薪酬福利管理

薪酬福利管理1内容概要Q薪酬管理Q福利管理Q薪酬管理的发展趋势I、薪酬管理基础知识II、岗位评价与薪酬等级III、薪酬调查IV、薪酬计划V、薪酬结构VI、薪酬制度VII、人工成本核算2第一部分薪酬管理基础知识Q薪酬的含义Q薪酬的内涵Q薪酬的基本形式Q决定薪酬的因素Q薪酬管理的目的Q薪酬管理的原则Q薪酬管理的内容Q薪酬管理的周期性3一、薪酬的含义Q薪酬员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和包括工资、奖金、津贴、提成工资劳动分红、福利等）工资（WAGE薪金、薪水（SALARY薪资、报酬（PAY薪酬（COMPENSATION奖酬（REWARD4二、薪酬的内涵Q薪酬是对员工在工作中所付出的知识、智力、劳动的一种回报或补偿。包括内在和外在两部分。Q外在薪酬组织提供的金钱、津贴和晋升机会等。Q内在薪酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。5三、薪酬的基本形式（从短期至长期）Q基本工资Q奖金/佣金Q津贴Q补贴Q福利Q保险Q股权Q股票期权计件工资计时工资技能挂钩工资业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资6四、决定薪酬的因素内部因素企业的支付能力、企业远景、薪酬政策、企业文化个人因素工作表现、工作技能、岗位及职务差别、年龄与工龄外部因素地区及行业差异、市场的供求关系、生活费用和物价水平、与薪酬相关的法规7四决定薪酬的因素1法律的规定；2劳动力市场价格；3劳资协商谈判结果；4企业效益和支付能力；5岗位的价值；6员工个人技能；7部门和个人绩效。8四、决定薪酬的因素工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力9五、薪酬管理的目的为了保障员工的基本生活实现企业核心竞争力充分激励、发挥员工的能力从公司的角度降低人员流动率吸引高级人才减少内部矛盾从个人的角度短期激励满足生存需要长期激励满足发展需要10薪资管理的目的吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度企业在进行薪资体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标。11激励理论12你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（CFRANCIS）13激励的重要性组别组别施加条件施加条件误误差次数差次数名次名次A不施加任何条件244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143警觉性实验（奥格登、1963年）14需要层次论生理安全社交尊重自我实现为什么谈激励15需求层次理论1生存需要这是人类的最低需要，包括对食物、水、空气住房等需要。人们总是在满足这一类需要之后才会转向其它需要。2安全需要主要是指人们对人身安全、生活稳定、免遭疾病和痛苦威胁的需要。安全需要同样是人们较低层次的需要。比如医疗保险,养老金等。3社交需要主要是对隶属关系、友情和爱情的需要。4尊重需要随着员工基本需要进一步得到满足，员工就会更加关心自己的成就、地位、晋升，这反映了员工对成就、对自我价值的个人感觉和他人对自己的认可与尊重的需要。5自我实现的需要这是马斯洛早年需求层次理论中的最高层次需求16双因素理论保健因素激励因素N防止职工产生不满情绪N激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就17需要层次理论与双因素理论理论之间的关系生理安全社交尊重工作中的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展企业管理政策周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活激励因素保健因素马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论自我实现需要层次理论理论和双因素理论18公平理论Q对管理者而言，怎样使员工产生公平感，消除不公平是很重要的。要公平地对待员工，尽量做到使员工能有合理的、明确的预期，避免不公平的心态产生。同时，当不公平的情绪发生时，应通过采取合理的措施使之达到平衡。在确定公司的薪酬等报酬时，要对相关影响因素（如行业平均水平、地区水平、职位水平等）进行调查，尽量避免因外界不可控因素作为员工参照物引起不公平的心态。19公平理论OP对自己报酬的感觉OA对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉IA对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉20公平理论Q公平理论的内容Q自己所得的回报他人所得的回报QQ自己所做的贡献他人所做的贡献Q公平感的特点Q相对性Q主观性Q不对称性Q扩散性Q公平感的恢复措施Q公式两边四种方法Q改变比较对象Q退出Q改变制度回报经济回报与非经济回报贡献技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。21期望理论Q期望理论认为，个体以某种特定方式开展活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，即这种结果对个体的吸引力。22期望理论MVEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在100或100之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。23强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。L要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。L小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。L及时反馈。原则24激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励25国内当前常见激励体系依靠领导L做出榜样L充分沟通L善用表扬L真挚情感给予机会L职业发展L持续培训L参与管理健全制度L考核制度L分配制度L晋升制度L奖励制度营造文化L企业精神L企业目标L企业风气26不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价（）1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假6027不同奖励措施的激励效率（中国企业）9评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617厂广播站表扬528J薪酬（奖金）J福利J奖励激励形式物质激励29激励形式精神激励N目标激励N荣誉激励N兴趣激励N参与激励N内在激励N晋升激励N榜样激励N感情激励N表扬激励N文化激励N形象激励30目标激励L解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；L描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；L在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动；L使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；精神激励31参与激励C班组民主化管理C合理化建议制度C“推动”运动C一日厂长制C“开放式管理”C职工持股C收益分成C核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励32N目标结合原则N物质激励与精神激励相结合原则N外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”N正激与负激相结合原则N按需激励原则N民主公正原则激励的原则33整体激励结构设计Q各类人员的薪酬设计Q各类工作和职位的薪酬设计薪酬激励福利激励晋升激励精神及声誉激励氛围激励成长激励34六、薪酬管理的原则Q公平性原则（对内具有公平性）Q竞争性原则（对外具有竞争性）Q激励性原则（对员工具有激励性）Q经济性原则Q合法性原则Q保密性原则35薪酬管理的原则Q对内具有公平性支付相当于员工工作价值的薪酬Q对外具有竞争性支付相当于或者高于劳动力市场一般水平的薪酬Q对员工具有激励性适当拉开员工之间的差距36七、薪酬管理的内容Q岗位评价与薪酬等级Q薪酬调查Q薪酬计划Q薪酬结构Q薪酬制度的制定与调整Q人工成本测算37薪酬设计的流程制定本企业的薪酬原则与战略工作分析岗位评估薪酬调查确定薪酬结构薪酬制度的管理和控制38八、薪酬管理的周期薪酬调查分析及审核评估薪酬制度新岗位分析评价撰写工作说明书劳动力市场预测企业人工成本预算实施薪酬政策传达信息图薪酬管理周期图1234567891011121月份39第二部分岗位评估与薪酬等级Q岗位评估的概念Q岗位评估的目的和作用Q岗位评估的基础Q岗位评估的方法Q岗位评估的程序及原则Q薪酬等级类型Q薪酬等级划分的工作程序Q岗位评估与薪酬等级的关系40一、岗位评估的概念Q岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定职位等级的最佳手段。有的企业仅仅依靠岗位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。例如，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该岗位的具体工作职责和要求不尽相同，所以岗位级别也不相同，待遇自然也不同。Q岗位评估是人力资源管理中操作难度比较大、技术性强、复杂且非常重要的一项基础工作。411、概念Q岗位评估（JOBEVALUATION，又称岗位评价或职位评价）是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。它是在岗位描述（JOBDESCRIPTION）或职务说明书的基础上，按照一定的客观标准，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等），从工作任务的繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，进行评价，以确定岗位相对价值的过程422、特征Q岗位评估是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。Q岗位评估是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。Q岗位评估是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。43二、岗位评估的作用Q有利于同工同酬，使员工之间、员工和管理者之间对薪酬的看法趋于一致和满意；Q建立等级结构，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；Q企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；Q当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准44三、岗位评估的基础Q岗位评估的基础岗位分析Q岗位分析对企业各个岗位的设置的目的、性质、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境及承担该职务所需要的资格等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程Q岗位分析的方法观察法面谈法工作日写实法典型事件法问卷调查法45岗位评价方法比较方法概述观察法通过对特定的对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面谈话，收集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事件法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷调查是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括基本材料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。46四岗位评估的方法定性方法定量方法岗位排序法岗位分类法要素比较法要素计分法岗位间相互比较岗位与标准比较从各个因素来评价一个岗位从整体上来评价一个岗位471、岗位排序法Q操作思路根据各种工作的相对价值或各自对组织的供献由高到低进行排列。Q主要分三种简单排序法交错排序法配对比较法48岗位排序法Q优点简便易行。一旦标准工作岗位及其相应位置被确定后，排列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。Q不足由于大企业岗位分布呈金字塔形，需要定级的工作岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必须依靠评定人员的判断。影响评定结果的准确程度。Q适用对象由于工作岗位没有进行因素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用生产单一、岗位较少的中小企业。49岗位排序法Q配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。50岗位排序法51岗位排序法522、岗位分类法Q岗位分类法是把企业所有的岗位按照岗位性质划分为不同的类型，一般划分为515种类型，例如管理型、技术型、生产型等。确定每一个类型之中各个岗位的工作内容和要求，在各个类型中进行分等和排序。53岗位分类法Q操作步骤Q第一步根据工作性质和管理要求，区分岗位类别。比如管理类、业务类、技术类P第二步选择共同的评价指标，如工作责任、工作量、复杂程度等，对岗位进行排序、分级，并对各级各类岗位进行明确的定义。P第三步将被评价的岗位同所设定的类别、等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的等级上P第四步以此作为设定薪资的基础54岗位分类法Q优点简单明了，容易理解、被人接受、避免出现明显的判断失误。Q缺点划分类别是关键，成本相对教高。Q适用对象各岗位差别比较明显，公共部门或者大企业的管理岗位。553、要素比较法Q要素比较法（FACTORCOMPARISON）是一种难度较大的一种评价方法。把工作要素指标排序。例如，把选择出来的几个要素指标排序。排列的依据是对工作的描述和工作种类实施中，每个评委单独对工作要素进行评分和排序，然后将所有评委的结果综合起来。56要素比较法Q工作程序1、获取岗位信息；2、确定薪酬要素；3、选择关键基准岗位；4、根据薪酬要素对关键岗位进行排序；5、根据薪酬要素确定各岗位工资率；6、根据工资率将各岗位排序；7、确立岗位薪酬等级。57要素比较法Q体力身体素质，坐、站、跑、爬的能力；身体状况，年龄、体重、身高、健康等。Q智力先天心理特征，智力、推理、语言表达等；教育状况，学历、专业等。Q技能机器设备的使用，解决问题能力等。Q责任财务、监督责任等。Q工作条件环境，温度、通风、气体、感官等。58要素比较法Q工作程序1、获取岗位信息；2、确定薪酬要素；3、选择关键基准岗位；4、根据薪酬要素对关键岗位进行排序；5、根据薪酬要素确定各岗位工资率；6、根据工资率将各岗位排序；7、确立岗位薪酬等级。59要素比较法60要素比较法61要素比较法Q优点能够直接得到各岗位的薪酬水平。Q缺点应用最不普遍，要经常做薪酬调查。Q适用对象能够随时掌握详细市场薪酬标准的企业。624、要素计点法Q目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是要素记分法，又称点数法、点值法等。Q世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、WATSONWYATT等都是采用此类方法。在美国，有6070的公司采用此法。我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法岗位测评，也是属于计点法。63要素计点法Q点数法是对评价因素进行量化打分，对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。Q英国、美国等西方国家多采用500点计点法。Q我国多采用600点计点法；Q最直观的点数是100点或1000点Q在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件64要素计点法Q步骤1、确定关键因素。根据企业的要求，找出最关键的若干因素（BENCHMARKJOB）。例如技能、努力、责任、工作条件等；2、确定关键因素内的子因素，定义每个要素；3、确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为1级，2级，3级，4级，5级；4、具体规定每个等级的标准；5、规定每个子因素的权重和各等级因素的点数。65要素计点法Q要素的定义1、责任责任是指岗位持有者肩负的职责以及应该完成的任务和目标。2、专业技能专业技能是指完成某项工作必须具备的能力。不同部门和岗位会有不同的专业技能要求，同时有些专业技能和核心能力又会有交叉。3、解决问题难度解决问题难度是指岗位持有者在工作中要处理的问题的难易程度。4、工作条件工作条件是指岗位持有者工作时面临的物理环境等等。66Q例心理要素的定义1级要求极低的精神集中能力2级主要事务要求一定程度的思想集中度3级随时需要精神集中。安排有适当放松或休息时间4级要求较高的精神集中。安排有频繁的放松或休息5级由于工作本身的技术性和创造性，要求极高的精神集中度。安排极要素计点法67类别权重子因素点数级数等级12345工作责任40指导监督100520406080100风险控制8051632486480内外协调6051224364860岗位权限8051632486480工作决策8051632486480知识技能35学历水平5051020304050工作经验5051020304050决策能力5051020304050协调能力405816243240应变能力6051224364860创新能力100520406080100评价要素与点数配置表68类别权重子因素点数级数等级12345努力程度20工作负荷度5051020304050工作复杂性5051020304050工作压力5051020304050工作单调性5051020304050工作环境5工作时间105246810工作地点20548121620职业危害20548121620合计点数1000评价要素与点数配置表（续）本表采用1000点的方法，例如工作责任权数为40，即400点，以次类推。各要素的点数配置根据需要而定。69Q薪酬等级与点值匹配岗位等级的点值计算确定可按照以下公式计算（PHPLG1WGW每个等级中的点数配置PH_最高点数PL_最低点数G期望的等级数要素计点法70Q例假设某企业的最高岗位的点数为900；最低为300，共设7个等级，各等级之间点数平均分布，则每个等级的平均点数为（90030071W857岗位等级点数配置要素计点法等级点数等级点数130038556447292386471673081534725577816900455864371Q优点能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。Q缺点设计比较复杂；对管理水平要求较高，成本也高。Q适用对象岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高的企业。要素计点法72岗位排列法岗位分类法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小概述实施步骤优点缺点适用企业将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位岗位评价方法比较表（P179）73确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准概述实施步骤优点缺点适用企业选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高接上表要素比较法要素计点法74五、岗位评估的程序及原则1、程序Q选择岗位分析方法进行分析1）确定企业战略和组织目标2）选择适当的分析方法进行岗位分析3）具体进行岗位分析的具体方面4）形成岗位说明书等文件Q成立岗位评价小组1）确定基准岗位（1015个）进行评价2）确定其他岗位相对与基准岗位的价值3）推荐确定薪酬的相关因素（HR确定）Q选择岗位评价的方法进行岗位评价75五、岗位评估的程序及原则2、原则Q对岗不对人原则。岗位评价的是岗位而不是岗位中的原则Q参与认同原则。让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果Q公开原则岗位评价的结果是公开的76六、薪酬等级的类型Q分层式薪酬等级类型企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工的薪酬水哦提高随着个人岗位级别的提高而向上提高；这种类型在成熟的、等级型企业中常见。Q宽泛式薪酬等级类型企业包括薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向作调整而提高，这种类型的在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见77练习Q如果某企业内部各岗位差别很明显，那么最好采用（）进行岗位评价。A、岗位排列法B、岗位分类法C、要素比较法D、要素计点法答案BQ若在岗位评价时，对精确度要求很高时，可采用（）A、岗位排列法B、岗位分类法C、要素比较法D、要素计点法答案DQ为了让企业能随时掌握较为具体的市场薪酬标准，我们一般采用（）进行岗位评价。A、岗位排列法B、岗位分类法C、要素比较法D、要素计点法答案C78七、岗位评估与薪酬等级的关系Q岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。Q岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系的，也可以是非线性关系的如下图所示。79岗位评估与薪酬等级的关系ABM岗位评价分数点薪酬图岗位评价与薪酬的比例关系QA比B的岗位之间薪酬差距大QM曲线反映了岗位等级低的薪酬增长速度慢于岗位等级高的80练习Q（）的主要特点是简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。A、工作排序法B、因素比较法C、工作分类法D、点数法答案AQ（）设计比较复杂，但一旦设计出来后，应用十分方便A、序列法B、因素比较法C、等级描述法D、点数法答案DQ（）属于在不同的工作之间进行比较的工作评价法A、工作排序法B、因素比较法C、工作分类法D、点数法答案AB81第三部分薪酬调查Q什么是薪酬调查Q薪酬调查的作用Q薪酬市场调查的工作程序Q薪酬满意度调查工作程序Q调查问卷设计Q岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系82一、什么是薪酬调查Q薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。83二、薪酬调查的作用Q外部竞争性通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平（员工的薪酬水平与市场上的水平大体相当）。Q内部公平性通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平员工的薪酬与市场水平大体相当，内部公平员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平员工的薪酬与其个人、所在小组（或部门）的业绩相当。84三、薪酬市场调查工作程序1、工作程序确定要调查的目的整体薪酬水平的调整；薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。确定调查范围确定调查的企业；确定调查的岗位；确定调查的数据；确定调查的时间。选择调查方式企业间相互调查；委托调查；调查公开的信息；问卷调查。统计分析调查数据数据排列；频数分析；回归分析；制图。85薪酬市场调查工作程序2、常见方法比较调查方式适用范围企业间互相调查有着良好的对外关系的企业委托调查难以在类似的企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某岗位调查公开的信息用于宏观把握或思考调查问卷对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时863、统计时注意点薪酬水平高的企业注意75点处薪酬水平薪酬水平低的企业注意25点处薪酬水平薪酬水平一般的企业注意中点处薪酬水平如果调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时可采用频率分析法。通过回归分析可以找出影响薪酬水平或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平或者薪酬结构发展趋势进行预测薪酬市场调查工作程序87四、薪酬满意度调查工作程序1确定调查对象薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。2确定调查方式由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。3确定调查内容调查的内容包括员工对薪酬福利水平薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。当然，如果要调查得更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。88五、调查问卷的设计Q调查问卷设计的注意事项一般而言，填写问卷时间不应超过2小时。设计表格的具体要求为1先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的。2确保表格是必要的,如果并不是必要的，就没有必要浪费时间设计表格。3请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。4要求语言标准，问题简单明确。89调查问卷的设计5把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。6尽量有划圈决定是/否的问题，减少表中的文字书写。7保证留有足够的填写空间，记住一些人手写时字体较大。8使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9如果觉得有帮助，可注明填表须知。10考虑信息的处理。如果表格中的回答需抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列，减少抄录时发生错误。11如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。12如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动输入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理90六、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）个人公平（绩效薪酬）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计薪酬市场调查资历深度个人业绩小组业绩91第四部分薪酬计划Q制定薪酬计划的方法Q制定薪酬计划的工作程序Q薪酬计划报告的撰写内容92一、制定薪酬计划的方法Q从上而下Q从下而上方法程序优点缺点从上而下先由企业高层主管根据人力资源规划等决定企业整体薪酬计划和增薪的数额，然后再将这个个计数目，分配到各部门可以控制总体的薪酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性从下而上根据部门的人力资源规划和企业每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业的整体薪酬计划实际、灵活且可行性高不易控制总体的人工成本93二、制定薪酬计划的工作程序Q通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应的薪酬水平Q了解企业的财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平Q了解企业人力资源规划Q画出薪酬计划计算表Q根据经营计划预计的业务收入和前以上预计来计算薪酬总额Q各部门根据整体薪酬计划和企业分配制度，结合本部门实际，制定部门薪酬计划，报HR部汇总Q部门计划与总体计划有出入时需要调整Q将确定的计划上报企业领导、董事会批准94三、薪酬计划报告的撰写内容Q本年度企业薪酬总额Q各主要部门薪酬总额Q人力资源规划情况Q预测下一年度企业薪酬总额Q预测下一年度企业薪酬增长率Q预测下一年度各主要部门薪酬增长率95练习Q为保证薪酬管理的外部平衡，要进行薪酬市场调查，根据可比性原则，对岗位评价的结果予以验证。（）Q制定薪酬计划可以自上而下，也可以自下而上。（）Q薪酬调查的目的有（）A、制定薪酬标准B、调整薪酬水平C、制定薪酬预算D、控制人工成本答案ABCD96第五部分薪酬结构Q薪酬结构的概念Q薪酬结构的确定Q薪酬结构的类型Q薪酬结构的内容97三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰98一、薪酬结构的概念Q薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例，一个合理的薪酬结构应该既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分99二、薪酬结构的确定Q确定不同员工的薪酬构成项目同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目可以有所不同。同一企业内不同薪酬等级的员工，其薪酬构成项目也可以有所不同Q确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例同一企业内从事不同性质工作的员工，其薪酬构成项目的比例可以有所不同。同一企业内不同薪酬等级的员工，其薪酬构成项目的比例也可以有所不同。100三、薪酬结构的类型Q从薪酬的内容来分，我国目前的薪酬制度可以分为职务薪酬制、职能薪酬制、绩效薪酬制和结构薪酬制四种。职务薪酬制从员工的工作内容不同来进行划分的职能薪酬制根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，绩效薪酬制根据员工近期工作绩效的不同来进行划分的结构薪酬制职务薪酬制、职能薪酬制和绩效薪酬制的综合。101职务薪酬制Q职务薪酬制（以工作为导向的薪酬结构）依据根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务薪酬。根据工作价值确定每个职务的职务薪酬等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。优点担任什么样的工作就给付什么样的薪酬，因而能够比较准确的反映劳动的质与量，体现了同工同酬的原则。102职务薪酬制Q职务薪酬制（以工作为导向的薪酬结构）缺点（1）在员工的职务薪酬达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务薪酬就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。（2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的薪酬水平。103职务薪酬制Q职务薪酬制（以工作为导向的薪酬结构）特点（1）职务薪酬要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）每一个职务有一个职务薪酬等级的下限和上限。104职能薪酬制Q职能薪酬制（以能力为导向的薪酬结构）依据根据工作完成能力来决定工作承担者的职能薪酬优点突出工作能力对个人薪酬的重要作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定薪酬的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的薪酬。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况105职能薪酬制Q职能薪酬制（以能力为导向的薪酬结构）缺点员工本身的工作能力不好测量。特点（1）根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个薪酬等级。（2）与职务薪酬相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。106绩效薪酬制Q绩效薪酬制（以绩效为导向的薪酬结构）绩效薪酬是指员工的薪酬主要是根据员工实际工作表现和做出贡献的大小而确定的，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化。Q优点激励效果好。Q缺点使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。107结构薪酬制Q结构薪酬制（组合薪酬制）结构薪酬制将职务薪酬制、职能薪酬制和绩效薪酬制的优点相综合，同时从工作内容、工作能力和工作绩效三个方面对薪酬等级进行划分。结构薪酬制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构薪酬制中的薪酬项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资和绩效工资等薪酬项目组成。108基础工资是指用来维持员工基本生活的工资。工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。技能工资部分由员工的工作能力而确定。岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。績效工資根據員工的績效成績而確定薪酬结构109津贴津贴也称附加薪酬或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴的特点它只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三类地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴薪酬结构110奖金奖金也称奖励薪酬，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。奖金比起其它薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性。薪酬结构111福利根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利”和“用人单位集体福利”两大类。1、社会保险福利社会保险福利是为了保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险。薪酬结构1122、用人单位集体福利用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。比如工作餐、工作服、團體保險等等。用人单位集体福利根据享受的范围不同，可分全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车等项目。薪酬结构113用人单位福利Q一福利的含义福利是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工经济负担的一种非直接支付。Q福利的作用主要表现在1福利有维护劳动力再生产的作用，这一点更多的是针对个人或劳动力本身而言的。2福利是激励员工的重要手段。二福利的特点员工福利具有补偿性、均等性、补偿性、集体性、间接性。114福利的类型Q一、实物性福利免费宿舍、工作餐、茶水、食品、文体设施等。Q二、机会性福利脱产培训、进修、带薪休假、集体文体活动、内部提升政策、员工参与民主化管理、提供具有挑战性的工作机会等。Q三、优惠性福利提供低息无息贷款、个人交通工具等Q四、荣誉性福利如以本企业员工名义向大学捐助专用奖学金、授予各种引人注目的头衔等Q五、服务性福利企业接送员工上下班的免费或廉价通勤车服务，食品集体折扣代购，免费提供计算机或其它学习设施服务、免费定期体检等。115影响福利的因素Q一是高层管理者的经营理念；Q二是政府的政策法规；Q三是工资的控制；Q四是医疗费的急剧增加；Q五是竞争性；Q六是工会的压力；116设计好福利计划要注意处理好的几个问题1福利计划与企业整体的薪酬计划通盘考虑，相互配合企业工资总额确定以后，就要全面考虑薪酬和福利各自所占的比重，既要避免取消福利的倾向，又要考虑避免福利无限膨胀的倾向。2把强化个性化的福利观念与加强团队合作结合起来3要处理好实现企业福利目标和满足员工福利需求的关系117不同职位员工的薪酬体系Q经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资奖金的模式转向基本年薪效益年薪股权激励Q经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资效益奖金适当股权Q科技员工薪酬体系基本工资技术入股Q营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法Q普通员工薪酬体系岗位工资适当奖金118薪酬要素特性工工资高差异性、高刚性资高差异性、高刚性奖奖金高差异性、低刚性金高差异性、低刚性津津贴低差异性、低刚性贴低差异性、低刚性福福利低差异性、高刚性利低差异性、高刚性奖金奖金工资工资津贴津贴福利福利刚性刚性差异性差异性低低119薪酬福利操作实务Q工资统计Q工资总额统计工资总额计时工资计件工资奖金津贴补贴加班加点工资特殊情况下支付的工资Q平均工资统计平均工资工资总额/员工平均人数Q工资效益统计每百元工资产品产量产品产量/工资总额（百元）每百元工资利润额实现利润总额/工资总额（百元）120薪酬福利操作实务Q编制工资表实发工资应发工资应扣款Q不同工资形式的计算方法Q计时工资小时工资制实际工资小时工资标准实际工作小时日工资制实际工资日工资标准实际工作天数月工资制Q计件工资实际计件工资WIPI姓名基本工资津贴补助奖金加班工资应发工资社保缴费公积金病假事假个人所得税应扣工资实发工资121薪酬福利操作实务Q所得税的计算和统计个人所得税AIBI速算扣除数AI是指在BI段税率下的应纳税所得额；BI是指在应纳所得额范围内的对应税率；Q社会保险和公积金的缴纳注缴费基数的上限为上年度平均工资的3倍缴费基数的下限为上年度平均工资的60。养老保险医疗保险失业保险工伤生育保险公积金企业22122各057个人8217122薪酬福利的相关法规Q工资支付Q工资应以法定货币支付，不得以实物及有价值证券替代货币支付；Q工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付，且至少每月支付一次；Q用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资；Q劳动者在法定工作时间依法参加社会活动期间，依法享受休假，非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资；Q用人单位依法破产时，劳动者有权获得其工资；Q用人单位不得克扣工资，但可以代扣劳动者的工资；Q用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准123薪酬福利的相关法规Q工作时间Q每日工作8小时，每周工作40小时，每月制度工日数2092天；Q安排劳动者在工作日延长劳动时间的，支付不低于工资的150的工资报酬；Q双休日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200的工资报酬；Q法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300的工资报酬；Q计件工资制度Q综合计算工时工作制Q不定时工时制度124第七部分人工成本核算（略）要点提示人工成本的含义人工成本核算方法（公式）练习下列除了D都是影响企业支付能力的有关指标A、人工成本的总量指标B、人工成本结构指标C、人工成本分析比率型指标D、市场行情薪酬和人工成本本质上是一个问题的两个方面，薪酬是从企业角度来讲，人工成本是员工角度。企业人工成本费用是指企业人工投入的成本反映，是企业使用劳动力的货币量化表现。125练习企业人工成本的核算方法为（D）。A、人工成本从业人员劳动报酬总额福利费用B、人工成本从业人员劳动报酬总额福利费用教育费用住房费用C、人工成本从业人员劳动报酬总额福利费用教育费用住房费用劳动保护费用D、人工成本从业人员劳动报酬总额福利费用教育费用住房费用劳动保护费用社会保险费用其它人工成本126薪酬管理的发展趋势127薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势薪酬管理的发展趋势1281、全面薪酬制度薪酬既不是单一的薪酬，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。薪酬管理的发展趋势1292、薪酬与绩效挂钩单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效薪酬的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。薪酬管理的发展趋势130增加薪酬中的激励成分，常用的方法有（1）加大绩效薪酬（奖金）和福利的比例。（2）加大涨幅薪酬（浮动薪酬）的比例。（3）灵活的弹性工时制度。（4）把员工作为企业经营的合作者。（5）以技能和绩