生产主管 车间管理技能提升

生产主管车间管理技能提升主讲陈景华生产主管车间管理技能提升培训课程纲要一、生产主管的角色与职责、能力与要求二、目标设定与实施能力三、发掘问题与解决问题的能力四生产过程控制管理五现场效率改善与成本降低的方法六现场成本控制七现场品质管理八沟通管理的核心九员工的培养与激励成为教练性主管一主管人员的角色定位总经理/厂长主管/班组长一般员工层投资者履行三个代表第一部分主管人员的角色与职责、能力与要求部门经理/部长一、思考研讨题清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利相互关系。日常工作容易陷入的角色误区保质、保量、按时完成公司下达的工作任务主要职责）品质意识（品质是制造出来的）客户意识（以顾客为关注焦点）问题和改善意识（主动发现和提出问题，并及时解决）成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）安全意识（安全重于一切）创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）二、优秀现场主管必须具备的九大工作意识三、现场管理人员容易陷入的八大误区1、我没法管喜欢做技术工作不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务单干，不善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权一把抓4、管它有没有完成虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么有问题再说。救火现象普遍7、谁能帮帮我未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。四、现场管理人员应具备哪些管理能力思考题12345五、成功主管的八项准则（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越六、现场管理人员的类型分析固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位强迫压制型对待下属常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用哥们义气型即有技术又懂管理，注重培训员工和团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题教练型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作劳动模范型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名大撒把型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力唯命是从型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工生产技术型具体表现类型分析自己及身边的同事是属于哪一类型七、认识你的IQ、EQ、AQ了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。八、思考题主管人员如何建立个人影响力1、“个人影响力”原则个人影响力让员工自愿地去做某事职位影响力让员工不得不做某事2、“一手抓业务、一手抓管理”原则优秀主管既懂业务又懂管理3、管理人员应具备的涵养主管应当具备什么样的涵养智（智慧）要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部属的信赖。仁（仁德）要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严明）要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。第二部分、目标管理与工作计划能力目标计划实施1、目标设定的原则2、目标设定的八个步骤3、如何设定目标4、从目标到具体计划5、计划的跟进与实施1、目标的重要性人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候就很轻松，但当企业有目标的时候，就是很明确的约束。2、主管人员应具备的五项能力团队目标或任务组织用人指挥策划控制结合工作实际，当你接到一件工作任务时，你是如何来开展的3、目标如何来实现任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标才能顺利地实现。如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施动作研究省工原理标准步骤严格要求科学方法效率改善细节决定成败4、从目标到具体的计划计划的要素5W2H，应当指出为什么（WHY）、谁WHO、要做什么WHAT，什么时候WHEN，什么地点WHERE，怎样HOW做、以及要动用多少成本（HOWMUCH）来达到工作目标。计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢请从以下六个方面核查。（1）使用5W2H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序、轻重缓急（5）向员工表达工作标准和期望了吗（6）事先同合作者进行充分沟通了吗工作目标详细的行动计划利用PDCA达成工作目标与提升绩效5。从计划到实施人们不会做你希望的，人们只做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“6计划的实施与跟进7、工作的实施与跟进班组长经理主管紧盯汇报紧盯汇报紧盯汇报员工第三部分、现场管理与改善利器之一1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2、1工程3、错误观念影响问题的发现与解决4、把问题看作一座冰山5、处理方法“问题解决”程序6、问题分析及改善手法7、改善与提案建议制度及时发现问题与解决问题发掘问题、解决问题是企业改善与发展的内在动力一发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解解决问题（持续改进与学习）PROBLEMSOLVING员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）PEOPLEANDPARTNERS流程（杜绝浪费）PROCESS理念（着眼于长期的思维）PHILOSOPHY二、丰田公司的4P、十四项原则通过改进使企业能持续不断地学习。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策培养能拥护并实现公司理念的领导者。尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、激励与帮助供应商。建立无间断的操作流程以使问题浮现。实施拉式生产制度以避免生产过剩。使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化。一出现品质问题，就停止生产（自动化）。使工作标准化，以达到持续改进。运用视觉管理使问题无处隐藏。只使用可靠的、经过充分测试的技术。管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。挑战多数精益企业做到的层级丰田本身使用的名词尊重与团队合作现地现物持续改进三、社会与环境的激剧变化。四大主要因素A、信息时代的到来B、更激烈的竞争C、更高的客户要求D、不稳定的人力资源四、发掘问题与解决问题没有问题管理的企业，才会有危机管理A看不出问题是最大的问题B终端的问题是领导的问题C重复发生的问题是作风上的问题韦尔奇的口号把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话，他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。五、浪费怎样产生和固化过程图问题发生时回避问题没办法应付了事好像应该有必要既成事实长期存在,不认为不合理逃避浪费,临时应对一下上司认可浪费,但未从根源上解决习惯,惰性造成浪费,已成习惯与应该最终变成无意识浪费真正解决问题的长久对策发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1工程如果每天对工作进行改善与提高1，70天以后，工作效率就可以提高一倍。1工程六、问题研讨1有那些错误的观念，影响问题的发现与解决2结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意识会导致什么现象的发生1。面对问题的心态七、分析问题与解决问题培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性不管问题的大小，必须立刻解决重要性一些重要的问题，未必是很紧急的妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别发生型问题指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题2问题评估3、处理方法“问题解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认程序4。发掘问题把问题看作成一座冰山问题冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次原因近因治标对策暂时N次原因远因治本对策永久真因真因真因真因真因WHYWHYWHYWHYWHY过去现象八、问题分析及改善手法常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法因果图法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环8D解决方法九改善与提案建议制度改善与提案建议制度1、问题的发掘与解决2、改善、提案制度在PQCDSM等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广第四部分、生产过程控制管理决战在市场、决胜在现场决定重点管理项目工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急（1）影响后序工作的事务（2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标指标的事务（4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面等等1、抓住日常管理要点决定重点管理项目IV忙碌琐碎的事广告函件浪费时间的活动逃避性活动III造成干扰的事、电话需及时审批的报表、报告会议许多迫在眉睫的的急事符合别人期望的事不重要II准备工作计划预防措施企业文化的建立与塑造人际关系的建立增强自己的能力I紧急状况迫切的问题限期完成的工作或会议重要不急迫急迫2。四象限工作性质分析到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。3、走动管理现时、现地（场）、现物象当事情发生时,立即现时去现场,看现象。4、“三现主义”必须彻底了解实际情况当你根据下属的汇报、信息决策时，特别要强调你的下属对所提供的报告、信息要真实可靠，要负起责任。5、现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。8DPROBLEMSOLVINGPROCESS1、实施标准化管理之过程1建立方法标准2建立时间标准3建立其他各种标准4科学管理成功实施六、标准化作业2、管理的标准化1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员首先须加以调查，确定原因；如因标准所地至，或已找到更好的方法，则必须修正现行标准，实行新标准操作，防止问题再发生。3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。七、生产过程管制七工具流程图配置图过程控制计划（QC工程图）作业指导书图纸SPC管理图表各种报表8。生产过程异常情况的出现、反馈与处理（一）生产过程中会出现如下异常情况插单、加/减单或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺，供应不上品质出现异常技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员配合出现问题。生产过程异常情况的出现、反馈与处理（1）。建立生产异常反馈系统（三）生产异常处理方式A。明确反应的时机B。反应采用的形式C。向谁反应D。反馈后相关部门该如何处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理（2）生产异常处理方式设计异常表单以利管理进行异常原因分析追查针对要项提出对策，彻底进行重点改善。召开异常管理会议检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆满的处理对策。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。生产异常报告单经办人单位会签主管审核填表责任单位根本对策主管审核填表填表单位紧急对策异常工时影响度停工人数异常描述自时至起讫时间发生日期异常发生单位生产批号生产产品协助部门选择1工程部2采购部3技术部4PMC5品质部6生产部7仓库8设备4321确认签名处理结果实际解决时间要求解决时间要求协助部门导致后果问题描述发出部门编号公司异常问题报告50开发50产品异常599制造124采购618品管841品质异常450制造148生技198设备异常3198仓库792采购990材料异常274生管124业务198采购396计划异常1责任工时责任单位异常工时异常原因NO某企业一周异常工时统计表单位小时异常工时原因分析层别表1002475合计100250产品异常5988198设备异常49016396计划异常37434841品质异常24040990材料异常1累积影响度（）影响度（）异常工时异常原因NO异常工时责任分析层别表1002475合计1002050开发89803074生管795050124业务690060148生技584060149制造478080198仓库3700250618品管24504501114采购1累积影响度（）影响度（）异常工时异常原因NO事前控制方式利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策事中控制方式利用反馈经验实施控制,通过作业核算和现场观测获取资讯,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中事后控制方式利用前馈经验实施控制,控制的重点是今后的生产活动9、生产过程事前、事中、事后控制生产效率事后管理实际记录工时实绩生产量标准时间一览表标准时间标准定员作业效率综合效率个人效率实绩卡周效率实绩卡效率月报生产性报告实绩检讨指导个人作业指导如何通过月度总结会议，推动工作更好地实施事中、事后管理事后管理10、合理安排作业人员结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困惑11。生产过程物料的损耗控制案例分析美的公司2002年的销售额是130亿人民币，而利润只有36亿，试问如果生产中多损耗12的物料，还会有多少利润吗确保来料品质好人员操作熟悉工艺与工序改善加强监督管理物料损耗控制四方法物料损耗控制流程LOMONHEN12准确及时地统计生产状况研讨题准确、及时的生产统计对我们有什么用处贵公司在数据统计方面存在那些不足之处数据的完整性与准确性反映了一个企业管理小平的高低。第五部分、现场效率提升与成本降低主要手段和方法1、改进工作质量3、缩短生产交期2、减少机器停机时间4、工艺流程查一查5、平面布置调一调6、流水线上算一算7、动作要素减一减8、人机效率提一提9、缩短作业切换时间10、瓶颈识别与改善11、4M方法寻找浪费12、可视化管理1、改进工作质量改进了工作过程的质量，其结果1、会使错误减少，2、重复工作减少，3、不合格减少以及返工机率减少4、减少资源耗用因而提升了效率，降低了营运总成本。改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。2、缩短生产交期交期是指从公司下发生产订单到支付购进材料及耗材，到公司收到货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。必须缩短1、计划时间2、采购时间3、生产时间4、出货时间5、资金回笼时间3、减少机器停机、维护之浪费机器停机会中断生产活动，降低生产效率。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存；以及过多的机器修理工作，不但增加了维修成本，同时质量也受影响。所有这些要素都增加了营运成本。影响了效率与交期。4、工艺流程查一查任何一项生产工艺都可分为加工、搬运、检验、和停留四个过程。通过画出现有的工艺流程图，进行分析，找出不合理环节进行改善，缩短整个工艺路线，从而提升工作效率。工艺（生产）流程改善深圳某有限公司进料到四车间组装啤超声波熔接四车间包装喷油车间喷油喷油车间包装四车间装配搬运搬运改善前5、平面布置调一调平面布置的目的，要达到生产路线最短，配置最合理，从而向平面布置要时间，要效益。1、工厂总平面布置的原则2、物料流向图布置法3、车间布置A、工厂总平面布置的原则1必须满足生产工艺过程的要求使原材料、半成品和成品的运输路线尽可能短，避免迂回和往返运输。使生产能顺流而下，有单一的流向、有较短的运输距离、有较少的装卸次数。把联系紧密和协作密切的部门尽量安排在一起。（2）有利于提高经济效益应用“最大最小”原理，尽量减少人的活动量和物的运输量，提高系统的生产（处理）能力。充分利用地面和空间面积，使平面布置具有最大的灵活性和适应性，使投资费用和投产后运行费用最小。（3）有利于保证安全和增进职工健康要经得环起境因素分析和危险源分析评价，认真考虑“三废处理”。注意精密加工车间不要和有强烈振动的车间布置在一起，要为职工创造优美的工作环境，做到厂区布置整洁、美观、畅通。（4）留有发展余地要充分考虑到企业的未来发展，将来会有什么样的改建或者扩建，其难易程度有多大。工厂总平面布置的原则B、物料流向图布置法这种方法主要是按照原材料、在制品、成品等物资在生产过程中的流动方向和搬运量来进行布置，特别适合于物料运输量很大的工厂。如何进行布置，要通过多种方案的计算和比较才能确定一个最优方案。最优化的方案就是要使全厂搬运量最小，特别是非相邻单位之间的搬运量要最小。C车间布置车间布置的关键是设备布置，基本原则是要符合生产工艺流程；尽量缩短产品在加工过程中的路线；要便于向基本生产部门提供服务。如机械加工车间的工具室应保证领取工具方便，并与磨刀间靠近，过道设置要考虑物料运输安全等。（1）设备布置有三种形式第一，工艺专业化形式，即把同类设备布置在一起，称为机群制；第二，对象专业化形式，即把各种不同类型的设备，按工艺加工顺序布置在一起；第三，混合形式，即前两种形式的混合。（2）设备布置的原则第一，加工路线最短，人行走距离最短；第二，便于运输，如利于天车等；第三，确保安全，设备之间、设备和墙壁、柱子间有一定的距离等；第四，便于人工操作；第五，充分利用车间生产空间，例如将设备排成横向、纵向或斜角的，不要剩下不好利用的空间。1、单元流程和单件流ONEPIECRFLOW六、流水线上算一算思考单件流作业的好处在那里制程设计效率制程平衡度制程平衡率概念和应用生产线相关工位之间作业员平均与否必然直接影响整个生产过程的整体效率制程平衡率是衡量生产工艺过程效率标准制程平衡率度工位累计工时最高工位工时工位数1002、流水线平衡效率管理和浪费管制生产平衡率凸现生产浪费与效率平衡率6070未经任何工艺/管理改善,其中3040浪费,效率低下7080低水平控制浪费/效率,管理/技术PE/IE存在很大提升空间8085管理尽职尽责,PE/IE技术尚有改空间8595管理/IE/PE技术处于较高状态95终极目标95100自欺欺人七、动作要素减一减消除多余的动作、无效动作、缓慢动作，实现人和物的紧密结合，提高作业效率。1、剔除（ELIMINATION）此项作业（动作）可否剔除；此项作业经努力可否消除掉；可否减少工作环节或时间；是否可以不必搬运；是否可以减少作业人数。剔除以手作为持物工具的工作。剔除不方便或不正常的动作。剔除必须使用肌力才能维持的姿势。剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。剔除危险的工作。剔除所有不必要的闲置时间。ECRS改善重点工作改善之技巧，不外乎剔除、合并、重排与简化四者。2、合并（COMBINATION）几个作业可否同时进行；几项作业可否合并进行；工程分割是否适当；工程质检负荷平衡度如何；检验工作能否合并。合并各种工具，使成为多用途。合并可能的作业。合并可能同时进行的动作。3、重排（REARRANGE）作业顺序可否重排；工作流程可否重排；工厂布置可否调整；物流线路可否改变。使工作平均分配于两手，两手之同时动作,最好呈对称性。组作业时，应把工作平均分配于各成员,把工作安排成清晰的直线顺序。4、简化（SIMPLIFOCATION）有无更简单的替代方法；工具可否改善；可否机械化、自动化；全检可否改成抽检；检验的量可否减少；可否缩短搬运距离；可否减少库存。使用最低级次的肌肉工作。减少视觉动作并降低必须注视的次数保持在正常动作范围内工作。缩短动作距离。使手柄、操作杆、足踏板、按纽均在手足可及之处。8、人机效率提一提人机配合，联合作业分析这种针对人机配合，一人操作单台、数台设备或多人共同进行一项作业，或多人共享多台设备的作业行为，为避免时间上的等待或干涉而对其进行效率改善的IE方法，即是联合作业分析。联合作业分析的作用消除设备在生产过程中空转的浪费，提高设备利用率。消除作业人员在生产中的等待浪费，从而使生产效率得到根本性提升。使人和机器的作业负荷均衡。在生产初期，可作为合理分配工作任务的依据。为现有设备的改造提供依据。1、SMED打破批量生产模式SMEDSINGLEMINUTEEXCHANGEOFDIE方法，我们称之为快速换模方法。1SMED适应多品种、小批量生产方式的利器2SMED减少中间在制品、增加现金流量的有效方法3SMED消除计件体制下员工随意挑单现象的必要手段4SMED打破“经济批量”的神话9、快速切换10、TOCTHEORYOFCONSTRAINT生产瓶颈的识别与改善约束理论约束解决流程应运实证方案日常管理工具改进什么改成什么样子怎样使改进得以实现有效沟通双赢方案团队协作权利分配生产分销、营销项目管理企业方向设定物流瓶颈生产过程瓶颈人力资源瓶颈工艺技术/品质问题瓶颈2、生产系统五大瓶颈信息瓶颈11、通过4M方法提高效率、寻找浪费1是否遵循标准2工作效率如何3有解决问题意识吗4责任心怎样5还需要培训吗6有足够经验吗7是否适合于该工作8有改进意识吗9人际关系怎样10身体健康吗A人员MAN11、通过4M方法提高效率、寻找浪费1设备能力足够吗2能按工艺要求加工吗3是否正确润滑了4保养情况如何5是否经常出故障6工作准确度如何7设备布置正确吗8噪音如何9设备数量够吗10运转是否正常B、设备（MACHINE）11、通过4M方法提高效率、寻找浪费1数量是否足够或太多2是否符合质量要求3标识是否正确4有杂质吗5进货周期是否适当6材料浪费情况如何7材料搬运有差错吗8是否对加工过程足够注意9材料设计是否正确10质量标准合理吗C材料MATERIAL11、通过4M方法寻找浪费1工艺标准合理吗2工艺标准提高了吗3工作方法安全吗4这种方法能保证质量吗5这种方法高效吗D方法METHODE6工序安排合理吗7工艺卡是否正确8温度和湿度适宜吗9通风和光照良好吗10前后工序衔接好吗12、目视管理以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能让大家明白管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。七现场成本控制及方法全球20的PC、超过60的数码相机、70的DVD、80的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国IT企业平均利润只有510，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水成本优势的巨人却是成本管理上的弱智成本包括哪些方面思考题23、生产浪费管制什么是浪费问题研讨4在生产过程过程中，存在哪些浪费存在哪些浪费问题研讨5面对生产中的各种浪费，你采取过哪些措施或方法来降低成本浪费种类人的浪费行走、监视、寻找、动作、职责不清、工作量不足材料浪费原材料、零配件损耗、不良报废品质浪费不良品、修正不良、错误的发生、检验、品质管理。作业方法不合理的加工方式、搬运、等待、不平衡设备浪费大型机械、通用机械能力过剩、故障管理浪费资料、会议、管理、通信、工作单灾害与事故的发生与防止6、全面生产系统七种浪费7、如何减少管理工作中的八大浪费1、管理要素不能得到有效利用的闲置浪费2、无目标、无计划造成的管理成本浪费3、缺乏凝集力的协调浪费4、低效造成的效率浪费5、按个人意愿造成的无序浪费6、缺乏责任心和主动精神的等待浪费7、敷衍了事的应付浪费8、因监督管理所增设管理人员之浪费8、成本降低的种类和方法强制降低法在预期利润目标下，制定成本限度，然后指定人员，研究方案，以达成任务。经验降低法分析已有成果，观察成本趋势，制定适当目标，加以推行。计划降低法采用有计划的行动，作合理的递减。这种方法，也叫做综合成本降低法，通常是指一种有计划、有组织和持续性的方案，包括企业内相关联的部门和人员，并以计划、执行、考核方式加以达成。7、总结八、现场品质管理与控制品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是要从每一个小小的环节都去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得下一工序就是客户7、总结1、现场品质管理7、总结品质是生产出来的品质是检验出来的品质是设计出来的品质是管理出来的2、下面的说法那些是对的3、四大环节对产品品质不良的影响进料品质不良生产计划过于粗糙、多变、时松时紧。管理不当，领导统御不力。仓储管理不良。管理支援不良4不能正确理解和执行作业标准。制程管制能力不足。制程品质稽核、检验不当。缺乏品质意识与品质责任。制程品质不良3缺乏工艺流程、BOM。作业标准没有、错误或不合适。没有正确可信赖的工装夹具。缺乏完整正确的检验标准。工程技术品质不良2错误不良的设计，导致产品的先天不足。太复杂的设计，导致高成本、低品质。经常变更设计，使制程混乱，容易出错。设计品质不良1对产品品质不良的影响制作环节NO4、精益生产之品质保证精益生产之品质管理强调预防不合格品的发生，要从操作者、机器、模具、工具、材料和生产过程等方面保证不出现不良品。它强调从根源上保证品质质量建立在制程,强调质量是生产出来,不是由检验出来的在每一道工序进行检查,著重员工的质量意识,要及时发现质量问题若某工序出现问题,由於不能满足下工序需求,生产线立即停止工作,直到问题得到解决一般是个人与集体配合解决问题设计时考虑质量问题产品结构标准化减少零件数目零件标准化精益生产的质量管理五大作法第一次就做好全体人员参与不用库存来稳隐藏质量问题（1）对工序实施自检和互检自检与互检在工作中通常被称做“双检”,主要是实施自主管理。如何制定措施并保证措施的彻实执行是关键所在。A、教育训导操作者，灌输实施“双检”的重要性；B、不定时的在现场抽查，监督“双检”实施状况；C、有问题出现时强调“双检”是关联双方的责任。D、制定明确的责任制度、实施考核与奖罚5、生产制程品质控制（2）制程与产品专检由品质部门或生产部门设立专人，对生产过程的每道工序或最终产品进行检验目的尽早发现问题或找出潜在原因，以减少不良品的数量或预防不良品的产生。6、品质成本什么叫品质成本（COQ）如何正确理解品质与成本之间的关系品质成本品质成本预防成本鉴定成本损失成本内部损失成本外部损失成本7、总结7、现场主管应怎样配合公司做好品质A较强的反应能力与处理品质的能力；B明白下一工序就是客户；C按规范标准作业；D车间做好自主检验；E异常现象及时上报与通报；F设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；G物料管制与周围环境整理；H热爱工作，有高度责任心；8、现场品质改善与提升。生产车间采用各种指示灯、看板来显示生产过程正常与否，以提升品质快速反应能力。建立品质异常信息反馈机制。生产、品质、工程、采购等部门紧密合作。成立品质改善跨部门小组。利用PDCA改善与提升品质九沟通管理的核心1、认识沟通沟通定义为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素（1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议（3）沟通信息、思想和情感有效沟通三行为听、问、说说听问2、倾听是沟通最重要的技巧对说话者所要说的话表现出兴趣1）以说话者为中心2）对他所说的话有兴趣，并说明原因3）用非语言暗示建立和保持融洽关系4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题1）使用开放式问题；2）要慎用封闭式问题告诉说话者你的理解1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解3、表达技巧有效的传达1）掌握适当的时机和地点2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚4）考虑听众的情绪5）适当时提问或重复6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容7）建立和谐互信的气氛有效的表达技巧问题讨论4沟通的障碍有那些5、与人沟通的原则和正确的心态把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己要别人信任你，首先你要信任别人要想得到别人的尊重，首先自己要尊重别人6、如何与员工建立相互依赖的关系1沟通的方向向上沟通没有胆（识）；向下沟通没有心（情）；水平沟通没有肺（腑）；建立平等的相互依赖关系GMSMPMFMABCDEFAB依赖的从属关系AB相互依赖的平等关系6、如何与员工建立相互依赖的关系2与下属沟通的方式1）一对一沟通2）团队沟通TEAMTOGETHEREVERYONEACHIEVESMORE与下属沟通的要求1）了解状况要求反思2）提供方法共谋对策接受意见3）给予尝试紧盯过程共同更多收获每个人6、如何与上级进行积极有效的沟通3与上级沟通的形式1）接受指示2）汇报3）商讨问题4）表示不同意见与上级沟通的要求1）时间安排适当地点2）准备对策多个选择3）优劣对比可能后果与上级沟通的形式如何听取经理或上司的指示（1）随时带记事本记录上司指示要点（2）了解工作目的、上司或经理指示的要点（速记5W1H）（3）如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、以及说话的方式。如何接受上级的批评（1）准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由（2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和（3）陈述异议时，应针对事不对人（4）不要与上司争吵，不要计较上司的批评方式（5）有错承认即改，不要推卸责任4如何进行横向水平的沟通水平沟通的形式1）合作及协助2）会议商讨3）交流与同级沟通的要求1）主动体谅谦让2）自己先提供协助要求对方配合3）分析利弊双赢结果九、员工的培养与激励成为教练性主管如果在中国的管理系统里找不到一条让每个员工觉得是自己要把事情做好的时候，那么中国的管理就是无解。管理者的产品之一是员工的行为研讨作为一个管理人员，你是怎样理解这句话的员工的培养造物之前先造人员工培养现场发生的问题，90来源于心态，10来源于知识。知识技能态度是什么怎么干愿意干1、员工心态培训态度决定一切对员工的培训重视与不重视是两回事买马贵，不训马更贵2、中高层对培训的看法，不同观念不同结果3、员工表现不良的原因不会做培训不足情绪不佳或不想做不能做身体状况不公平地被处分下属表现不良，上司有70的责任，上司应充当教练的角色4、上司在培训上应负的职责随时提醒自己一位好的管理人员一定是一好的老师员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。松下幸之助5、如何做好教育训练训练四步骤最好的学习方法听20看30做501001）硬件准备培训设施、教材等2）软件准备充满信心，稳定情绪，态度愉悦步骤一准备工作1）集中被训练者注意力2）简单明确说明和解释内容步骤二说明示范1）以提问的方式强调重点2）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习步骤三练习1）对被训练者进行考核2）对训练效果进行跟踪步骤四跟踪考核6、培训下属应有的态度培训态度认真亲切耐心倾听鼓励7、如何培养新进人员主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容参加人事部门专门的入职培训；有计划对新进人员进行工作教导；让老员工作为辅助教练8、OJT训练的五个基本原则OJT（ONTHEJOBTRAINING）在职训练（1）从基础开始做起主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。（2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作教导他们