明发集团运营管理中心管理制度导读_[全文]

明发集团运营管理中心管理制度导读主讲人贾耀勇品牌资源系统1吉野家品牌资源系统2ALLRIGHTSRESERVED目前国内商业地产发展迅速，但也普通存在着一些问题重视工程设计、忽略商业规划设计重视前期开发、忽略后期运营等问题，造成大量商业闲置和资金积压，很多商业设施建成后，运营管理混乱，不能很好提升品质与商业价值；住宅地产和商业地产没有很好地互动，所以我们认为明发集团运营管理中心六大部门的职能设置，将研展、策划、招商、销售、商管、物业工程进行有效整合，是相对科学合理的，是实现集团科学化、系统化、全流程的现代管理体系目标相符的。集团运营管理中心的战略定位ALLRIGHTSRESERVED在明发集团各区域城市项目飞速发展过程中，为保证集团资产保值、增值，快速实现集团各项目价值提升，集团运营管理中心承担着如下四大重要角色商业规划的引领者安全运营的资产经营者服务至上的品牌塑造者超值利润的价值创造者集团运营管理中心的战略定位ALLRIGHTSRESERVED在国内商业物业因所有权、经营权、管理权三者分离管理造成的资产闲置和资源浪费的今天，集团运营管理中心是将明发商业广场按六大核心价值进行全面打造，使之实现定位娱乐休闲主题式购物中心选址新城市中心，无限潜力规模商业聚集，全能之城业态全业态，全客层，全天候建筑地标建筑，城市名片消费体验式，一站式，交互式集团运营管理中心的重要定位ALLRIGHTSRESERVED集团运营管理中心将集团各项目按照如下管理模式进行全面整合实施，将众多经营者规范于一个统一的经营平台之下，各自展开经营活动，实现多赢目标集团运营管理中心的重要定位ALLRIGHTSRESERVED下面我们正式和大家一块解读明发集团运营管理中心如何将六大统一管理模式隔入六大管理模块，每个模块里将承担的职责与职能。集团运营管理中心的重要定位目录1第一部分总则第二部分组织机构、岗位设置与管理职能第一章集团运营管理中心组织机构与岗位设置第二章集团运营管理中心及各部门管理职能第一节中心管理职能第二节研展部管理职能第三节策划部管理职能第四节销售部管理职能第五节招商部管理职能第六节商管部管理职能第七节物业工程部管理职能第三章各地明胜管理公司组织架构和岗位设置第四章各地明胜管理公司管理职能目录2第三章销售部管理制度第一节销售合同管理制度第二节销售价格管理制度第三节销售计划管理制度第四节销售变更管理制度第五节销售案前培训制度第六节销售案场管理制度第三部分管理制度第一章研展部管理制度第一节市场研究管理第二节项目拓展管理第三节前期协调管理第四节商业信息管理第二章策划部管理制度第一节招商策划管理第二节品牌策划管理第三节活动策划管理第四节费用预算及审批管理目录3第四章招商部管理制度第一节招商团队管理第二节商业业态规划管理第三节政策及租金制定管理第四节招商实施管理第五节招商宣传管理第六节招商合同管理第七节经营过程中招商管理第五章商管部管理制度第一节开业前商业管理第二节经营规范与环境管理第三节客户服务与关系管理第四节广告位及多种经营管理第五节客户投诉管理第六节租费及其他费用管理目录4第八章运营目标管理第一节经营管理目标责任制第二节经营管理目标的监控第三节经营管理目标的调整第四节经营管理目标的考核第五节奖惩机制第四部分流程、表格、及附件第六章物业工程部管理制度第一节物业管理早期介入第二节消防管理第三节安防管理第四节工程接管整改验收管理第五节设备运行维修保养管理第六节装修管理第七节客户维修服务第八节品质管理第九节工程档案管理第七章合同管理第一节合同文本标准化建设第二节合同办理第三节合同履行的监督管理第四节合同续签与解除第一部分总则总则内容明发集团运营管理中心管理制度编制目的111为保障明发集团各地项目安全运行，维护明发集团各个项目的正常经营秩序，不断提升明发集团的管理品质和品牌知名度，使集团运营系统管理的资产在保持完整性的基础上保值增值，集团运营管理中心特制定本制度。以下简称制度。12制度阐明了集团运营管理中心对各地项目在开发建设过程中的运营及管理思路和各项业务操作规范要求，使之达到科学化、规范化、系统化、模块化、流程化。通过制度的制定和实施，期望能规范各个区域及城市公司所管辖的各个项目的各项经营管理活动，提升各项物业的营运品质。制度实施要求21本制度是集团对各项目运营管理的纲领性文件，是集团运营管理中心及各明胜管理公司开展工作的运营指南。22所有与明发集团各项目运营管理业务有关的员工均必须遵循本制度的规定，胜任本职工作必须以掌握和有效执行本制度的规定为前提。所有进入明发集团运营管理中心的员工均需定期培训、学习本制度，适时进行考核。制度的控制31根据集团对制度文件的管理规定，制度在正式发布前经集团总裁办公会审议通过，并经集团总裁签署发布。32制度在集团所属公司内的发放由集团运营管理中心副总裁指定专人负责，保证工作所用文件为最新版本的文件。制度的解释和适用本制度的解释和修改权为集团运营管理中心。本制度每年须根据实际管理运作情况进行修订和完善，具体由集团运营管理中心负责。第二部分组织机构、岗位设置与管理职能总则为了实现集团项目管理的长远发展战略，根据集团的要求和自身发展的需要，制定组织机构，确定集团运营管理中心部门职能，并根据部门职能的分解进行岗位设置。各地明胜管理公司根据本公司职能及集团、集团运营管理中心审批的组织机构及岗位设置，结合集团运营管理中心部门职能，确定本公司各部门职能及岗位职责（岗位说明书）。各部门职能及副总经理（含）以上岗位职责须报集团行政管理中心，由行政管理中心组织相关部门审核通过后方可确定。第一章运营管理中心组织机构与岗位设置第一章运营管理中心组织机构与岗位设置集团运营管理中心组织机构图集团运营管理中心组织架构集团副总裁中心总经理研展部商管部销售部招商部策划部物业工程部中心助理漳州公司运营部扬州明胜管理公司无锡明胜管理公司南京明胜管理公司合肥明胜管理公司北京公司运营部上海公司运营部成都公司运营部天津公司运营部沈阳公司运营部青岛公司运营部镇江公司运营部淮安公司运营部运营管理中心厦门明胜管理公司明发工业原料城第一章集团运营管理中心及各部门管理职能第一节集团运营管理中心管理职能1负责拟订集团运营战略、经营规划及运营业务的计划、组织、协调与管控工作；2负责集团发展规划研究与资讯信息库的建立，负责住宅地产、商业地产、商业品牌及发展趋势研究；3负责集团企业文化建设、企业品牌全国性推广工作，对集团项目及经营板块进行统筹管理及业务督导，协调服务各城市公司的品牌推广工作；4负责外包公司（策划、商业规划、招商、销售、物业、经营管理等公司）的甄选、评定与业务监控；5负责各项目运营业务市场拓展、项目定位、策划推广、商业规划、招商租赁、商业管理、项目销售、客户服务、物业管理的统筹、指导与管理；6负责集团商业模式（业务、运营、盈利、金融模式）设计与运作；7负责各项目运营业务重大合同以及运营费用预算、支出的审核、审批与监控；8协助集团相关资产运作、资本运营业务。第二章各部门组织机构与岗位设置第一节研展部组织架构第二节策划部组织架构第三节销售部组织架构第四节招商部组织架构第五节商管部组织架构第六节物业工程部组织架构第一节研展部组织架构及管理职能1研展部组织架构研展部总监经理1名（市场研究）经理1名（前期筹建）主管1名主管1名主管1名经理1名（项目研究）2研展部岗位编制职位人数工作内容概述研展总监1人制定工作计划，监督落实部门绩效考核；组织协调各部门对投资项目进行可行性分析，参与投资论证与项目审核；建立并保持与相关部门、合作伙伴和潜在客户的良好关系；研展经理3人配合总监进行房地产市场的研究；对宏观经济与行业政策及时梳理并分析和项目拓展工作；组织完成集团既定项目的前期调研；协调组织项目的前期筹备开业工作；研展主管3人协助经理完成集团所有相关项目的市场研究、项目拓展、信息管理和前期协助工作；3研展部职能1、负责调查、收集、整理和分析宏观经济政策、城市规划、行业资源、土地市场等信息与相关资料，建立信息资源库；（明发地产研究）2、负责调查、收集、整理、分析与集团业务紧密相关的信息与可利用资源，参与制订集团行业投资计划，为集团重大项目决策提供信息支持；3、负责新项目的市场调研与可行性分析，负责各种类型项目的产品定位，并会同相关部门从市场角度对产品设计提供专业要求和建议，并在项目商业规划与项目营销策略的制定方面给予建设性意见和市场需求信息的反馈。4、负责收集住宅物业、商用物业、办公物业、酒店物业、工业园区、商贸物流等各种产品类型市场信息或竞争案例，针对公司开发的项目类型组织考察，研究并深度总结各类项目成功或失败的原因，根据宏观政策对市场走势做出正确的判断并撰写分析报告，5、负责研究商业地产行业的发展模式，学习先进、成功的商业运营经验；研究商业地产竞争个案的运营模式，定期或不定期组织项目复盘会议，为公司决策提供建议。负责区域市场发展的规划与协调；研究、总结商业领域、经济领域、金融领域、资本市场以及可比性、竞争性项目、集团的内外部经验和动向；研究集团横向、纵向关联业务与对外公共关系体系的建立；6、负责与工程管理中心对接，落实明胜管理公司的前期运营协调工作，协助编制项目运营筹备计划书。对各个项目的运营过程进行分析并提供信息支持；对集团各个项目的品牌战略实施进行跟踪研究和品牌定位差异性进行研究，并提出改善措施；4研展总监职责1、认真贯彻执行公司的规章制度和操作规程。2、根据年度经营计划，编制本部门整体工作计划，监督落实。根据部门整体工作计划，编制本部门工作奖罚制度，监督落实绩效考核。3、有计划、有实效的组织开展房地产市场研究，组织进行目标市场、商业规划、商业资讯、品牌发展研究，追踪房地产未来发展趋势与动态。4、组织进行境内外金融市场、资本市场研究、资本经营手段及集团融资模式并提出可持续发展的中、长期发展战略规划方案，土地和资本扩张战略方案。5、监控战略方案的实施，并根据市场环境变化、实施效果提出修正建议。6、组织建立信息渠道，扫描及筛选目标市场，监控目标市场的项目信息。7、对投资项目进行市场调研、数据收集和可行性分析。组织外协单位进行投资分析并编制项目可行性研究报告。8、参与投资论证和项目审核，建立并保持与合作伙伴、主管部门和潜在客户的良好的业务关系。第二节策划部组织架构及管理职能1策划部组织架构策划部总监策划经理（销售）策划经理（品牌）策划经理（招商）平面设计专员网络推广专员文案策划专员招商策划主管销售策划主管2策划部岗位编制职位人数工作内容概述策划总监1人制定工作计划，监督落实部门绩效考核；与研展部总监共同对投资项目进行可行性分析，参与投资论证与项目规划审核；建立并保持与相关部门、合作伙伴和潜在客户的良好关系；策划经理3人配合总监进行各项招商销售策略和推广策略的制定与执行工作；完成策划推广与渠道整合，与客户保持良好关系与合作沟通；策划主管2人负责项目招商、销售策划的执行工作，协助经理完成项目招商销售方案的编写与组织、执行；策划专员3人分别协助主管完成项目的平面设计、文案策划、网络管理等工作3策划部职能1、负责集团各项目年度、季度、月度推广计划的滚动制订、执行、分解与修订；负责制定年度推广预算工作；并根据整体推广计划对业绩完成情况进行分析与监督；2、负责各项目推广业务的执行、管理、协调与管控；负责对各项目推广计划、广告计划、推广费用的审核；负责对招商策略与方案的执行情况进行监控与审核；负责对月度广告发布、费用及各推广相关合同等进行审核和对各类媒体进行监控；3、负责对各项目策划工作计划的审定并对其工作情况予以检查、督导和考核；4、负责各外包公司（策划、销售、招商推广等）合同执行以及业绩完成、节点工作的监督、监控与危机管理；5、负责对新闻媒体等相关单位的联系和公司新闻发布会、研讨会、推介会的策划、组织、执行，配合行政部、法务部处理重大危机公关事件。6、负责主持集团品牌战略的整合规划、运作实施和改善管理；负责实施集团品牌包装、策划以及各类活动的策划与执行；实施集团VI、项目VI和商业广场导视系统的策划、设计、实施与监控。7、实施集团招商推广政策、促销政策的审批；8、实施集团网站和地方网站的策划、设计、充实与完善；4策划总监职责1、全面负责策划部工作；2、主导商业项目在前期筹备和后期营运过程中的整合推广管理、活动策划管理、招商推广管理、环境美陈管理、媒体宣传管理、品牌建设管理等相关管理制度并监督执行；3、负责明发企业品牌推广和企业文化的建设；4、协助各明胜管理公司拟定项目策划、招商宣传、推广方案、大型活动方案及宣传推广费预算，并跟进实施情况；第三节销售部组织架构及职能销售部组织架构销售部总监销售管理员销售经理销售经理销售经理南京区域各地项目华北区域各地项目华南区域各地项目销售部岗位编制职位人数工作内容概述销售总监1人集团公司营销体系负责人，把控各项目公司推广、销售、策划及品牌建设等工作，制定工作计划，监督落实部门绩效考核；与其他部门共同对投资项目进行可行性分析，参与投资论证与项目审核；建立并保持与相关部门、合作伙伴和潜在客户的良好关系；销售经理3人配合总监进行各项目目标计划，执行、检查、制度及监督其分管项目公司推广、销售、策划及品牌建设等工作；（根据集团项目开发情况适当增加人数）销售档案管理员1人负责协助集团营销经理及项目营销部完成文件整理传递，报表制作、归档、备案等工作；销售部管理职能通过统筹管理、业务督导、协调服务三大核心职责协同各地区公司开展营销系统工作，共同完成集团交与的营销指标任务。详细工作职能如下（1）统筹管理、业务督导、协调服务各地区的营销工作，参与重点项目的营销策划管理及各地区项目的前期策划；（2）组织国内优秀的专业市场研究机构，为各区域和项目公司提供及时国家宏观和城市市场信息；（3）负责集团品牌整体性的推广工作，协调服务各分子公司的品牌推广工作；（4）负责销售系统的推广与检查工作（通过软件报表形式汇总分析各地区公司的销售情况，监督和服务销售文件的使用工作）；（5）各项目营销策划及推广价格的核准；（6）各项目营销推广费用的控制；（7）参与评估、选定销售代理企业和其他营销策划推广企业；（8）负责对集团下属各销售案场进行检查和评估（员工形象、接待水平、档案管理）；（9）负责集团对营销体系薪酬方案进行审核；（10）集团领导交办的其他工作。销售总监职责负责参与制定公司发展战略及规划，参与制定公司年度经营计划和预算方案及重大问题的决策；负责根据公司年度总计划组织制定年、季、月部门内工作计划与总结；负责规划集团及各个项目公司营销系统的整体运营、业务方向，领导团队建设；负责集团各地房地产项目的市场开拓及营销管理；负责各项目公司营销各环节的运作统筹，对目标达成承担责任。负责依据公司整体战略，组织制定品牌营销战略规划，组织全国市场品牌推广工作；负责制定和贯彻企业的产品策略及政策，对公司产品的价格浮动提出建议；负责监督各项目总体和分阶段的市场推广和营销规划并有效执行，制定销售方针、策略和实施方案并有效执行；负责各项目营销成本及费用的整体控制；负责集团营销部门各地区项目公司营销部的架构建设、团队配备、流程规范、人员考核等工作；负责整合营销资源，指导、推进广告代理公司、营销公司等合作单位完成项目营销传播计划、广告创意并组织实施；负责公关事件和营销活动策划，整合媒介传播资源，扩大品牌市场认知度；负责关注宏观经济形势、国家经济、金融政策调整以及行业发展动态；负责监督指导各项目公司开发项目营销计划包括但不仅限于客户定位、产品定位、营销策划及推广、销售等工作，负责对营销工作组织实施及落实；负责督导各项目的产品规划设计建议，完成营销策略、品牌与物业管理建议、项目和集团视觉识别系统设计（VI）等的策划（非招商类）；负责参与各类广告媒体合同谈判，监督媒体推广效果评估；审核推广代理公司各阶段设计、文案及推广方案；负责参与设计任务书的制定，对于项目规划、单体、设备、园林、智能化、物业管理、装修菜单、样板房、示范社区等提出建议；负责组织制定各项目销售计划，并根据市场情况调整销售计划及营销策略；负责对外媒体资源维护，协调外部工作；负责营销代理及营销推广合同文本的审核、报批及签署工作；负责建立健全营销数据库，包括营销合作方资源库及推广成本数据库；负责督导下属做好公司各类营销和销售方案的执行，并根据根据市场和销售情况，及时提出调整的建议；第四节招商部组织架构及职能1招商部组织架构招商部总监招商经理（百货超市连锁品牌）招商经理（家居建材数码电器）招商经理（酒店餐饮）2名主管2名主管2名主管招商经理（娱乐休闲教育培训）2名主管2招商部岗位编制职位人数工作内容概述招商总监1人负责集团商业项目招商工作的总体把控和计划布署，落实本中心及集团各个商业项目的总体商业规划、品牌引进、团队管理等；招商经理4人负责协助各项目招商经理完成各分类客户和主要客户的招商工作；招商主管8名配合和协助经理完成项目既定的分类主要客户对接与招商工作；3招商部组织职能1、负责制定集团运营管理中心招商、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地明胜管理公司建立招商管理规范并监督执行。2、负责草拟和提报新建明发商业广场的商业定位、业态规划、招商政策及租金收益报告，负责所有项目的租赁业务。3、根据集团批准的商业广场业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划,对整个招商筹备工作过程进行监督管理，保障整体招商工作按时、保质完成。4、负责指导已开业的明发商业广场业态调整规划和空铺的二次招商工作；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况。5、负责外包招商公司招商工作的监督、协调、落实与实施。6、负责对各地明胜管理公司招商人员进行专业培训和绩效考核，协助对副经理及以上招商人员的招聘、转正、晋级、降级等提出参考意见。7、负责主力店、次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈及联盟协议的签订，为项目招商提供商户资源保障。8、跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团运营管理中心决策提供信息和建议。9、组织和推动集团运营管理中心与招商相关的合同、协议的标准化工作。4招商总监职责1、负责集团运营管理中心招商部整体工作的把控和部署；2、负责制订本部门各阶段工作计划，布置和安排本部门各项工作有计划开展；3、负责开展本部门员工业务的培训，指导和帮助本部门员工的工作，不断强化和提高员工的素质；4、控制部门内部管理费用支出；编制和完善招商相关制度与流程，监督贯彻执行；5、负责组织考核和考评本部门员工，调动员工工作积极性，增强本部门员工的凝聚力；6、配合整体规划和商业布局，做好品牌引进计划与筛选工作，逐步建立起有利于开展招商的跨部门、跨区域招商资源的整合平台；7、负责组织市场调查，预测市场发展趋势，针对市场的变化和竞争的需要提出应对策略；8、负责项目的招商工作，对各项业务的洽谈、签约工作进行管理、协调、指导、监督，审核各项业务合同；9、负责指导本部门员工对招商合同的管理、建档、查询工作；10、负责安排本部门员工进行新商家的开发、引进及品牌的优化工作。组织安排相关招商人员参加各类商品招商会；11、负责为公司重大经营决策提供信息、方案和建议；负责协调本部门同其它部门之间的工作；第五节商管部组织架构及职能1管部组织架构前期协调及经营规范管理客户服务、投诉及广告位管理租费和其他服务费用管理商管经理商管经理商管经理商管部总监商管主管2商管部岗位编制职位人数工作内容概述商管部总监1人负责公司所有项目商业管理与客户服务工作，组织项目开业后各项客户服务、协调、经营规划、现场管理工作，组织客户租费收取与管理工作；商管经理3人配合总监进行各项目商业管理目标计划、执行、检查、保证等工作；商管部主管1人协助部门总监做好商管部日常工作和各项目管理工作；1、根据集团运营管理中心的要求，组织拟订各商业项目开业前后现场管理（POP、灯光、音响、总服务台）、客户服务（业主、商家、消费者）、公共关系（工商、税务、银行等）的计划、组织、协调与管控工作；2、负责开业前编制商业管理手册，报集团运营管理中心审核；根据集团运营管理中心下发的模版编制开业手册；3、根据各相关部门提供的商业广场商户经营数据及意见，对商业广场商铺经营情况进行分析，为明发商业广场商户调整提供依据，负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新。4、负责客户投诉处理工作和客户（商家、业主、消费者）满意度的调查。5、指导、配合各明胜管理公司做好商业区的空铺管理、租金界定、品牌调整等工作；6、建立商业管理计划，并指导各明胜管理公司项目开业后定期需要落实的商业管理工作与日常管理工作；7、建立经营环境规范管理方案，并指导各明胜管理公司做出适合项目经营环境的规范管理方案；8、负责明发商业广场内外广告位、多种经营点位（非商铺场地及设施）的预算、规划、合同、日常管理工作；3商管部职能4商管部总监职责1、负责组织编制商业管理手册，根据集团运营管理中心下发的模版编制开业手册。2、指导各明胜管理公司做好开业前商管准备工作；3、配合物业工程部对各明胜管理公司项目开业前的各项检查工作；4、配合招商部做好各明胜管理公司做好商业项目的业态规划工作；5、配合各明胜管理公司做好租金收取及调整方案，并上报集团；6、组织制定开业后的经营管理规范，指导各明胜管理公司建立健全相关制度和台帐；7、配合物业工程部和各明胜管理公司制定装修手册；8、负责商管部团队的建设与管理；9、负责与其他相关部门的沟通、协调；第六节物业工程部组织架构及职能1物业工程部组织架构物业工程部总监物业工程副总监品质经理安防经理物业经理工程经理环境经理工程主管2物业工程部岗位编制序号部门岗位人员编制人员总计1物业工程部物业总监1人8人物业副总监1人品质经理1人环境经理1人安防经理1人物业经理1人工程经理1人工程主管1人3物业工程部组织职能1负责集团所有开发项目的物业监督、管理工作；2负责集团做好住宅物业公司的招标、选聘、前期物业服务合同、业主公约的拟定工作；3负责物业管理制度的制定、落实、监督；4协调工程管理中心、项目公司、招商部等部门，做好项目前期介入、接管和验收，并指导各明胜管理公司做好前期介入的物业筹建工作；5监督各明胜管理公司物业费的收取和执行情况；6编制、审核各商业广场工程维修费用预算，定期对各商业广场项目的设施设备运行情况进行监督、检查；7负责制定主力店、次主力店、散铺的装修流程、现场安全消防管理方案，并配合各明胜管理公司做好装修指导工作；8负责物业管理成本的预算工作；9负责制定物业部年、季、月工作计划，并督促、督察各明胜分公司计划的完成情况；10负责制定安全管理、消防管理的标准，落实并监督、检查各分公司执行情况；定期组织现场消防演练。11负责制定突发事件的处理流程，指导各分公司做出适合项目的突发事件处理流程；12指导、监督各商业广场制定停车场管理的流程和收费标准；13制定环境卫生标准、绿化养护细则，并监督、检查各明胜管理公司执行情况；14物业管理过程中企业文化与企业品牌建设的其它工作。4物业工程部总监职责1、全面领导物业管理服务各项工作，行使对物业管理经营及服务工作的全面指导、指挥、监督、管理权力，并承担执行各项规章制度的义务；2、组织制定物业管理规章制度，确定物业管理服务的分工及职责，全面掌握经营、服务动态情况，不断提高经营管理水平、服务管理水平和经济效益。编制物业管理服务发展计划、发展战略和年度各项经营指标，落实和监督各明胜管理公司的物业管理状况；调整集团物管部的组织结构、人员编制，配合集团人力资源部负责集团物管部员工的招聘、辞退、晋升和奖惩；审核各明胜管理公司物业人员的编制、财务开支、物品采购、设备更新、项目维修等重大计划。协调与各相关部门之间关系，建立集团物业工程部良好的工作环境。负责监督各明胜管理公司物业企业文化的建设，配合各明胜管理公司做好员工理念、形象、素质建设，创建一流的企业品牌、一流的物业服务形象。主持组织对重大项目业务的洽谈、招投标文件的审定；3、负责对上级来文的批阅，集团物管部内部文件的签发和下属各物业、部门、楼盘重要文件的审定。4、组织召集、主持物业管理会议，检查、督促和协调各部门、物业公司全面完成工作任务；5、负责对物业管理各部门工作布置、指导、检查监督，配合各明胜管理公司做好考评和考核管理工作；6、负责装修管理流程、安全管理方案的制定和落实，并指导各明胜管理公司做好装修管理手册、管理流程、检查标准；7、完善各种突发事件、自然灾害的处理流程；8、参与物业招投标、前期物业服务合同、管理规约的制定与审核；互动话题1研展部和策划部的职能主要区别研展部重在项目前期开发调研与论证；策划部重在项目后期推广与宣传；在代理公司未落实前，研展部负责组织项目的营销论证与调研工作。2在市场定位时，研展部和招商部的职能区分研展部侧重项目总体规划布局、业态规划与比例、功能配置等分析论证；招商部重在通过与商业战略伙伴的合作实施论证和业务执行。第三章项目运营体系组织机构与岗位设置第一节各地项目运营体系架构项目前期运营部组织架构项目运营副总经理（运营总监）运营部策划招商销售物业总经理1人副总经理1人行政部经理1人招商部经理1人策划部经理1人物业部经理1人商管部经理1人财务部经理1人法务专员招商主管物业副经理商管主管会计策划主管工程部经理1人工程副经理工程主管安防主管保安主任行政专员出纳、采购招商专员司机人工程技工清洁主管清洁主任清洁绿化工保安消防员策划专员商管专员架构说明1在项目筹备初期，集团运营管理中心在项目公司组建运营部；运营部可由策划、招商、销售、物业等业务人员组成，根据项目大小和工作进展程度等各种实际情况，具体确定和分期设置总监、经理、主管等职位；接受项目公司和集团运营管理中心双重管理；2项目中期和后期，即开业前一年左右，注册成立明胜管理公司，主要由策划、招商、商管、物业、工程、销售等部门组成，其中行政人事部和财务部与项目公司共用，不单独设立，确需独立核算或便于操作时，可分设专职人员管理；3项目开业后,明胜公司可独立设立行政人事部、财务部，具体的主管、专员职位和人数根据项目实际情况制定。4为便于管理和僻免职务混杂，各明胜管理公司的部门设置均按策划部、招商部、销售部、商管部、物业部、工程部等称谓设置，不再使用其他部门称谓；研展部只在集团设立，不在各地明胜管理公司设立；架构说明2第二节各地明胜管理公司管理职能管理目标根据集团战略发展规划，建立和完善城市房地产市场研究与开发、商业租售与运营管理体系，提升商业房地产的价值发挥，并配合集团公司各地项目的运作，提供专业支持与服务，促进集团战略目标的顺利实现。管理职能在集团运营管理中心的指导下，经营和管理所在的明发商业广场，并确保明发广场物业保值增值。其具体职能如下1、负责明发商业广场所在地商业、物管、新酬福利、租金费用等信息的基础调研工作。2、负责明发商业广场所有散铺、次主力店、广告位及其他设施场地的招商租赁工作，协助集团完成主力店招商租赁，完成集团下达的租金收益指标。3、负责明发商业广场开业前的人员培训及各项筹备事项的全面统筹、计划、协调、组织、指挥、监督检查等管理工作；负责明发商业广场开业庆典的策划指导、组织和实施协调；4、负责提升、把控所在明发商业广场的整体运营工作进度和质量，并将信息反馈集团运营管理中心及项目公司。5、负责场内所有店铺装修方案的审核及装修方案、质量、进度落实的监督和控制。6、负责组织广场内所有商业管理设施的设计方案（标识系统、交通组织、广告系统、环境优化）。7、负责物业管理分包方的招投标工作，配合项目公司组织落实开业前各项设施设备的准备工作，完成符合开业标准的环境准备工作。8、负责明发商业广场的营运管理、物业管理、安全、能源费等费用管理，组织受理和解决业主、承租户、顾客的投诉等客户服务工作。9、负责明发商业广场的财务核算、资金管理等工作，定期向集团运营管理中心和财务中心提报。10、协助配合集团各中心、各城市公司的相关工作，完成集团领导交办的其他工作。专题研讨1项目公司运营部和明胜管理公司何时成立各自的职能区别有哪些，之间的工作如何衔接地方公司的设置与总部职能如何对应项目筹建初期，很多工作由总部协助支持，成立运营部，同时根据项目工作进度，设置总监、副总监主持工作；项目开业一年前，成立明胜公司，参照总部职能组建各部门；项目开业后，独立核算，成立财务部和行政人事部，正式运营。总部六大运营职能部门，地方公司根据情况相应设置业务归属。物业工程部可以根据项目规模和实际情况可单独分开设置。2明胜管理公司成立前设立的运营部职能如何转换根据工作特长直接进入明胜管理公司的相应职能部门。或转入新开发项目，明胜管理公司内部不另设立运营部。专题研讨3销售部的隶属关系A根据总裁8月18日指示，项目销售部直属各项目总经理负责，主要目的是为了让明胜总经理集中精力抓招商。B根据总裁指示，销售部仍然在集团运营管理中心体系之内。接受集团运营管理中心的人事组织、日常工作的协调、指导、管理，特殊事项可直接向总裁提交汇报。C项目竣工交接后，尾盘销售工作应转入明胜管理公司负责组织，特殊情况另请总裁指示（如厦门明胜）。4地方招商团队和总部招商团队的关系A地方公司招商部重在散铺的招商；B总部招商部侧重于主力店的招商；总部要推动总部与地方之间、地方与地方之间要实现资源共享。C总部将推动商户资源与明发的战略合作和全国联合发展。第三部分管理职能第一节研展部管理制度第二节策划部管理制度第三节销售部管理制度第四节招商部管理制度第五节商管部管理制度第六节物业工程部管理制度第一章研展部管理制度第一节市场研究管理第二节项目研究管理第三节前期协调管理要科学、合理、高效、规范地运作项目，避免无谓浪费，减小投资风险，提升项目价值，就必须开展有效的市场研究，为项目准确的定位、合理的产品设计、开发时序的科学安排等提供真实有效的市场依据和消费依据，同时也从源头上为后期经营提供有力的市场支持保障。第一节市场研究管理1、对国家宏观经济政策的研究负责定期收集、整理和分析国家宏观经济政策、区域城市规划、行业资源信息、土地市场等信息与相关数据，建立信息资源库；定期根据收集的信息进行整理、分析，以专题报告和专刊方式为公司提供信息研究报告。2、商业地产行业发展模式研究与国内外竞争个案的学习与考察研究、总结商业领域、经济领域、金融领域、资本市场动向；研究商业地产行业的发展模式，研究各种竞争物业案例，分析竞争个案的运营模式，学习先进、成功的商业运营经验，形成专项报告；定期组织考察，参加或组织行业投资论坛、研讨会议；3、参与制订集团行业投资计划，为集团重大项目决策提供信息支持；4、对集团各大项目进行复盘研究组织与项目相关的部门，针对项目运营过程的前期、中期、后期各阶段各个环节工作进行复盘研讨，形成复盘专项报告，引导项目下一环节的改善更与调。第一节市场研究管理明发地产研究通过集团OA、网邮、集团群等发往主管经理及以上人员参阅。第二节项目研究管理1、项目市场调查11项目市调工作界定新项目摘牌后，根据集团工程管理中心提出的项目筹建进度，由集团运营管理中心研展部组织各部门展开市调工作，参与调查的部门有集团运营管理中心策划部、招商部、销售部、当地项目公司运营部。12。项目市调的内容121项目所在城市总体概况城市经济发展水平，各项经济指标数据，人口总量及分布，城市未来发展规划等。122城市零售业发展状况各主要商圈情况，不同业态在各商圈的分布情况、业态定位及合、规模、数量、面积比例、经营状况，各商圈的形成和发展历程，未来发展规划等。123同类竞争对手分析基本情况，总面积，规划布局，业态面积配比，档次定位，开业时间，历史经营情况，消费环境，消费结构（客层定位），租金价格或合作条件，相关费用（物业管理费），品牌情况，服务管理、停车位数量、客流量、客单价、招商优惠条件等。124项目周边环境调研项目所在地理位置、项目规模、周边环境，交通状况，35公里半径人口数量结构和特征、商业设施、服务设施、市政设施、小区数量、入住人口、居住户数、人均收入、人均消费支出、消费特性、物业状况（应提供包括住宅、酒店写字楼、商业的全面情况），工程进度时间等。125对项目周边已经营的租赁物业的租金标准、租赁年限、物业费、租金递增、租金缴纳方式、前期的优惠政策等进行分析。13项目市调工作计划及实施每次市场调研时间安排为715天，按照不同的调研内容对人员进行分工。通过查询网上信息和当地政府相关报告，收集所需要的各项数据指标。通过实地考查，了解各主要商圈和竞争对手的情况，以及项目周边环境情况。14项目市调的分析结论根据各部门市场调研收集的数据进行分析，得出调研结论，形成市调报告。以此作为项目定位、商业业态规划、租金标准测算、物管费测算、招商宣传推广费预算、组织架构编制的依据。第二节项目研究管理2、新项目规划方案解读在完成新项目概念规划方案后，研展部负责组织各部门听取集团工程管理中心解读新项目概念规划方案，并对规划方案及工程技术条件（详见工程管理）提出意见或建议。3、组织参与方案论证与设计会审研展部负责组织各部门参与由集团工程管理中心组织的规划方案、初步设计、施工图设计等阶段性会审工作，并提出意见和建议。31新项目规划方案阶段311研展部负责组织招商部、销售部、物管工程部等部门根据集团要求，结合招商部提供的主力店商业业态规划对商铺进行规划,明确商铺房产技术条件（包括装修标准，餐饮商铺厨房点位及水、电、气技术要求等）、物业管理用房位置规模、物业管理相关要求并提交集团工程管理中心。312研展部协助招商部根据平面设计对商业进行业态布局与功能组合规划，形成完整的业态规划方案提交集团工程管理中心。第二节项目研究管理32新项目初步设计阶段311研展部负责组织策划部、招商部、销售部、物管工程部等部门根据工程管理中心提供的项目设计任务书，就商业、物业管理用房、停车场、垃圾房、广告位、外环境等方面的房产技术条件以及广场的交通组织、动线规划等提出相关意见和建议。312工程管理中心完成商业规划方案调整后，组织设计成果会签，集团运营管理中心对规划设计进行确认，工程管理中心将最终确认的商业平面设计图提供给集团运营管理中心，平面设计图需标注各铺位套内及建筑面积。平面设计图若需变动，须经集团运营管理中心会签。313研展部负责组织策划部、招商部、销售部、物管工程部等部门依据商业平面图设计商业餐饮类商铺的厨房点位分布图并提交工程管理中心。314研展部负责组织各部门根据工程管理中心提供的物业管理用房区域，确定物业用房的位置及平面布置。3141物业管理用房位置规模确定原则宜设置在地面以上；3142物业管理用房面积依据国家物权法及相关法规应按照销售物业总建筑面积的37计算并且单独设立,具体面积按照项目所在地政府法规确定。33新项目施工图设计阶段收到工程管理中心工作联络单后，研展部组织各部门在一周内就项目功能、动线等方面提出意见和建议。研展部负责跟进工程管理中心在上述各阶段中所提意见和建议的采纳情况，并及时获得每个阶段的设计成果和施工图更新信息，组织各部门及当地明胜管理公司研读。第三节前期筹建管理1、计划管理11编制项目运营管理筹备工作计划书链接文本）研展部根据集团工程管理中心编制的项目开发计划书及其他信息，组织各部门及当地明胜管理公司共同编制项目运营管理筹备工作计划书（模板详见运营管理流程内的支持文件），经参与部门会签后报集团运营管理中心副总裁审批并下发执行，同时抄送集团工程管理中心、集团销售部、当地项目公司和当地明胜管理公司。12计划的执行与控制管理121集团运营管理中心各部门应根据项目运营管理筹备工作计划书并参照项目拓展（月度）工作计划编制本部门月度工作计划并严格执行；当地项目公司可根据项目管理筹备工作计划执行书和开业手册制定各业务模块的月度细化工作计划并严格执行。各地项目公司运营部的月度工作计划在上报行政部的同时报研展部，研展部将会同各部门共同对当地公司运营部各项筹备工作的开展进行督导。122研展部负责定期与集团工程管理中心沟通，及时获得项目开发计划执行情况，如果项目开发计划书调整，则由研展部负责组织对新项目管理筹备工作计划执行书进行相应调整并按照编制流程会签后下发各部执行。123研展部负责监督各部门及当地明胜管理公司按照项目管理筹备工作计划执行书完成新项目各项筹备工作，并通过新项目筹建重点工作表项目开发节点、进度跟踪、月度计划表对所有项目的筹备工作进度进行总体把控，定期（按月、季或重大工作节点）组织召开计划工作会议，对未完成工作项及时发出预警并指导修正。2参与新项目运营筹建21公司筹建（公司注册、资金拨付、各项资质手续办理）研展部负责提出当地运营部或明胜管理公司成立及组建建议；协助集团行政人事中心办理当地明胜管理公司或分公司的注册要求，并根据集团批复意见向集团财务管理中心申请注册资本金拨付；研展部协助当地明胜管理公司筹备人员，与项目公司共同完成当地明胜管理公司登记注册和物业管理资质备案等手续，注册资料报集团投资部备案。22团队组织（人员到岗计划、编制、薪酬方案建议等）新的明胜管理公司筹备人员应在论证期内到岗，按规定办理当地项目公司注册和物业管理资质备案，开展筹备工作；如当地已有明胜管理公司，则由研展部向各部门及当地明胜管理公司发出通知，明确新项目启动拓展工作的时间、职责、先期筹备任务及配合关系。23经营分析项目经济收益分析、赢亏平衡和利益测算）组织各部门与当地明胜管理公司进行业务对接，当地明胜管理公司根据要求组织骨干人员按计划开展筹备工作。通知中的先期筹备任务主要包括项目年度收益分析、测算与目标制定；组织架构、岗位编制、薪酬方案及人员到岗计划；物业管理启动费测算；物业管理成本测算及物业管理费标准；商业招商费用测算；销售费用测算；制定的临时管理制度研展部有责任协助各部门及当地明胜管理公司开展筹备工作，并对当地明胜管理公司进行相关指导和培训，在当地明胜管理公司未组建或人员缺岗的情况，必要时可代理其工作。专题研讨1前期市场调研是研展部完成还是代理公司完成A在代理公司还没有确定前，如果项目确需要市场调研，就由研展部牵头落实相关的专项市场调研；B即使有代理公司落实调研工作，代理公司侧重的调研是针对住宅和商铺销售策略、产品类型而制定的调研方案。研展部侧重项目整体定位与开发策略的制定，同时对代理公司的营销策略组织专门论证。2运营管理中心哪个部门负责对新开发项目进行对接，如何对接A研展部作为与工程管理中心、行政人事中心的对接单位，主要在于项目规划、开发进度、运营筹备等方面的对接工作。为确保工作的有效性，一个窗口对外，避免多头交叉，信息重叠，相关部门直接与研展部对接，由研展部运营中心各部门组织开展筹建工作。B从项目拿地开始，包括规划设计到施工图设计过程的各个阶段，均由研展部组织开展运营系统相关部门进行论证。第三部分管理制度第二章策划部管理制度第一节销售策划管理第二节招商策划管理第三节品牌策划管理第四节费用预算及审批管理第三部分管理制度整合营销是以明发商业广场本身及企业内部外部的所有资源为手段，对将要实现的、与消费者沟通中的传播行为进行超前规划和设计，提供一套统一的有关商业广场传播的方案，并通过组织实施来提升明发商业广场品牌形象，实现明发商业广场经营目标的全面的一致化营销。这是一系列的市场行为，是把公关、活动、促销、广告、销售等集于一身的具体行动措施。简言之，就是一体化营销。策划部承担了整合营销的这一重任。整合营销活动第二章策划部管理制度及流程第一节销售策划管理1项目前期营销工作11协助研展部进行项目前期策划工作，项目策划应进行详细的市场调查、产品定位等，本着提高项目的销售力为中心的原则，形成规划设计任务书建议内容；12参与项目规划设计方案的评审，为设计改进提供意见和建议；13协助地方公司进行本地媒体分析，媒体分析应包括媒体特点、受众群体、价格、版面（或栏目）分析等。14协助地方公司与有关媒体洽谈广告价格，通常广告价格以年度计划投放总量为洽谈基础；15协助地方公司完成售楼处设计方案建议，包括售楼部、样板间的设计、内部装修装饰风格、售楼部功能区域划分、售楼部室外环境设计建议等；16协助地方公司完成阶段性营销活动策划；2开盘筹备工作21协助、督促地方公司完成开盘工作的统一策划，编制“开盘筹备工作计划（或方案）”，该计划主要包括开盘时间安排、开盘各项准备工作内容、职责分工、配合事项、需要配备的资源、工作流程等；22督促地方公司完成售楼中心、样板房等展示中心的包装工作；23协助、督促地方公司完成广告公司选择、VI系统、开盘广告、楼书、宣传单页、户型卡、导视系统、宣传礼品等制作；24协助、督促地方公司完成开盘活动策划及费用预算，并报运营管理中心审批后监督实施；25协助督促地方公司完成阶段促销策划及费用预算，并报运营管理中心审批后监督实施；3广告计划工作31协助、督促地方公司根据项目开发总计划、销售计划及销售目标、项目销售费用及广告费用预算、总裁指示意见等编制项目广告宣传总计划主要包含销售阶段及起止时间、各阶段在各类媒体上投放的各类广告数量、各阶段广告费用及比例（包括广告宣传量占销售额的比例，各销售阶段广告宣传量的投放比例，各媒体广告宣传费的投放比例等）、销售目标及广告效果估计、广告效果测评办法及保障措施、责任制等。32协助项目公司根据市场情况，定期进行广告效果评审，并适时调整；33项目广告宣传计划确定后，为降低总体广告发布费用，营运管理中心应根据媒体分析的情况代表公司与各媒体和广告策划代理单位洽谈发布价格和广告费支付时间、方式；34广告发布后，地方公司应定期收集整理广告效果，并定期上报集团运营管理中心，以便为集团决策提供依据；1招商推广管理11新项目招商宣传费用经集团批准后，按照招商预热期、招商说明会、主力店签约仪式暨散铺招商大会、强势招商期、开业造势期几个阶段，进行招商宣传策划，并由策划部制定媒体投放计划和资金使用计划。111督促各地明胜管理公司应根据新项目开业时间及招商工作要求，在招商启动前2个月编制完成开业前宣传推广方案及费用预算，报集团运营管理中心审批后执行；112协助各地明胜管理公司，须结合项目整体招商目标和阶段性招商进度的需求，合理控制推广节奏，如分招商预热期、招商启动期、强势招商期、开业造势期，并根据不同阶段的招商目标制定相应的推广媒体计划；113协助、监督各地明胜管理公司招商期活动实施，包括招商推介会、招商新闻发布会、异地招商推介会、主力店签约仪式暨商业招商大会等，以上活动在招商进程中根据不同时段选择性开展。第二节招商策划管理12新项目启动招商工作时，招商宣传工作相应开始启动，通过全面宣传达到招商预热的作用，为全面展开招商工作进行铺垫。121招商启动后，由集团运营管理中心策划部联合地方公司适时召开项目招商说明会，邀请有合作意向的主要商户参加，对项目招商工作进行现场解读。内容包括集团发展现状及未来发展计划、项目总体情况介绍、项目定位及主力店业态组合、商铺定位及规划。122招商启动后，由集团运营管理中心与地方公司配合当地项目公司召开主力店签约仪式及街铺招商大会，组织已经签约进驻或意向进驻的商户现场签约，邀请目标商户参观商铺并介绍商场定位、发展前景等情况，邀请当地政府主管部门和新闻媒体参加会议，进一步扩大影响。13在招商工作完成60的时候，要通过加强宣传推广力度，形成招商强势宣传期，推动招商工作的进度。14在开业前根据招商进度，适时启动项目开业造势宣传。2活动策划管理21协助地方公司制定公