xx公司_xx项目_战略管理流程优 化模板

本资料在AMT咨询的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用XX公司_XX项目战略管理流程优化报告XXAMT联合项目组XX年X月X日AMT咨询专业实用为您着想第2页共34页战略及执行保障管理流程本次汇报主要内容L建立战略管理横向纵向跨部门协同机制（时钟、会议、信息共享），保障战略刚性和一致性（质询、决策），实现战略管理闭环（回顾）1总体发展战略制定流程加强战略分析，设计系列战略管理会议，保障公司发展战略的刚性2业务战略规划制定流程围绕三条战略主线（品牌、质量、供应链），打破战略制定部门壁垒，实现横向协同规范化制度化；3职能战略规划制定流程职能战略和业务战略互动，职能上下协同，有效支撑业务战略；4跨部门的系列业务战略横向沟通会议，加强横向纵向协同；5战略计划预算整体时钟优化形成从业务/职能规划财务规划年度计划年度预算的时钟对接6战略规划质询会会议时钟和质询内容的规划，保障战略从“共识共鸣”7从战略规划年度计划的落地明确年度计划管理授权决策机制，保障战略规划落实到年度计划8战略规划年度计划战略回顾模板设计在总部和两大中心统一模板格式，形成战略管理闭环，保障战略执行的“共振”和落地9战略回顾及执行监控检查定期对战略执行进行纠偏修正，实现持续改进10高层战略级会议体系设计高层会议时间整合衔接，形成会议地图；AMT咨询专业实用为您着想第3页共34页1、公司发展战略制定流程加强战略分析，设计系列战略管理会议，保障公司发展战略的刚性13月4月5月6月7月公司战略务虚会市场调研编制公司发展战略框架收集汇总部门提出的战略建议编写外部环境分析报告22、35根据务虚会整理形成发展战略初稿6组织所有部门对公司发展战略进行研讨公司战略决策会批准公司发展战略（重大战略调整时）发布公司发展战略7根据研讨会完善发展战略报告战略投资管理总部分管战略副总裁/总裁总裁办公会董事会114公司战略研讨会公司半年工作会议审核公司发展战略编写战略环境分析报告34审批公司发展战略组织所有部门对公司发展战略进行研讨形成公司发展战略初稿前，战略投资管理总部需充分收集汇总各部门提出的战略建议，基于对内外部环境的充分了解，形成公司发展战略初稿公司发展战略形成过程中，增加一系列公司战略研讨会，考虑跨业务单元的战略方向协同和配称，使各业务和职能部门就公司总体发展战略达成共识，促进纵向协同AMT咨询专业实用为您着想第4页共34页2、业务战略规划制定流程围绕三条战略主线（品牌、质量、供应链），打破战略制定部门壁垒，实现横向协同规范化制度化围绕三条战略主线，梳理相关战略规划制定流程，形成流程图和流程说明。将主线中信息传递协同关系固化到流程的会议和输入输出文件上，打破战略规划制定部门壁垒对战略规划制定流程中的各类会议进行设计，编制会议卡片，以便落实到具体工作中，最终实现横向协同规范化和制度化流程图AMT咨询专业实用为您着想第5页共34页7月品牌管理总部销售管理总部技术质量管理总部2A、品牌管理主线品牌战略规划制定流程股份公司（战略投资管理总部）8月消费者调研品牌价值评估15月品牌半年度回顾会提出新产品发展方向提出新产品研发方向11新产品发展和研发方向沟通会形成品牌定位、品牌发展方向建议形成品牌发展战略（品牌架构、目标市场定位等）提出产品线规划初稿产品整合规划新产品开发规划技术研发规划制定流程公司总体发展战略制定流程22品牌发展方向沟通会营销中心战略务虚会3销售战略规划制定流程产品规划横向沟通会3122、3、5上半年品牌执行回顾410、145编制品牌战略规划框架形成品牌定位与策略发展制定新产品开发/上市规划3物流管理总部1671、4、7910112、72、9135媒介合作选择规划121114151公司战略研讨会33战略投资管理总部编制技术改造投资规划技术改造及固定资产管理规划制定流程36月前期进行评估调研和专业分析，为品牌战略规划指明方向就产品规划内容组织跨部门沟通，促进两大中心战略规划制定的有效协同（涉及固定资产投资的新产品规划讨论）AMT咨询专业实用为您着想第6页共34页编制售后服务管理规划2B、质量管理主线技术质量战略规划制定流程股份公司（战略投资管理总部）物流管理总部战略投资管理总部7月8月9月采购管理总部技术质量管理部编制固定资产更新及技术改造规划品牌部/销售部编制物流质量管理规划10月公司战略规划质询会（对制造和职能战略规划的质询）1编制产品线规划固定资产更新及技术改造规划制定流程修订产品管理标准和技术质量管理标准公司发展战略制定流程品牌/销售战略规划制定流程决策发布技术研发方向/质量提升方向编制产品整合规划8、9采购战略规划制定流程编制包装一致性战略规划编制未来3年食品安全规划品牌/销售战略规划制定流程营销服务网络规划编制采购战略规划初稿353397610修订审批技术质量规划5、7、8、9、10、111222修改采购战略规划初稿66、9编制质量控制体系规划编制技术管理规划（工艺和设备、管理标准化）制造中心工厂与技术质量部沟通食品安全规划、质量控制体系规划和技术管理规划8113制造中心战略规划评审会31产品规划横向沟通会1售后服务网络规划沟通会质量管理方面的问题收集调研27月前221、21公司战略规划决策11月各部门共同协作实现公司质量目标AMT咨询专业实用为您着想第7页共34页编制未来三年工厂产能规划初稿/编制技术改造规划产能规划/技术改造规划制定流程2C、供应链主线制造成本效率规划制定流程股份公司（战略投资管理总部）物流管理总部7月8月9月生产管理总部技术质量管理部编制物流服务水平管理规划初稿营销中心/销售部10月公司战略规划质询会（对制造和职能战略的质询）411、2、3、4、786编制未来3年设备/线效率规划修订产品管理标准和技术质量管理标准技术质量战略规划制定流程公司发展战略制定流程决策发布供应链优化方向物流战略规划制定流程编制新产品、产品线规划品牌/销售战略规划制定流程编制产品整合规划编制包装一致性战略规划编制存货管理规划采购管理总部采购战略规划制定流程编制战略物资采购规划231、59修订审批制造成本效率规划报告8、9制造中心战略规划评审会制造成本效率回顾分析257月前233产能匹配沟通会2编制未来3年包装线效率提升目标战略投资管理总部26711编制物流成本管理规划211制造成本效率分析会产品规划横向沟通会313公司战略规划决策11月从供应链整体角度出发，分析系统效率的提升AMT咨询专业实用为您着想第8页共34页更新工厂建设/发展定位安全能源环保规划制定流程8、9、142D、供应链主线产能规划制定流程股份公司（战略投资管理总部）物流管理总部战略投资管理总部7月8月9月生产管理总部制造中心工厂对宏观环境和销售计划进行预测编制未来3年工厂生产计划编制未来3年产能匹配规划编制未来三年工厂产能规划初稿技术质量管理部修改未来三年产能规划编制物流服务水平管理规划和物流成本规划初稿营销中心/销售部编制物流质量管理规划10月公司战略规划质询会（对制造和职能战略的质询）2244、5、6、7、8、9、13、15、16147213910171111、2、11、12沟通工厂生产计划修订审批产能规划编制3年分省、分品类确保/力争销售计划4制造成本效率规划制定流程编制提升产能方面的新技术应用公司发展战略制定流程营销/销售战略规划制定流程决策发布市场整体战略布局和工厂战略布局编制省级市场开发规划6110、17产能匹配沟通会218技术质量战略规划制定流程物流战略规划制定流程33333产能规划评审会编制新产品规划52产能缺口分析811工厂定位沟通会2更新工厂生产技术资格13生产配套分析121编制未来3年包装线效率提升目标15161311月公司战略规划决策3次核心沟通会议，将物流部、生产部、技术部、战略部等相关部门协同起来，从新技术应用、系统效率提升、库存策略，新扩建投资等角度讨论如何满足产能缺口以及提高产能利用率，制定产能规划AMT咨询专业实用为您着想第9页共34页股份公司（战略投资管理总部）制造中心/总部职能部门7月8月9月人力资源管理总部内外部调研分析营销中心人力资源总部10月公司战略规划质询会编制营销/业务战略规划，并提出对人力资源方面的需求公司发展战略制定流程编制、决策发布公司发展战略26月营销中心职能部门参加战略研讨会参加制造中心战略务虚会参加公司半年会编制人力资源战略规划修改编制人力资源战略规划制造中心战略务虚会制造中心战略规划评审会7营销业务战略规划制定流程营销中心人力资源规划制定流程编制营销中心人力资源规划制造业务战略规划/职能战略规划制定流程3编制制造业务战略规划/职能战略规划，提出对人力资源方面的需求修订审批人力资源战略规划121公司战略研讨会2公司半年工作会人力资源战略规划目标方向沟通会5营销中心战略务虚会31、253、4564编制未来3年组织职能管理规划管理体系战略规划制定流程66参加产能规划评审会64组织职能优化沟通会4参加组织职能优化沟通会职能战略规划评审会参加制造中心战略规划评审会75123产能规划评审会88公司战略规划决策11月3、职能战略规划制定流程（人力资源示例）加强职能战略规划和业务战略规划互动，以及职能上下的协同，保证职能战略规划有效支撑业务通过在业务和职能规划模板中添加资源需求内容，了解其他部门对人力资源的需求通过人力资源战略规划沟通会，人力资源管理总部与营销中心人力资源总部在战略目标和方向上形成共识，实现上下思路对接通过参与关键业务战略会议，了解业务部门对人力资源的需求AMT咨询专业实用为您着想第10页共34页4、跨部门的系列业务战略横向沟通会议，推动业务战略协同，同时为职能部门了解业务战略提供了契机2月3月4月5月6月7月8月10月9月12月1月11月1月战略调研分析公司发展战略制定业务/职能战略规划年度计划/预算制订/绩效考核明晰3年战略目标和原则业务/职能规划横向协同、通过公司集中战略质询闭环管理战略方向和初步目标战略务虚会战略研讨会战略决策会战略发布会各中心/职能部门战略评审会战略规划质询会年度BSC目标及计划评审会不同议题的横向沟通会内外部环境调研分析；各部门战略问题/建议调研分析8月9月品牌管理主线供应链主线工厂定位沟通会产能匹配沟通会产能规划评审会产品规划横向沟通会售后服务网络规划沟通会质量管理主线品牌推广项目规划横向沟通会制造成本效率规划产能规划制造成本效率分析会各中心/职能部门战略务虚会（规划启动会）年会（签订目标责任书）新产品发展和研发方向沟通会职能规划安全能源环保设备投入评审会技术改造评审会人力资源战略规划沟通会财务职能战略规划沟通会组织职能优化沟通会管理体系认证沟通会战略规划决策会AMT咨询专业实用为您着想第11页共34页5、战略计划预算整体时钟优化形成从业务/职能规划公司3年财务规划年度计划预算的时钟对接和协同10月11月战略规划质询会（对营销）战略规划质询会（对制造和总部职能财务3年规划及预算目标原则决策会预算专项质询会（待定）预算大会（预算编制启动）10月8日10日左右10月15日18日左右10月22日23日左右10月2527日左右11月2日10月2728日左右营销大会战略规划决策11月上旬AMT咨询专业实用为您着想第12页共34页6、战略规划质询会会议时钟和质询内容规划，保障战略从“共识共鸣”AMT咨询专业实用为您着想第13页共34页7、从战略规划年度计划的落地明确年度计划管理授权决策机制，保障战略规划落实到年度计划内容说明提报单位提报时间审核人审核人审核人批准人说明营销中心年度品牌项目计划下年度将开展的品牌项目及预算品牌管理总部10月下旬营销副总裁营销总裁预算专项质询会总裁办公会和预算流程对接年度销售计划下年度分省、分品类销售计划（确保目标）销售管理总部9月上旬营销副总裁营销总裁公司战略质询会预算目标原则决策会和预算流程对接分城市大区、分SKU的销售计划（力争目标）销售管理总部9月中下旬营销副总裁和预算流程对接年度生产计划各工厂下年度生产计划与库存量物流管理总部10月上旬物流部总经理和预算流程对接营销中心年度运营计划营销中心的下年度运营计划综合管理总部11月下旬营销副总裁营销总裁战略部/企划部备案制造中心年度采购计划方案下年度采购方案及预算采购管理总部10月下旬分管副总裁制造总裁预算专项质询会总裁办公会和预算流程对接年度研发项目计划下年度将开展的研发项目及预算技术质量管理总部10月下旬科研中心副主任总酿酒师预算专项质询会总裁办公会和预算流程对接制造中心年度运营计划制造中心下年度运营计划生产管理总部11月下旬各部门部长制造总裁战略部/企划部备案总部职能部门年度资本性支出项目计划下年度新扩建、固定资产更新和技术改造项目及预算战略投资总部10月下旬战略投资部部长分管副总裁预算专项质询会总裁办公会和预算流程对接年度信息项目计划下年度将实施的信息项目及预算信息管理总部10月下旬信息管理总部部长分管副总裁预算专项质询会总裁办公会和预算流程对接年度管理咨询项目计划营销中心、制造中心、总部职能部门下年度咨询项目及预算企划管理总部10月下旬企划管理总部部长分管副总裁预算专项质询会总裁办公会和预算流程对接各职能部门年度运营计划各职能部门下年度运营计划各职能部门11月底各职能部门部长分管副总裁战略部/企划部备案战略部/企划部备案，作为战略执行回顾检查的依据，以保障制定和执行的一致性AMT咨询专业实用为您着想第14页共34页业务/职能战略规划模板战略分析1宏观环境分析2与竞争对手对标分析3自身职能分析4SWOT分析战略目标及指导思想1相比去年做的三年战略规划的主要调整点2发展战略中与本业务/职能战略规划相关的内容3本业务/职能的系统竞争力七要素模型4使命、愿景5战略目标6投资战略定位/指导思想三年战略规划以战略投资部为例；每一个战略主题都按下述结构来规划1主题技术改造投资规划2战略目标（1）推广节能降耗项目3衡量指标及目标值年度内节约额2000万4战略举措推广成熟的、投资回报高的节能降成技术，降低工厂运行成本（8大项目）5三年规划/计划什么时间在哪个工厂实施哪些项目6所需资源资金、人力、信息、投资以前的模板对战略规划部分从哪几个方面写没有具体要求，每个部门在这一部分的表述方式差别很大。新模板从6个方面对战略规划需要具备的基本要素进行了规定，使得战略规划更清晰、更全面。要求列出主要的调整点，并说明理由，目的是强调三年目标的锁定用七要素模型对战略进行梳理，使得战略更系统，更清晰8A、统一业务/职能战略规划模板AMT咨询专业实用为您着想第15页共34页8B、战略规划年度计划战略回顾模板设计在总部和两大中心统一模板格式，形成战略管理闭环，保障战略执行的“共振”和落地部门BSCAMT咨询专业实用为您着想第16页共34页9、战略回顾及执行监控检查定期对战略执行进行纠偏修正，实现持续改进（战略执行监控检查流程）企业策划总部战略投资管理总部职能部门IT系统KM上报阶段查核阶段统计阶段召开战略执行回顾会2统计部门季度BSC完成情况，并准备汇报资料1收集部门内部见证材料和第三方见证材料，核查部门季度BSC完成情况4每季度每季度统计部门季度BSC积分6OR属实与职能部门沟通确认BSC完成情况偏差5不属实人力资源管理总部职能部门年度绩效评价流程END上传部门内部见证材料到KM3KM上传资料及第三方评价统计部门年度BSC总积分7年底部门内部见证材料AMT咨询专业实用为您着想第17页共34页10高层会议地图（涉及战略、预算、执行监控及重大决策的公司总体、跨中心的会议），将会议与决策节拍、管理时钟进行结合战略制定执行监控及重大决策预算制定总裁参加的会议1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月A1A2A5A3A4A6A7B1B2B3B5C3C2C1C4C5A1公司战略务虚会；A2公司战略研讨会；A3公司战略决策（总裁办公会议题）；A4公司战略发布（半年工作会议题）；A5，公司战略质询会（对营销战略规划质询）；A6公司战略质询会（对制造和职能战略规划质询）；A7年度BSC目标及计划评审会C1职能战略执行回顾及行政例会；C2公司经济活动分析会；C3公司半年/年度工作会；C4两大中心间预算回顾及产销协调会C5总裁办公会根据实际需要召开的会议B1预算原则及目标讨论会；B2预算原则及目标决策（总裁办公会议题）；B3预算大会；B4预算专项质询会；B5公司预算审核（总裁办公会议题）会议时间上有先后关系两会合并召开B4AMT咨询专业实用为您着想第18页共34页战略议题相关的高层会议会议名称公司战略务虚会公司战略研讨会公司战略决策会公司战略规划质询会（对营销战略规划质询）公司战略规划质询会（对制造和职能战略规划的质询）公司战略执行回顾会及行政例会公司经济活动分析会、公司半年经济工作会、公司年度经济工作会年度BSC目标及计划评审会AMT咨询专业实用为您着想第19页共34页公司战略务虚会会议卡片会议目标讨论未来三年战略目标及战略思路，在公司高层间统一认识和方向会议时间6月初1天会议地点封闭式会议主持人分管战略副总裁参会人董事长、党委书记、总裁、两大中心总裁、各分管副总裁、战略投资管理总部负责人，其它根据情况邀请具体参加人会议规则会前战略投资部提前三天将战略环境分析报告（外部环境分析、内部战略问题调研分析及初步建议）发给参会人，参会人须在会议前认真阅读报告，准备相应的问题和建议。会中1、鼓励大家畅所欲言，鼓励不同的观点，允许争论，不允许批评，以充分吸收不同的战略思路和意见2、会议不形成决策，但会议达成的共识经战略研讨会讨论后写入发展战略，会议的争议点在充分研究、沟通后再写入发展战略。会议议程时间对应议程的上会资料资料提交人汇报战略环境分析报告30分钟战略环境分析报告公司三年发展战略框架战略投资管理总部讨论战略环境，对内外部环境的变化趋势，我们的机会和威胁等形成共识30分钟关于“公司理念和目标”讨论和确定60分钟战略发展思路讨论6小时会议输出/后续活动会议输出公司理念和目标，未来三年战略思路后续活动召开系列战略研讨会，针对务虚会上提出的战略目标和战略思路讨论形成具体的战略指导原则和战略举措，形成公司最终的发展战略会议组织部门战略投资管理总部会议决议跟进人战略投资管理总部会议纪要人战略投资管理总部备注AMT咨询专业实用为您着想第20页共34页公司战略研讨会会议卡片会议目标将战略务虚会上提出的战略目标和战略思路转化为更加具体和更具操作性的战略指导原则和举措会议时间6月上旬7月上旬会议地点主持人分管战略副总裁参会人部门负责人以上、战略投资管理总部负责人及战略规划人员会议规则会前针对务虚会提出的战略思路由相关负责部门牵头进一步分析，形成初步的战略原则和举措。会中讨论关注战略整体协同性，就战略原则和举措达成共识会议议程时间对应议程的上会资料资料提交人公司发展战略研讨公司发展战略报告战略投资管理总部会议输出/后续活动会议输出发展战略各个模块的内容后续活动根据会议讨论共识内容进一步完善，整合形成公司发展战略会议组织部门战略投资管理总部会议决议跟进人战略投资管理总部会议纪要人战略投资管理总部备注AMT咨询专业实用为您着想第21页共34页公司战略决策会（总裁办公会议题之一）会议卡片会议目标审核公司三年发展战略，通过正式的决策程序，保障战略的刚性会议时间7月中旬会议地点主持人总裁参会人董事长、党委书记、总裁、两大中心总裁、分管副总裁、各部门负责人会议规则对公司三年发展战略进行审核，评审战略各部分内容的整体协同性会议议程时间对应议程的上会资料资料提交人汇报公司三年发展战略规划60分钟公司三年发展战略战略投资管理总部讨论30分钟领导发言20分钟会议输出/后续活动会议输出公司三年发展战略审核意见后续活动根据会议讨论进行修订，涉及重大战略调整，提交董事会批准；半年会上进行发布会议组织部门总裁办会议决议跟进人战略投资管理总部会议纪要人战略投资管理总部备注AMT咨询专业实用为您着想第22页共34页公司战略规划质询会（对营销战略规划质询）会议卡片会议目标对营销战略规划、品牌战略规划、销售战略规划和物流战略规划进行质询，确保营销战略规划和公司总体发展战略相一致会议时间10月810号，05天会议地点主持人总裁参会人总裁、两大中心总裁、分管副总裁、各部门负责人会议规则会前3天将会议材料发给公司领导和战略投资管理总部，公司领导和战略投资管理总部应在开会前阅读各部门战略规划报告；会中二分之一的时间用于报告讲解聚焦重点，讲目标和战略举措，无需全面展开，二分之一的时间用于质询；公司领导从“与总体发展战略的一致性、跨部门协同性、可行性、资源需求”等方面对各战略规划进行质询，各负责人需提前对可能质询的问题进行充分准备会议议程时间对应议程的上会资料资料提交人质询营销三年战略规划90分钟营销三年战略规划营销战略规划总监质询品牌三年战略规划60分钟品牌三年战略规划品牌部总经理质询销售三年战略规划40分钟销售三年战略规划销售部总经理质询物流三年战略规划40分钟物流三年战略规划物流部总经理会议输出/后续活动会议输出质询会会议纪要后续活动根据质询意见修改战略规划会议组织部门战略投资管理总部会议决议跟进人战略投资管理总部会议纪要人战略投资管理总部备注AMT咨询专业实用为您着想第23页共34页公司战略规划质询会（对制造和职能战略规划的质询）会议卡片会议目标对制造战略规划和职能战略规划进行质询，确保制造/职能战略规划和公司总体发展战略相一致会议时间10月份1518号左右，2天会议地点主持人总裁参会人总裁、两大中心总裁、副总裁、各部门负责人会议规则会前3天将会议材料发给公司领导和战略投资管理总部，公司领导和战略投资管理总部应在开会前阅读各部门战略规划报告；会中1）二分之一的时间用于报告讲解聚焦重点，讲目标和战略举措，无需全面展开，二分之一的时间用于质询；2）公司领导从“与总体发展战略的一致性、跨部门协同性、可行性、资源需求”等方面对各战略规划进行质询，各负责人需提前对可能质询的问题进行充分准备会议议程时间对应议程的上会资料资料提交人质询制造中心三年战略规划90分钟制造中心三年战略规划制造中心质询战略投资三年战略规划60分钟战略投资三年战略规划战略投资部质询财务三年战略规划60分钟财务三年战略规划财务部质询人力资源三年战略规划60分钟人力资源三年战略规划人力资源部质询信息三年战略规划40分钟信息三年战略规划信息部质询企划三年战略规划40分钟企划三年战略规划企业策划部质询企业文化三年战略规划40分钟企业文化三年战略规划企业文化中心质询公关三年战略规划40分钟公关三年战略规划公关部质询内控三年战略规划40分钟内控三年战略规划内控部质询法律三年战略规划40分钟法律三年战略规划法律部会议输出/后续活动会议输出公司战略规划质询会会议纪要后续活动根据质询意见修改战略规划会议组织部门战略投资管理总部会议决议跟进人战略投资管理总部会议纪要人战略投资管理总部备注AMT咨询专业实用为您着想第24页共34页公司战略执行回顾会及行政例会会议卡片会议目标各部门年度BSC目标及计划季度完成情况回顾，保障战略执行落地会议时间4月，7月、11月、1月下旬，1天，经济活动分析会之前会议地点主持人分管战略副总裁参会人分管绩效管理副总裁、分管战略副总裁、各部门负责人会议规则会前各部门按模板形成回顾报告，提前2天提交KM系统会议中心，战略投资部提前检查各部门回顾内容是否与年度BSC相一致会中1、各部门重点介绍公司BSC以及未完成目标和计划，对于未达成原因及影响范围进行分析，并形成具体的改进计划2、领导及相关协同部门评审跨部门行动计划是否相互协同一致，对于不一致内容进行协同，形成共同的行动计划会议议程时间对应议程的上会资料资料提交人各部门（营销中心（品牌、销售、物流）、制造中心（技术、生产、采购）、各总部职能部门年度BSC目标及计划季度完成情况回顾；上次会议决议事项完成情况回顾每部门20分钟战略执行回顾会汇报材料各部门会议输出/后续活动会议输出会议纪要；根据会议决议形成跟进事项督察单，由各责任部门落实会议组织部门总裁办会议决议跟进人总裁办/战略部会议纪要人总裁办/战略部备注AMT咨询专业实用为您着想第25页共34页公司经济活动分析会会议卡片会议目标股份公司整体运营情况回顾会议时间1月、4月、7月、10月下旬，05天会议地点主持人总裁参会人公司总裁助理以上领导、各部门负责人会议规则会前财务管理总部进行公司整体运营情况分析，对两大中心考核指标未达成或重大差异情况进行标识和评价，并在会议前1周发给营销中心、制造中心负责人，由两大中心负责人对差异深入分析数据背后的原因，提出改进措施会中分析聚焦指标差异，对数据背后的原因进行分析讨论，提出战略/策略调整建议，而不是停留在数字报表的演示会议议程时间对应议程的上会资料资料提