博意门咨询：顺德百年科技应用平衡计分卡 (bsc) 构建高效战略管理体系同创分解培训

博意门咨询顺德百年科技应用平衡计分卡BSC构建高效战略管理体系同创分解培训上海市虹桥路1号港汇广场1座2205室邮政编码2000308621644840801EGATECHINA4FF66FF波士顿伦敦悉尼汉城圣保罗米兰巴塞罗那上海北京顺德百年科技应用平衡计分卡BSC构建高效战略管理体系同创分解培训百略达（PALLADIUM）集团中国唯一分支机构博意门咨询有限公司2008年7996到达哪里怎么实现通过什么路径差异点在哪里面临的挑战是如何将战略转变为行动“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行博斯蒂，拉莉与让查兰执行完成工作的准则皇家商务纽约2002年,第15页近70的企业有比较清晰的愿景超过50的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研为什么90的公司不能成功执行战略概念回顾使命愿景战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么原景我们想成为什么战略我们的行动计划授权/个人目标我需要做什么全面质量管理我们必须提高什么为什么会存在差距战略执行的四大障碍95的员工不知道公司的战略是什么60的组织没有将预算与战略相链接70的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终使命愿景战略和员工日常工作存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业战略我们如何实现我们的愿景平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么把资源用在什么地方授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS著作HBR文章909294969800020406业绩衡量系统平衡计分卡绩效管理系统战略中心型组织核心能力战略执行平衡计分卡最初是一个绩效管理系统“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标”财务股东价值成长收益目标值衡量指标目标财务角度“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”客户价格/成本服务形象目标值衡量指标目标客户角度“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程”内部流程产量质量流程循环时间行动方案目标值衡量指标目标内部角度“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新”学习和成长治理财产持续学习市场创新行动方案目标值衡量指标目标学习和成长角度指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动平衡计分卡何为平衡财务非财务结果驱动长期短期内部外部运用平衡计分卡提升战略执行力我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”41建立战略意识42与个人目标链接43与个人激励链接44与能力发展链接IV使战略成为每个人的工作11高层领导推动战略执行12领导层树立变革的榜样13明晰愿景和战略14高层领导强调战略优先次序15建立战略管理办公室I通过领导力推进变革2006这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识31公司角色定义32公司与业务单元的协同33业务单位与支持部门的协同34与供应商和/或客户协同35与董事会协同V使战略成为持续性流程II把战略转化为可操作的行动A资源配置51建立预算与战略的关联52与战略链接的HR和IT计划53与战略主题协同的战略举措组合B主要流程管理54与战略链接的流程改进55最佳实践共享C学习与控制56定期的战略回顾57借助数据与分析指导战略21开发战略图22建立平衡计分卡23设立目标值24行动计划的确定25确定负责人III围绕战略整合组织目标平衡计分卡的组成部分一览愿景使命战略图平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈平衡计分卡组成部分的定义战略图一种用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标对战略的具体组成部分的陈述衡量指标是跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值是某一个指标的期望值水平行动方案为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划目录部门分解5开发行动方案4平衡计分卡体系管理6开发平衡计分卡指标3开发战略图2关键概念回顾1战略图是平衡计分卡开发的起点战略要到达成什么需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引保留更多客户利润与净资产回报运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90周转管理时间优化管理战略图描绘您的战略战略图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略图提供了战略组成部分和相互间的关联战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接你如何描述你的战略你无法管理你不能描述的事情一个好的战略图能够描述企业的战略什么是利润的驱动力高利润服务增长的管理如何达到向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户内部的关注点在哪里关注病人的需求并让他/她亲身体验到让病人不断了解整个就医过程对效率低的就医流程进行精简我们准备好了吗是的,如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工是的,如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的,如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具财务角度客户角度内部角度学习角度F1扩大财务收入和利润空间F3提高生产力F2扩大目标患者客户群C1提供个性化的服务C2使服务更贴近客户L4理解并按战略执行L1聘用和扶持最优秀的员工L3提供技术和资源P1让客户亲身体验P2让病人不断了解情况P3精简流程L2奖励团队使命向社区提供最好的保健服务描述贵公司的战略战略图明确您的战略重点财务角度客户角度内部角度长期的股东价值生产力战略增长战略增加客户价值改善成本结构提高资产利用率新的收入来源学习成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队合作整体协调客户价值定位价格质量供货充足度选择范围功能服务合作关系品牌产品/服务关系品牌形象供应生产分销服务风险管理运营管理流程（生产和交付产品和服务的流程）选择客户获得客户保留客户发展客户客户管理流程（增加客户价值的流程）发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品（产品/服务）创新流程（创造新产品和服务的流程）环境安全健康雇员社区政策法规和社会事务（管理流程促进社会发展和改善环境的流程）财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源客户与市场提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面当前业务现有客户新客户现有产品新产品现有价值实现系统新型价值实现系统现有地区新地区现有行业结构行业结构的改善现有竞争领域新竞争领域新客户凭借感应剃须技术建立未曾涉足的女性客户群准备投入客户首次购买34倍的价值来争取新客户，并从客户对品牌的忠诚度中收回投资举例在1992年到1995年间推出感应剃须女用型和超级感应剃须刀ZEIEN计划推出适于女性使用的一系列产品，使25亿美元的市场规模翻一番新地区对市场演变的独到见解使吉列得以通过最开始时的基本产品逐步升级到最先进的剃须系统这一方法进入全球范围内有利可图的市场并成长真正的全球覆盖63的销售来自美国外的200个国家独特的有经验的国际管理人员队伍推动公司的扩展举例吉列进入俄罗斯新产品利用品牌来在全球推出新产品利用全球规模成比例的在研发方面进行较小的比当地的竞争者更多投入举例刀片和剃毛用品业务第一个安全剃须刀1903带套的不锈钢刀片1963第一个双刀片剃须刀1971有枢轴头的ATRA剃须系统1977感应剃须刀1989女用S感应剃须刀1992超级感应剃须刀剃须刀1994进入新的竞争舞台历史上吉列通过对大型公司的收购来进入新舞台文具1955年PAPERMATE小家电1967年BRAUN口腔护理1984年ORALB1996年由于其快速的增长，在市场中的领导地位，依靠一个可观的技术基础以及与吉列分销渠道结合潜在的全球协同效应吉列收购DURACELL现有客户系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例从一次性的单面刀片转换到双层带保护的剃须系统客户价值定位运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳戴尔电脑索尼梅赛德斯MERCK,强生INTELHOMEDEPOTIBM196070MOBIL最佳整体解决方案1TREACYWIERSEMA,THEDISCIPLINEOFMARKETLEADERS,ADDISONWESLEY,1995最佳产品最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户客户角度的目标价格质量提前期产品组合99009999900999品牌产品/服务贡献关系形象成本领先主要产品目录的质量和产品组合，极有竞争力的价格“聪明的客户”为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”9900999990099999009999900999服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度差异因素通常要求990099999009999900999品牌产品/服务贡献关系形象产品领先99009999900999创新时间功能独特的产品和服务“最好的产品”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户客户角度要素在客户层面，收入增长战略要求企业提供特定的客户价值定位，这种客户价值定位描述了企业将如何为目标客户创造差异、可持续的价值。在战略图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户的业绩目标和衡量指标，这些指标代表了精心定制并良好实施的战略成功结果。提供怎样的客户体验（价值定位）企业想要的结果ZARA的客户价值定位ZARA的客户价值定位AFFORDABLEQUICKFASHION（买得起的快速时尚）123ZARA价格远低于同等时尚程度的时装品牌除每年2次的店内促销外，几乎不做任何广告ZARA首创了时装零售市场上的快速反应概念强大的供应链是ZARA能对市场作出快速反应的保障IT技术也将设计、生产、配送和销售迅速融为一体ZARA的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势对旺季前生产量的控制，保证了ZARA总能引领最新的时尚买得起的快速时尚现代综合信息服务提供商品牌愿景“我是谁”世界触手可及品牌口号“内外部传播”【品质卓越值得信赖】【用户至上用心服务】【创新科技便捷高效】品牌形象“给用户的感觉”用户至上用心服务创新科技便捷高效品质卓越值得信赖塑造质量稳定、诚信可靠、稳健务实的形象；主要通过骨干网络和国际出口带宽等网络优势、雄厚的技术实力和网维网优能力、正规专业的运营以及规范有序的内部管理、丰富的行业经验以及行业领导者形象、强烈的社会责任感和历史使命感、稳健务实的企业作风和诚信合作的企业声誉表现出来；塑造创新求进、推陈出新、为用户提供方便快捷和省心省力服务的形象；主要通过率先的新技术导入、业务（产品）与服务推陈出新、机制变革和内部管理的创新，以及通过全方位的业务和定制化的产品组合及解决方案、客户端高效的运作流程、高效服务和快速反应机制，给用户带来方便与快捷的工作与生活等表现出来塑造以客为尊、周到细致、诚挚亲和、温馨和谐的形象；主要通过用户至上、用心服务的服务理念、服务规范/标准的确立与完善、零迟延、零故障等企业客户服务保证以及个性化、差异化的个人客户服务提供表现出来形象具体支撑中国电信企业品牌定位美孚石油精炼事业部的差异化战略为客户量身定做的个性化服务，建立长期的顾客关系“可信的品牌”9900999990099999009999900999服务关系品牌产品/服务贡献关系I形象客户亲密度客户价值定位差异化战略快速购买清洁安全产品质量佳品牌可信赖员工服务态度亲和友好帮助提高业务能力更多的客户神秘消费者打分市场份额代理商利润增长提高代理商满意度差异点“让客户有愉悦的消费体验”“和经销商的双赢合作关系”基本价值美孚的客户目标同创公司向客户提供哪些核心价值（体验）请业务拓展部同事回答一下内部流程的主题和流程财务角度客户角度内部角度长期股东价值增长战略（提高）生产力战略改善成本结构提高资产使用率增加客户价值新的收入来源客户价值定位价格质量方便程度选择功能服务合作关系品牌产品/服务关系形象业务管理客户管理创新法规和社会挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品在改善环境,员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统学习与成长角度创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类1）人力资本支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；开发战略图要点之一因果关系清晰财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发要点之二关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值有效运营战略客户管理战略产品创新战略时间（年）股东价值战略目标保持股东价值增长短期12年长期35以上中期23年12345产品创新客户管理有效运营要点之三学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的无形资产有形资产62388020621982119921200238市场价值的百分比加强资源配置实现公司价值最大化保持模具和注塑产业的稳定并有效增长加强人才的培养，提高员工专业素质及学习能力百年科技战略图089塑造学习型组织L5确立工程塑料技术领先地位P3信息资本战略图练习以小组形式学习如何用以下因素构成战略目标目标之间的因果关系步骤根据给予的目标按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内把最终的结果目标放在最上面把余下的目标用因果关系连接连接之间用箭头标明关系作演示时陈述问题以及相互关系演示小组结果练习时间30分钟战略目标优化资源分布提升人员技能保持成本优势提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM（客户关系管理）软件系统优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理战略图练习参考答案财务角度客户角度内部角度学习和成长14股东回报最大化4提供增值业务5缩短响应时间9优化服务流程8实施CRM（客户关系管理）软件系统15加速扩大来自新客户的收入7提高新业务收入占比3保持成本优势16加快开发满足客户需要的新业务17持续管理质量战略图开发的主要步骤信息搜集和汇总战略图初稿战略图研讨会对战略图初稿进行研讨对战略图的修改、补充和确认根据“项目信息输入资料清单”收集公司相关资讯。根据平衡计分卡访谈指南，对领导团队的每一位成员进行单独访谈，有针对性地收集BSC设计所需要的信息整合与分析相关资讯。根据企业提供资料，并结合访谈所获取的资讯，梳理战略重点。设计战略图初稿123目录部门分解5开发行动方案4平衡计分卡体系管理6开发平衡计分卡指标3开发战略图2关键概念回顾1衡量指标使战略目标得以衡量战略要到达成什么需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引保留更多客户利润与净资产回报运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90周转管理时间优化管理选择衡量指标标准战略沟通可量化更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解指标应驱动期望的行为PAGE衡量指标/目标值可以是不同的形式指标的选用有一定的要求和限制条件指数比例百分比排名级别数字衡量指标衡量指标范例60大气污染指数指数2A产品家乐福大卖场销量排名95客户保留率20万公司人均利润03销售费用/销售收入供应商信用评定等级会计基础评价均分在总行的等级评定纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名市场占有率2004年新产品带来的收入每股净收益实际与预算的比率衡量指标目标值09比率25亿绝对值35百分比1A评分等级3名次排序举例说明指标形式两种指标目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据战略目标增强客户的信心保留战略人才指导平衡计分卡衡量指标的数量领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标公司层面衡量指标一般25个左右部门层面衡量指标尽量少于15个团队层面衡量指标尽量少于10个设置和确定目标值设定期望水平，以驱动行为成为部门个人与企业战略目标之间的纽带为什么谁何时指标责任人向上层管理提出目标值的建议双方沟通达成共识（有些财务目标值的商榷余地不大）上层管理确定目标值目标值在每个评估期开始前设定（年度一起设定较为理想）怎样数据来源预算，历史数据，标杆信息（内部和外部），外部股东期望等设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现战略目标F6提高运营成本的竞争力衡量指标净利润率衡量指标意图说明该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义/计算公式净利润（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法年度公司经营指标指标确定日期2007/1目标值确定日期2007/01更新频率季度衡量单位衡量指标责任人王立好要点/假设要点结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信息是否存在2006年净利润率1727864493/23922584056722具体数据来源财务报表下一步数据收集流程每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。制订/批准衡量公式净利润（累计）/主营业务收入（累计）指标定义举例净利润率数据采集跟踪部门财务部835839351015732时间全年目标值Q1目标值2006实际值2007Q2目标值Q3目标值Q4目标值200820099510129389优化服务流程8实施CRM（客户关系管理）软件系统15加速扩大来自新客户的收入7提高新业务收入占比3保持成本优势16加快开发满足客户需要的新业务投资回报率净利润总收入成本费用利润率人均成本费用利润率成本下降额新业务的收入新业务的收入占比本年推出的新业务数量产品开发周期新增客户数量客户保留率客户满意度客户投诉率/量增值业务的客户渗透率平均响应时长响应时长下降率设备利用率计划完成节点流程优化计划完成率完成优化的流程数文化认同度计划完成率技能达标率人员结构比新客户的收入新客户的收入增长率客户研究报告的质量客户研究报告的数量目录部门分解5开发行动方案4平衡计分卡体系管理6开发平衡计分卡指标3开发战略图2关键概念回顾1行动方案对是目标的有力支撑战略要到达成什么需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引保留更多客户利润与净资产回报运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90周转管理时间优化管理平衡计分卡组成部分行动方案行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案目标在于消除绩效差距从订单到出货的时间12小时指标目标实际目标T1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标/目标值目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分行动方案设计概要战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2）对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献战略目标提高产品产量指标设备产能提高率行动方案新增一条生产线战略目标提高产品质量指标产品合格率行动方案6SIGMA项目图1图2合理制定行动方案把长期战略和战术性计划/预算联系OBJECTIVESFINANCIALCUSTOMERINTERNALLEARNINGGROWTHINCREASESALES/STOREREVENUEPROFITABILITYGROWTHBROADENMERCHANDISELINEUNDERBRANDUMBRELLASHOESATHLETICCLOTHINGDEVELOPDESIGNCAPABILITY/LINEMANAGEMENTRETAINKEYFIGURESTOSPONSORLINESOUTSOURCEMANUFACTURINGRETAINOUTSIDEDESIGNTALENTBUILDSHOELOGISTICSINFRASTRUCTURERECRUITDESIGNMERCHANDISINGTALENTDEVELOPSPANDEXMANUFACTURINGJOINTVENTUREPROGRAM合资项目DEDICATEDRESOURCES5PEOPLEHALFTIME5X15009500EXECUTIVESPONSORJOHNSMITHPROJECTDURATIONJANUARYAUGUSTANTICIPATEDBENEFITSTOTALCOSTCAPITALREVENUETOTALIMPACTONSTRATEGICTHEMEDEVELOPABILITYTOMEET70OFOURPRODUCTREQUIREMENTSINTERNALLYBY1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4YEAR1YEAR29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,00080K95K100K资源投入5人兼职（约50工作时间）5X1,5007,500责任领导JOHNSMITH项目时间1月8月预期收益总计成本资金收入累计现金流对战略目标和战略主题的影响进行能力开发，到第一季度末达到70产品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第二年95K95K95K12K50K95K95K20K8K80K95K100K95K61K505K9使测试管理流程简单有效C4因特网内测试K2REVENUEFROMEXISTINGMARKETSM3扩大现有业务从现有客户身上增加收入F3CCO电话中心优化K3EBITDA增加M4扩大利润益优化资源并增加EBITDAF4TBD候选项人满意度使用方便M5使测试过程简单可靠C1安全性事故M6因特网基础测试K2客户转移至MRB/GARM7以创新方法提供内容C2HSP试销市场K1新市场的创收M2发展新业务从新产品，客户与市场中增加收入F2见F2与F3行动计划全年收入增加指标支持组织全局财务绩效目标M1F1为每个目标，措施，行动计划提供简要绩效很快的明确重点已达成的目标接近目标未达到目标找不到数据绩效分析Q4良好绩效分析首先，一次性调整较差的核心业务绩效，得出Q4及会计年度（详见下个文）全年中，DSRH与HPT绩效与年度清算帐目调整足以抵销主营业务的缺点。良好的HPT补助EBITDA30M与主营业务的不良33M正好抵销，主营业务的不良源于DB的销售额减少（Q4中减少75M全球测试缺失了DSRH公制从而导致05M的罚款建议与行动计划如果没有主营业务的改进，新客户的开发及成本利用率的显著提高，03的会计年度EBITDA很难再现。市场下滑我们是如何着手此事的可否通过新客户收入做补偿公制无法支付03DSRH的损失来自CCO与渠道优化的成本利用率提高要提高EBITDA的增长。战略行动计划K4K3状态渠道优化CCO行动计划名称K4K3增加利益优化资源并扩大EBITDAF4比尔郝利主题所有者MEASUREPERFORMANCEAGAINSTTARGETISPROVIDEDINAGRAPHFOREACHMEASURE主题管理人员为分析提供每个目标相应的绩效ACTUALTARGETM4EBITDAGROWTH16169YTD2002实际EBITDA目标EBITDA相关的行动计划更易着手为讨论和谋划作提议及行动系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式公司体系部门计分卡指标/行动方案指标/行动方案细化目标值/里程碑责任体系指标/行动方案责任人战略图战略目标报告体系绩效分析会议虚实实战略落地驱动绩效PDCACRAICUIEGATEINFOTECHFF66FFSEANZHOUEGATEINFOTECHFF66FF862164484080让我们一起为百年科技平衡计分卡项目顺利实施努力INTRODUCTIONTOBSCCONCEPTSANDPROCESSINTRODUCTIONTOBSCCONCEPTSANDPROCESSINTRODUCTIONTOBSCCONCEPTSANDPROCESSBALANCEDSCORECARDPERSPECTIVESTHEBALANCEDSCORECARDCONVERTSSTRATEGYINTOANINTEGRATEDSYSTEMDEFINEDACROSSFOURBUSINESSPERSPECTIVESLEARNINGGROWTHTHATTHEORGANIZATIONDOESINTERNALCUSTOMERTHATTHEORGANIZATIONDELIVERSFINANCIALMODULE1INTRODUCTIONTOBSCCONCEPTSANDPROCESSSTRATEGYFOCUSEDORGANIZATIONBESTPRACTICESREVIEWDAVIDNORTONSKEYNOTEADDRESSREVIEWEDTHEFIVESTRATEGYFOCUSEDORGANIZATIONSFOPRINCIPLESATAHIGHLEVELWEVEFOCUSEDON“ALIGNTHEORGANIZATION”INTHISSEMINARSUMMARY着重强调指标和目标值的区别ATTHISPOINTINTHEBALANCEDSCORECARDBSCPROCESS,THECORETEAMMAYENGAGESEVERALMEASUREMENTTEAMSTOHELPDEFINEAPPLICABLEMEASURESFORTHEOBJECTIVESITISIMPORTANTTOENGAGETHECORRECTLEVELS/DEPARTMENTSINORDERTOGAINBUYINANDACCOUNTABILITYINTHEBSCTYPICALLY,MEASUREMENTTEAMMEMBERSAREFUNCTIONAL/LINEEXPERTS,TWOTOTHREELEVELSDOWNINTHEORGANISATIONMODULE5IDENTIFYMEASURES17GROWTHIDEASWERENOTRESTRICTEDTONEWPRODUCTSRATHER,GILLETTEHASSOUGHTGROWTHACROSSMULTIPLEDEGREESOFFREEDOMCOMPARINGTHE1986AND1995THREE层面SNAPSHOTSREVEALSTHATGILLETTEHASDERIVEDITSGROWTHNOTONLYFROMNEWPRODUCTS,BUTALSOFROMNEWANDEXISTINGCUSTOMERS,NEWGEOGRAPHIES,ANDNEWARENAS差异化差异化差异化）确定了客户是谁，就要确定目标和指标来反映企业想要提供的价值主张。）价值主张定义了为目标客户群提供的独特产品组合，价格，服务，关系和形象等，也就定义了公司的战略。）价值主张向客户传递的信息是我比竞争对手做得好，或不同）企业必须确定目标细分客户以及业务单位在细分市场方面的业绩衡量指标。运作最佳有吸引力的价格，高质量，较短的交货期，方便的购物和较多的选择产品领先新特征和性能，价格可以较高客户亲密个性化的解决方案景江之星运作最佳平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。这个方面回答了下面这个问题对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何需要衡量的核心领域制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间BSCEXAMPLEBELOWISAREPRESENTATIVESAMPLEOFACOMPLETEDSTRATEGYMAPFORANELECTRICUTILITYCOMPANYPLEASETURNTOTHENEXTPAGEFORTHEBALANCEDSCORECARD6VIEWOFTHESTRATEGYMAPSTRATEGYMAPEXAMPLESWILLBEHANDEDOUTATTHECONCLUSIONOFTHETRAININGSEMINARASPARTOFTHEBSCTOOLKITA2003BALANCEDSCORECARDSURVEYOF263ORGANIZATIONSREVEALEDTHATOFTHOSETHATAREDOINGAGOODJOBWITHTHEIRBSC，78AREUSINGASTRATEGYMAPMODULE1INTRODUCTIONTOBSCCONCEPTSANDPROCESS17CRITERIAFORSELECTINGSTRATEGICMEASURESTHEFOLLOWINGARESOMECRITERIAFORSELECTINGMEASURESSTRATEGICCOMMUNICATIONDOESTHESELECTEDMEASUREADEQUATELYFOCUSONTHESTRATEGICISSUEORDOESITDILUTEATTENTION,DISTORTPERFORMANCEAND/ORSUBOPTIMISEBEHAVIOURREPEATABLEANDRELIABLEARETHEMEASURESQUANTIFIABLE,RELIABLE,ANDREPEATABLEOVERTIMEINYOURINDUSTRYORMARKETFREQUENCYOFUPDATEISFREQUENCYOFUPDATEMEANINGFULONAMONTHLYORQUARTERLYBASISHOWWILLANNUALCYCLESBEHANDLEDUSEFULNESSFORTARGETSETTINGCANMEANINGFULTARGETSFORIMPROVEMENTBEESTABLISHEDAGOODRULEOFTHUMBISTOIDENTIFY50OFYOURBSCMEASURESFROMEXISTINGMANAGEMENTSYSTEMSINOTHERWORDS,FORAPPROXIMATELYHALFOFYOURMEASURES,YOUWILLBECLARIFYINGANDREALIGNINGEXISTINGMEASURESTHISISPARTICULARLYTRUEFOROUTCOMEORLAGMEASURESMODULE5IDENTIFYMEASURESCRITERIAFORSELECTINGSTRATEGICMEASURESCONTINUEDVARIABLESUSEDMAYBEINCONSISTENTEASYTOCOMPUTEANDOBJECTIVERANKINGSCANREQUIREADDITIONALANALYSISTOCONFIRMMEASUREPERFORMANCEDEPICTCRITICALRELATIONSHIPSTOBEMANAGEDEG,INCREMENTALCOSTVSREVENUEGENERATEDRATIOSCANBEBIASEDDUETOMEASUREMENTUSEDGOODFORQUALITATIVEDATARATINGSOFTENMISUNDERSTOODORIMPROPERLYUSEDGOODINDICATORSOFMOVEMENTUSEDINMEASUREMENTOVERTIMEPERCENTAGESVERYHARDTOCREATEANACTIONPLANBASEDONTHEINFORMATIONALLOWMULTIVARIANTANALYSISINDICESONLYASGOODASTHEPLANTOATTAINTHEMCLEARANDSIMPLEUNAMBIGUOUSABSOLUTENUMBERSCONSPROSMEASUREFORMMODULE5IDENTIFYMEASURESTWOTYPESOFSTRATEGICMEASURESLAGANDLEADTHEBSCDEVELOPMENTPROCESSUSESTWOMAINTYPESOFMEASURESLAGMEASURESLEADMEASURESLAGMEASURESFOCUSONTHEPERFORMANCERESULTSATTHEENDOFATIMEPERIODORACTIVITYLEADMEASURESFOCUSONHOWYOUWANTTHEOBJECTIVETOBEACHIEVEDBYLOOKINGATINTERMEDIATEPROCESSES,ACTIVITIES,ORBEHAVIOURSGOODSCORECARDSCONTAINAMIXOFBOTHLAGANDLEADMEASURESMODULE5IDENTIFYMEASURESEACHSTRATEGICOBJECTIVESHOULDHAVEONEOCCASIONALLYTWOLAGMEASURESASSIGNASECONDLAGMEASUREONLYIFTHEFIRSTMEASUREBYITSELFCANNOTADEQUATELYTRACKCOMPLETIONOFTHEOBJECTIVEANEXAMPLEOFWHENTOUSELAGMEASURESWHENYOUHAVEANOBJECTIVEAROUNDPROCESSIMPROVEMENT,THEREMAYBEONEMEASUREFORCOSTSAVINGSANDONEMEASUREFORREVENUEGENERATIONWHENYOUHAVETWOMEASURESTHATADEQUATELYMEASUREPROGRESSOFANOBJECTIVE,THENUSETHEONETHATBESTCOMMUNICATESTHEMEANINGOFTHEOBJECTIVEBALANCEDS