建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践 (2)

建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践2建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言中国建筑企业发展趋势PART1什么是集团管控PART2建筑企业精益战略规划PART3建筑企业精益组织管理模式PART4建筑企业精益管理控制系统PART5建筑企业精益流程管理体系回顾与研讨BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”2精细化管理与精益运营最佳实践十一五期间，中国建筑行业发展迅猛，5家建筑企业进入世界500强序号入净利润总资产股东权益2011201020092008200720086公司名称总部营业收（亿）（亿）（亿）（亿）员工人数人均营业收入（百万）销售净利率195137242341342441中国中铁中国70011159110128505402461592105133252356384485中国铁建中国6746275318726026802590933147187292385396486中国建筑中国54713660311712357904432494192162150169197223万喜法国4422375716517952702465205206168156172193191布依格法国4151447712513345603113376211224341426无无中交集团中国4041394729710877903713447297315380480无无中冶集团中国32134835515950002010938352322319377362389豪赫蒂夫德国27338201407065703861399451346241270413447ACS西班牙2151745856138542015507910468393412500无无福陆美国20836763539229053017311495489无无无无大和房建日本1973223382263100749162BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”3精细化管理与精益运营最佳实践然而，由于大多数建筑企业集中于工程产品价值链的实施阶段，主要从事施工业务，造成整个行业处于高产值、低利润率的尴尬状态实施阶段决策阶段使用阶段设计准备设计施工投资方DMPMFM开发商DMPMPM设计方PM施工方PM供货方物业管理方FMDMDEVELOPMENTMANAGEMENTPMPROJECTMANAGEMENTFMFACILITYMANAGEMENTBESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”4精细化管理与精益运营最佳实践而经过近十年的高速发展，建筑行业面临的三大挑战与八大困难，越来越突出多元化复制之难系统之难结构之难集分之难驱动之难整合之难审势之难机制之难高速发展跨地域全力推进产业结构调整以技术创新与科研开发为先导逐步推动组织结构调整加快信息化管理体系建设形成多元市场营销格局全面优化人力资源体系加强项目管理体系建设建立全面风险管理与内控体系提升财务资金管理水平持续加强企业文化建设BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”5精细化管理与精益运营最佳实践我们提出“精细化管理与精益运营”的主要目的是为建筑企业提供一套有效的管理模式，以减少企业运行及项目实施过程中的各类无价值的活动0046996作为一种有效的管理标准，精益运营目的在于消除一切浪费，系统规划企业的战略、组织结构、人力资源、运营系统，并推动实施；精细化管理具有以下特征强调精确性、量化管理；改进和完善管理流程、实施信息化管理；强调持续不断地改进。0046996德鲁克说过“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”0046996对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细非常重要，这已成为“强企壮身”的关键一环。中建五局三公司标MICROSOFT准化管理体系POWERPOINT演示文稿BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”6精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言中国建筑企业发展趋势PART1什么是集团管控PART2建筑企业精益战略规划PART3建筑企业精益组织管理模式PART4建筑企业精益管理控制系统PART5建筑企业精益流程管理体系回顾与研讨BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”7精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业集团管控中的主要问题0046996管控与战略脱节；0046996企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节；0046996集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾；0046996集团各组织层级定位不清楚；0046996对业务管控模式选择不合理；0046996管控模式和业务脱节；业务类型变了，管控方式没有改变；0046996管控功能体系不健全；0046996管控体系难以实施到位。业务模式变了，管控方式没有改变；业务区域变了，管控方式没有改变；业务规模变了，管控方式没有改变；0046996BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”8精细化管理与精益运营最佳实践管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统组织管理组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置模式流程企业战略制度管理控制目标计划监控考核激励系统图管控模式优化框架BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”9精细化管理与精益运营最佳实践具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体只是一个成本中心还是一个/责任与利润中心或者局部的成本中心选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配各业务板块如何进行管控各关键业务流程如何设计如何对各下级组织进行业绩管理如何对项目进行业绩管理如何对职能部门进行业绩管理具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”10操分作项组运上流绩管织作级程效控结模组与管与构式织制理关与与下度体键职集级流分组体系系程能设权织设计设计计定位精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言中国建筑企业发展趋势PART1什么是集团管控PART2建筑企业精益战略规划PART3建筑企业精益组织管理模式PART4建筑企业精益管理控制系统PART5建筑企业精益流程管理体系回顾与研讨BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”11精细化管理与精益运营最佳实践根据我们的经验，提升企业管理需要以战略为核心，系统规划企业的组织结构、运营系统及人力资源等关键管理要素0046996公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步0046996组织结构为实现公司战略提供有力的组织骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包支持，内容包括括集团管理公司愿景、使命业务定位组织结构组织结构部门设置发展目标岗位设置核心能力责权划分战略管理战略运营系统人力资源0046996运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括0046996围绕战略的要求，提供与之配套的人力资管理系统业务系统源支持，内容包括制度管理经营管理组织建设和人事管理计划管理生产管理招聘管理财务管理技术管理培训管理投资管理质量管理薪酬管理和中长期激励行政管理考核管理审计内控MICROSOFTWORD职业发展通道建设品牌管理文档BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”12精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业战略发展规划的制定遵循以下思路企业内部资源和能力分析外部环境分析行业/市场竞争分析SWOT分析企业当前发展思路和风险评估关键成功因素分析核心竞争力研究标杆研究战略定位和远景确定总体战略和业务战略设计职能战略设计战略措施和实施计划年度经营计划和预算战略执行战略评估和控制战略改进BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”13精细化管理与精益运营最佳实践进入“十二五”，中国的建筑市场仍将以较高速度增长，继续扮演拉动国民经济、消耗农村剩余劳动力的重要角色1）房屋建筑及房地产开发市场0046996目前我国城镇化约为46，远低于发达国家85的水平。预计到2020年，我国城镇化率将达到55至60。城镇化率每年增长1，将新增1000万城镇居民，按照目前我国城镇人均住房面积2665平方米计算，至少需要新增每年26亿平方米的住房供给。2）市政及城市轨道交通市场0046996全国城市市政基础设施投资规模将继续扩大。“十二五”期间全国市政基础设施投资总额在7万亿左右。00469962015年前规划建设79条轨道交通线路，总长225984公里，涉及投资总额882003亿元；总投资中大约40以上会用于土建工程，初步估算地铁土建“蛋糕”将达到3500到5000亿元。3）铁路工程建设市场0046996铁路工程建设投资将放缓态势。原计划20112012年平均投资每年1万亿元左右，其中客运专线3500亿元左右；20132015年铁路建设总投资15万亿元左右。0046996但随着大规模铁路建设的完成，既有线路维护与改造业务仍将有较大的增长空间。4）公路工程建设市场0046996“十二五”期间，我国二级及以上高等级公路（包括高速公路）、农村公路建设仍将有很大发展空间，公路建设总投资将达到年均1万亿元左右。5）港口、机场、电力建设市场0046996国家水运港口中长期发展规划显示，2013年前我国用于内河航道建设、港口建设资金约为每年240亿元。0046996根据全国民用机场布局规划（2007年），到2020年布局规划机场总数达到244个，新增机场97个。0046996“十二五”期间我国火电比重将下降到68，水电比重达20，核电比重达2，新能源及其它发电比重达10。“十二五”末期，我国投入运行的装机总量将达到126亿千瓦，电源装机总量位居世界第一。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”14精细化管理与精益运营最佳实践进入“十二五”，中国建筑企业面临着行业环境、管理转型、综合能力要求等多方面挑战0046996地方保护（“围标”与“维权”），保护外地企业（这是为什么），招投标管理混乱。0046996建筑企业头上悬着的四把刀压价、中介、垫资、拖欠，长期处于产业链弱势地位。0046996高负债（收入低负债率65），微效益（利润率2），收入低（相当于最高行业的1/3），素质差（正式员工20技术人员）。0046996得劳务者得天下（39岁，小学学历占比92，农业补贴，制造业内迁）0046996粗放式管理精细化管理；追求规模追求利润BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”15精细化管理与精益运营最佳实践战略规划的内容是什么方向、目标、措施要完整，监控、评价要到位0046996发展思路要明确产业结构/产品结构1非相关多元化2相关多元化（横向一信息化战略和科技战略体化、纵向一体化）案例研讨金威建设3差异化4低成本集团战略规划报告MICROSOFTPOWERPOINT演示文稿0046996目标要具体，尽可能量化业务板块2010年2011年2012年营业额利润率营业额利润率营业额利润率建设产业415亿元133768亿元124395亿元11案例研讨某集团66城建地铁战略规划基础分析MICROSOFTEXCEL工作表75亿元1017亿元9535亿元90046996有配套的战略举措及保障措施战略措施和实施计划年度经营计划和预算战略执行绩效的评估和控制案例研讨某集团十二五战略举措MICROSOFTPOWERPOINT演示文稿0046996战略规划的绩效分解及监控评价公司战略规划公司年度计划二级公司或者部门计划（责任状）目标与绩效管理结合参考平衡记分卡或目标管理思路中铁XX集团战略绩效评价管理办法MICROSOFTWORD文档时间节点的偏差分析和调整（纠偏或者目标调整）BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”16精细化管理与精益运营最佳实践专题研讨建筑企业如何开展房地产业务0046996哪一类集团型建筑企业适合进入房地产开发市场0046996建筑企业经营房地产业务有哪些优势，需要关注哪些问题0046996成功的建筑企业是怎样做的，关键成功因素是什么楷昕战略规划方案MICROSOFTWORD文档楷昕战略规划分析MICROSOFTWORD文档BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”17精细化管理与精益运营最佳实践案例研讨作为中国建筑行业的龙头，中国建筑将其“20112020”十年战略目标定位为一最两跨、科学发展0046996一最成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“一最”是中建股份长期奋斗的方向，其内涵应包括三个重要内容0046996“最具国际竞争力”是奋斗目标。其内涵应当覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集四个方面，并保证通过一段时间的努力，未来公司的跨国指数应当达到30以上。0046996“建筑地产”是目标市场定位。在可预见的未来，公司将长期致力于建筑承包、地产开发两大主业的发展，努力成为全球最大的建筑集团和地产集团。0046996“综合企业集团”是运营特色。中建股份与其他建筑地产类企业的不同之处在于中建股份具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外（全球）一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举，是一个将建筑和地产业务有机结合的综合企业集团。0046996两跨在2015年跨入世界500强收入前100强，跨入全球建筑地产集团前三强。在2020年跨入世界500强利润前100强，跨入全球建筑地产集团领导者行列。“两跨”是公司阶段性的发展目标，在每个规划编制期，将根据市场和竞争对手的情况做出动态调整。为实现“在2015年跨入世界500强前100名”的阶段目标，公司将在2015年应实现营业收入5900亿元，实现净利润269亿元。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精细化管理与精益运营最佳实践为实现“一最两跨，科学发展”的战略目标，中国建筑细化得出“五化”策略，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化五化策略策略释义特征描述在施工领域内选定若0046996整合专业资源形成专长优势。通过加大资金、人才投入，以及整合集团内的所有相关干细分市场和下游产专业资源，保证专业公司成为集团中承担该细分市场发展的唯一主体，实现“专业的人业，以内部整合和外做专业的事”。专部并购的方式，组织0046996专注发展。各专业公司应加强对细分市场的研究、探索，顺应其行业规律，努力形成业优势资源打造一批占收益高、具有可持续发展的商业模式，在各自细分市场成为品牌最优、规模最大的龙化领高端市场的专业公头企业。司，使之成为我们的0046996支撑主业。在股份公司安排下，各专业公司要打造范围覆盖国内外，技术服务领先的效益支撑和品牌支撑。分包服务模块，为工程总承包业务的核心竞争力提供支撑。0046996差异性管理。股份公司要在经营授权、资源配置、绩效考核等方面，建立起适合各专业公司行业特性的管理体系。在施工领域内选定重0046996各区域内有且仅有一个经营调控的首脑机构（简称区域机构，以下同），对区域经营点经营区域，强化对的结果负责。重点区域资源的配置0046996各区域机构要在本区域具有最强的市场对接能力，并以此为主要手段，协调各法人的强度，并保证这些资经营行为。区域源在区域层面实现统0046996各区域机构代表股份公司牵头负责区域高端对接工作，重点是要获得当地行政管理机化一配置、合理流动，关的支持。以降低运营成本，实0046996各区域机构是最熟悉所在区域内的政策、法规、经济环境的机构，因此有能力正确制现区域的效益最大化定出经营区域的经营策略。和可持续发展。0046996各法人单位在区域机构的指导和协调下，负责区域市场对接和项目管理的具体组织及资源配置，区域机构负责检查、推进集中采购、成本管理、质量控制、安全生产规范运行情况。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精细化管理与精益运营最佳实践为实现“一最两跨，科学发展”的战略目标，中国建筑细化得出“五化”策略，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化五化策略策略释义特征描述推动各经营管理领域0046996管控模式标准化。对中建股份内各级次单位的管控内容、管控策略、授权范围等形成的流程再造、体系梳统一的规范，建立统一的管控模式。理工作，在集团层面0046996商业模式标准化。针对每一业务板块中的不同经营模式，分别建立统一的营销、采购、建立体系完整、统一生产和售后服务规范，提高项目的平均盈利水平。标受控的管理体系，实0046996组织架构标准化。统一股份公司及下属单位的机构设置和职责划分，使上下对接更为准现提高管理效率、降顺畅，提高全集团的管理效率。化低机构成本、塑造统0046996薪酬体系标准化。除地区和行业差异之外，统一全集团的薪酬构成项目和各个岗位的一企业内涵的目的。薪酬水平，促进集团内的人才流动。0046996生产经营管理标准化。在项目管理、财务管理、融投资管理等领域，制定统一的标准和控制性文件，使之成为指导各成员企业共同遵守的规范。0046996加强标准化的推进力度。将执行制度的有效性与高级管理人员的考核、评价相结合，强化集团执行力文化，保证各项制度能得到落实。以适量投入为原则，0046996保证信息化服从于经营目标的实现。信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化是将信息技术与先进管核心，确保信息化为企业经营管理服务，和企业管理的发展阶段相匹配。信理理念相融合，以此0046996建立甄别有效信息的机制。以标准化为基础，对经营管理中出现的信息源进行提炼和息提升企业生产方式、筛选，保证信息来源地有效和时效。化经营方式、业务流程、0046996在各产业领域均应逐步运用成熟的现代信息技术，以适宜投入换取管理的升级，重点管理方式和组织方在管理的广度、深度、精度和速度方面获得提升。式，获取最佳效益。0046996集团要规范各产业板块和所属法人信息平台的建设，保证各层级、各板块数据在此平台上实现无障碍交换、储存和应用。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精细化管理与精益运营最佳实践为实现“一最两跨，科学发展”的战略目标，中国建筑细化得出“五化”策略，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化五化策略策略释义特征描述顺应全球化趋势，在0046996具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，能够从全球的视角来审视中建股份全球范围内配置资自身能力的长短、外部资源的优劣，从而识别机会与挑战，找到最适合的发展路径。源，开拓市场，学习培育愿意与世界上其他国家融为一体的企业文化，以开放、包容的观念去面对不同于先进经验，不断提升国内的文化、法律和经营环境，学习新事物，寻求自我改进、不断进步的卓越之道，国集团的国际化程度。培育在不同地区、不同竞争规则下的运营能力，形成稳定的经营模式。际0046996具有国际化能力，未来能够通过全球范围内配置资源，在美国、中东、阿尔及利亚、化越南、新加坡等目标市场中进一步开展业务，并为所在国和地区的社会发展做出更大贡献，和谐共荣。0046996在保证发展质量的前提下，向海外充分配置资源，不断增加海外经营资产、销售收入、员工人数在系统内的占比，实现跨国指数达到30。0046996不断加强与经营所在地国家和地区的文化融合，逐步加快中建股份海外事业的属地化进程。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精细化管理与精益运营最佳实践中国建筑的产业结构调整目标城市运营商0046996城市综合体建设/城市综合基础设施建设上下游环节的利润率差异很大环境变化公司愿景、使命和战略的需要能力的提升（总承包管理能力和资本能力）员工职业发展4商业/房地产开发模式3BOT模式基础设施/5城市综合体建建设筑施工2BT模式1EPC/设计施工总承包采购与供应/基础设施销售/产业链前期规划项目融资工程设计设备制造建筑施工商业开发物业管理使用607060701020252040BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”精细化管理与精益运营最佳实践建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言中国建筑企业发展趋势PART1什么是集团管控PART2建筑企业精益战略规划PART3建筑企业精益组织管理模式PART4建筑企业精益管理控制系统PART5建筑企业精益流程管理体系回顾与研讨BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”23精细化管理与精益运营最佳实践组织职能系统优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构权责体系建筑企业需要考虑的问题依据管控模式进行组织设计，建依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题0046996公司本部的职能如何定位是筑企业需要考虑的问题0046996二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部力分配总部的权力、项目部0046996总部设计哪些部门0046996建筑企业是公司项目部二级的权力如何管控模式还是公司分公司0046996部门职能如何划分0046996各职能块在二级间权力分配项目部三级管控模式0046996经营方面0046996职能划分的合理性如何0046996行政人事权力0046996二级模式和三级模式对建筑企0046996部门之间如何横向协调0046996财务业在管理上有何挑战0046996技术0046996部门职能如何划分到岗位0046996质量、安全0046996如果是三级模式，分公司是利0046996岗位需要的编制如何0046996材料润中心模式还是建筑企业的派0046996其他0046996岗位之间如何横向协调出机构、成本中心模式0046996二级（或三级）模式下总体责0046996岗位对人员素质的要求如何任分配0046996项目部应该采用利润考核还是0046996各职能块在二级间责任分配成本考核两种模式在建筑企业有何优劣BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”24精细化管理与精益运营最佳实践组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型战略管控运营管控战略控制战略设计财务控股I公司总部的举措较少基于降低成本，地域许多收购基于战略相关性，业较少的基于战略相关性，技能持续收购扩张进行收购务创造传递的投机收购很少出售业务较少出售业务较少出售业务持续出售业务II对下级组织的管理总部制定计划和预算共同制定战略计划和目标总部审阅业务部门的战略计划没有战略规划和目标总部经常检测多个财务/总部监测多个财务/运营指标总部监测关键的战略/财务指标从上至下制定目标运营指标从长期的角度来衡量资本花从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费从短期的角度来衡量资本花费费总部严格控制财务指标III对协同效应的掌控相关界面来保证利用协许多正规的机制来协调例如内较少正规的机制来协调没有关联影响管理同效应部交易定价，政策很高的个人影响力比较适中的个人影响力IV总部的共享职很高程度的共享服务普遍使用共享服务来获得协同效共享服务仅用于独特的或很难没有共享服务能和服务应和规模效应得到的功能位于总部可以位于总部和业务部门可以位于总部和业务部门V发展目标业务经营行为统一管理业务组合的协调发展业务组合的协调发展投资回报公司整体协调成长投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调通过投资组合优化业务结构对行业成功因素的集中控战略协同效应的培育战略协同效应的培育追求公司价值最大化制与管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”25精细化管理与精益运营最佳实践清晰定位组织各个层级的功能集团总部基本的六个职能价值创造方式例子制定和执行公司策略和业务组合策略设定战略方向帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配资源建立公司政策/标准；管理外部关系明确政策和管理风险财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作管理人力资源，财务等有集中服务的职能集中管理职能提供“公共事业”型职能发展共享服务发展员工技能；使最佳实践制度化建立公司能力系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”26精细化管理与精益运营最佳实践结合建筑企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投资、运营监控和服务支持组织定位定位说明核心职能组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。战略投资根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。0046996制定战略规划，决定公司发展方向战略投资进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。0046996进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作保证实现利润最大化，关注净资产回报率。0046996根据业务逻辑批准有战略意义的决定0046996保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）0046996管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理对子分公司的经营指标的监控，确保实现。0046996从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解0046996加强集团范围内各运作层次的审计监察工作运营监控完成对子分公司的业绩考核。加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。0046996建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源0046996明确人力资源管理框架制度0046996对子分公司高层人员进行考核和任免建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。信息0046996负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统服务支持面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支持服务。和技术进行统一选型提供对外公共关系的支持。建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”27精细化管理与精益运营最佳实践一般而言，建筑企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势”总部战略规划管投资发展中理中心心财务及资金人力资源管管理中心理中心建筑企业集团总部应用技术开审计监察管发中心理中心市场营销中工程项目管心理中心BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”28精细化管理与精益运营最佳实践将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调组织定位定位说明核心职能业务决策0046996分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合利润增值0046996子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人0046996汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的0046996确保子分公司日常经营管理权力。年度经营计划0046996汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计划0046996负责本公司的市场拓展0046996本公司资源的规划和获取，人财物的调配0046996在中铁企业集团总部的总体战略指导下，形成子分业务管理公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项0046996制定具体财务目标，执行集团总部的财务制度业务管理目部进行有效管理。0046996分解各成员企业（或项目部）的经营预算指标，进0046996建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。行预算审核，跟踪和考核预算执行0046996进行本公司财务分析0046996制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划0046996连接集团总部和子分公司的纽带0046996检查监督下属单位的执行情况运营协调0046996协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢0046996重大事项报批企业面。信息0046996明确本公司独有的系统需求，进行系统选型BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”29精细化管理与精益运营最佳实践将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心组织定位定位说明核心职能0046996执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划进度。业务运作0046996执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目0046996遵守项目管理规范进行作业；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。管理的制度和规范0046996执行企业项目工程施工计划，确保工作进度0046996财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行，控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。0046996落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、合同履约执劳务管理行中心0046996侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运行成本0046996进行工程信息的系统运行维护、管理和支持0046996确保工程施工安全0046996确保项目工程质量0046996保证项目工程队伍稳定BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”30精细化管理与精益运营最佳实践组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构权责体系建筑企业需要考虑的问题依据管控模式进行组织设计，建依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题0046996公司本部的职能如何定位是筑企业需要考虑的问题0046996二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部力分配总部的权力、项目部0046996总部设计哪些部门0046996建筑企业是公司项目部二级的权力如何管控模式还是公司分公司0046996部门职能如何划分0046996各职能块在二级间权力分配项目部三级管控模式0046996经营方面0046996职能划分的合理性如何0046996行政人事权力0046996二级模式和三级模式对建筑企0046996部门之间如何横向协调0046996财务业在管理上有何挑战0046996技术0046996部门职能如何划分到岗位0046996质量、安全0046996如果是三级模式，分公司是利0046996岗位需要的编制如何0046996材料润中心模式还是建筑企业的派0046996其他0046996岗位之间如何横向协调出机构、成本中心模式0046996二级（或三级）模式下总体责0046996岗位对人员素质的要求如何任分配0046996项目部应该采用利润考核还是0046996各职能块在二级间责任分配成本考核两种模式在建筑企业有何优劣BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”31精细化管理与精益运营最佳实践组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择合适的组织结构两级模式三级模式HT建设集团HT建设集团示例部门1部门2部门X部门N部门1部门2部门X部门N项目1子公司1子公司2子公司项目2部门1部门2部门3部门4项目1项目X项目2项目N项目X优点优点0046996管理幅度小，便于控制到位；0046996管理层次少，信息传递快，衰减少，指挥灵活00469960046996无地域限制，便于对一线情况做出快速反缺点应；00469960046996管理幅度大，对管理体系、信息化水平、人员素质要求高；缺点0046996管理层次多，管理成本增加；0046996地域限制，难以对一线情况快速反应；00469960046996建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”32精细化管理与精益运营最佳实践初步明确组织结构的优化思路后，即需要将相应管理职能分解到相关部门战略性管理流程战略规划业务拓展示例部门战略规划部业务拓展部部门主要0046996集团发展战略的研究与规划0046996集团重大并购、重组、项目开发的职能方案设计与实施0046996集团下属板块发展战略的审核0046996集团竞争环境的监测与评估0046996集团下属板块投资权限以上项目的可行性分析与评估0046996集团国际化战略的组织实施部门所需0046996战略规划与管理能力0046996重大项目开发与管理能力技能0046996对宏观经济环境的研究分析能力0046996投融资分析与方案设计能力0046996产业竞争环境的研究分析能力0046996交易结构设计、尽职调查、谈判定价的能力BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”33精细化管理与精益运营最佳实践梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将疏理后的各项管理职能按关联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置一级职能/示例二级职能/示例三级职能/示例岗位设置（职责归属）部门设置战略管理0046996制订企业发展战略1制订公司的总体战略规划、总体战略定位A岗部门12制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个特定行业B岗部门1或市场上发展和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价值链环节）3制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各职能如何B岗部门1工作和资源如何分配4设定各分公司的主营业务定位A岗部门15审核公司发展战略及各分公司的业务战略A岗部门10046996战略执行过程监控0046996制订年度经营计划0046996年度经营计划执行过程监控企业组织体0046996组织结构设计1设定公司组织结构设计原则及目标C岗部门2系建设2组织公司总部组织结构设计优化工作C岗部门23推进组织结构变革实施C岗部门20046996公司总部各部门组织绩效管理0046996分公司组织绩效管理1组织制定分公司组织绩效评价体系D岗部门22组织实施分公司组织绩效评价工作D岗部门23根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩激励及改进A岗部门1调整BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”34精细化管理与精益运营最佳实践梳理集团总部各部门职能，明确集团总部各部门职责和定位综合部管理职能示例0046996贯彻执行各类政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作动态；0046996控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发；0046996负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、信函的起草；0046996起草首席执行官年度工作报告、工作总结；0046996各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发；0046996协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达；0046996负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作；0046996负责公司内外网络维护和信息化建设；0046996负责车队管理，车辆使用的调度工作；0046996负责档案管理；0046996负责印章的使用和管理；0046996负责对外接待工作；0046996负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理；0046996负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股公司外聘律师的选择、联络及相关工作；0046996负责公司企业文化建设，增强企业凝聚力；0046996负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作；0046996公司领导交办的其它事项。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”35精细化管理与精益运营最佳实践进一步细化部门职能，明确各岗位的职责与分工综合部部长（1人）0046996主持办公室全面工作，分管公共关系工作示综合部副部长（1人）综合部副部长（1人）定编例19人0046996具体负责内刊编辑和企业文化工作0046996具体负责行政后勤事务机要秘书行政秘书物资管理员档案管理员信息管理员综合事务管理员（1人）（2人）（1人）（1人）（1人）（1人）0046996负责首席执行官0046996负责公司公文处0046996负责公司物资采0046996负责公司档案管0046996负责公司网络维0046996负责公司文印、的公文处理和日理和会议安排购、维护管理以理护、计算机软硬接待、印章等日程计划及车辆管理工作件维护和信息化常事务管理建设公关经理编辑摄影记者企业文化管理员法律事务管理员（1人）（4人）（1人）（1人）（2人）0046996负责外部对口单0046996负责内刊的采编0046996负责公司宣传所0046996负责公司企业文位的接洽工作和出版工作需摄影摄像工作化建设工作0046996负责公司诉讼、非诉讼法律事务管理，负责重大合同法律条款审查，负责接洽外聘律师BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”36精细化管理与精益运营最佳实践并形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作一、岗位基本信息岗位名称编号所属部门直属上级岗位直接下级岗位二、岗位设置目的示例三、在组织中的位置（组织结构图）四、岗位工作内容及衡量指标重要性工作内容主要衡量指标1234567五、工作关系内部工作联系的主要内容123外部工作联系的主要内容123六、任职资格要求维度要求学历要求知识要求技术资格经验要求能力素质要求其他要求BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”37精细化管理与精益运营最佳实践组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式组织结构权责体系建筑企业需要考虑的问题依据管控模式进行组织设计，建依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题0046996公司本部的职能如何定位是筑企业需要考虑的问题0046996二级（或三级）模式下总体权强总部还是强项目部力分配总部的权力、项目部0046996总部设计哪些部门0046996建筑企业是公司项目部二级的权力如何管控模式还是公司分公司0046996部门职能如何划分0046996各职能块在二级间权力分配项目部三级管控模式0046996经营方面0046996职能划分的合理性如何0046996行政人事权力0046996二级模式和三级模式对建筑企0046996部门之间如何横向协调0046996财务业在管理上有何挑战0046996技术0046996部门职能如何划分到岗位0046996质量、安全0046996如果是三级模式，分公司是利0046996岗位需要的编制如何0046996材料润中心模式还是建筑企业的派0046996其他0046996岗位之间如何横向协调出机构、成本中心模式0046996二级（或三级）模式下总体责0046996岗位对人员素质的要求如何任分配0046996项目部应该采用利润考核还是0046996各职能块在二级间责任分配成本考核两种模式在建筑企业有何优劣BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”38精细化管理与精益运营最佳实践在管理模式和组织结构清晰的前提下，梳理上下级组织之间的权责界面，针对关键管理事项，制定详细具体的权责分配体系集团总部下属企业人力资源管理人力资源部人力资源总监董事长/总裁人事管理部门总经理1招聘、任免示例总部部门经理以上级执行主持、审批总部部门经理执行主持审批总部部门经理以下人员执行部门经理提出、审核，相关职能总监审批下属企业董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监等人员执行主持、审批其他人员执行主持、执行审批2绩效考核绩效考核、薪酬管理体系建立执行主持审批总部部门经理以上级备案执行、审批总部部门经理备案相关职能总监执行、审批申诉处理HT建设集团关键管理权责划分MICROSOFTEXCEL总监负工作表总部部门经理以下人员备案部门经理执行、审批，相关职能责申诉处理下属企业董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监等人员备案主持审批其他人员部门经理执行、审批，相关职能总监负责申诉处理3奖惩激励主要由直接上级根据统一的薪酬体系进行发放BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”39精细化管理与精益运营最佳实践对于项目管理，应关注其关键控制点，以及对其的管控在各级组织中的哪个层级上采用何种流程实现更为合理I施工组织II项目运行III项目收尾项管项签安目理内目订施全机物进作预合风竣质交模部分部责工策质械度业财工后量管资管管队算管务同示管管管险管移量IV后期服务保评底选择包组建任书划管理理理理理理理理交修估例理关键管控点关键管控点关键管控点交底内容标准；中标报价交日常安全生产检查；日常质量检查缺陷修复及尾工管理底大型（专用）机械统筹管理客户回访项目施工前预评估大宗自购物资采购；合格供方评审（物最佳实践总结内部分包评价机制（内部招资）；进料验收；物料领用管理关键管控点公