名、供需双方盖章。10497采购合同的点评见附件105100违约及违约处理违约种类拒绝交货不适当交货拒绝或迟交单证及资料违约的免责事由采购违约的处理拒绝交货的处理不适当交货的处理106101违约种类根本性违约（重大违约）、非根性违约（非重大违约）；根本性违约是指供需双方不履行合同主义务（如不付款与不交货），或者双方违约的后果致使对方的采购合同目的不能实现。实际违约与预期违约；实际违约是指合同期限已到，而当事人一方未能履行合同义务，或履行合同不符合约定。预期违约是指履行期限届满之前，当事人即明示或不作为表时他将不履行合同义务。迟延履行主要债务；当事人在合同期限届满后才履行其主给付义务。违反其它义务。除迟延履行主要债务以外的其它违约，如迟延履行非主给付义务、提前履行、部份履行、不按约定的品质履行、不按约定