boc银行云南分行债券承销业务发展对策

BOC银行云南分行债券承销业务发展对策4BOC银行云南分行债券承销业务SWOT分析2010年以来，国际经济金融依然处于席卷全球的2008年金融危机之后的恢复期，中国在实施一系列刺激经济的措施之后，经济形势良好，回升向好势头更加巩固。内需保持较快增长，对外贸易加快恢复，工业生产快速回升，消费增长较快，固定资产投资增幅有所回落，价格总水平基本稳定。BOC云南分行在云南银行同业中，特别是在四大国有商业银行中，是较早介入债券承销业务的银行，在短融发行商占据了优势和领先地位。市场的日益成熟、信贷规模的收紧、信贷新规和协会新政的出台为业务发展创造了新的机遇。同时由于竞争加剧、风险管理逐步完善等原因，债券承销业务也面临诸多威胁。41内部优势411起步早、占据当地市场较大份额412排名全国BOC省级分行前列、便于争取较多资源支持根据BOC总行关于债券承销业务2010年上半年经营情况的通报，2010年上半年，全国34家分行共巧家分行承销非金融企业债务融资工具31支，承销金额5135亿元，市场份额79，排名第五位。总行根据2010年上半年各分行债券承销业务的牵头费对全辖承销业务收入贡献度的排名情况、当地市场份额和排名的情况、分销业务贡献度等进行排名，其中云南分行承销发行了华能澜沧江等三家客户，五支债券，当地市场份额49，市场排名第一位，在全辖债券承销业务综合排名也位居第一位。排名第二至第五的分别是北京市分行、辽宁省分行、上海市分行、河北省分行。云南分行债券承销业务取得的业绩非常突出。一方面由于云南地处偏远，经济发展相对落后，而债券承销业务对入门企业的行业排名、总资产净资产规模、现金流量及盈利等指标具有非常高非常严格的要求，云南省内能够满足入门条件的企业相对于经济发达省份来说可谓凤毛麟角，业务拓展力度非常之大另一方面云南省分行按资产规模计算在全国分行中排名约23位左右，云南行负责该业务的资金业务部与全国资金业务部相比人员少、岗位少、定薪较低、费用奖励相对不足。在此情况下云南分行不畏困难、勇于开拓，债券承销业务在当地市场上和全国系统内取得这样的成绩实属不易，得到了总分行党委的高度认可。总行在联动营销、奖励分润、业务辅导方面也给予了云南行大力的支持和帮助。2005年的云南铜业股份有限公司8亿元短期融资券项目、2008年云天化集团有限公司20亿短期融资券项目、2010年自来水15亿元短融项目、云南省电力投资有限公司7亿元短融项目等都得到了总行的权利支持，总行从金融市场总部营销总监到债务市场处处长、产品经理等都曾亲自到企业拜访，进行高层营销。总行领导参与分行对企业进行营销，拜访企业，分析债券市场变化情况，沟通企业发行事宜，并对企业提出相应的发行建议，企业深刻感受到中国银行对企业的重视，增加了银企合作的信心和意愿。客户对中行的服务较为满意，给与我们“专业、高效、服务优质”的评价。总行多个产品经理在云南分行为企业策划方案、尽职访谈、制作发行文件都到云南进行现场指导，为材料的报送争取了宝贵时间，获得客户一致好评。这些高层营销和业务具体操作的指导为BOC提高市场竞争力、建立和维护与客户的良好合作关系提供了强有力的支持。具有当地市场领先者地位2005年代理发行云南第一支短期融资券。2005年到2009年间，不论从代理发行只数还是代理发行金额上，在云南省金融同业中均处于领先地位，很好地树立了这一业务领域“带头人”的形象。到2010年5月，发行量云南市场占有率4677，处于中行全系统排名前例。目前，在云南省，不管在人民银行，还是在金融同业中，只要提到债务融资工具承销业务，大家首先想到的是BOC云南分行，BOC在云南市场上已占有了一席之地。413从业人员稳定、经验丰富，客户评价高BOC云南分行从2005年开办债券承销业务以来，一直由省分行资金业务部作为业务部门，注重保持客户关系维护、材料撰写等人员的稳定性，经过5年的实践，他们已经积累了丰富的经验，专业知识、操作技能等得到大幅提高。同时，这些人在长达几年的专业工作中，与重点客户建立了深厚的友谊，赢得了客户的高度信任。42内部劣势421客户基础薄弱、优势和领先地位受到严重威胁客户是银行赖以生存和持续发展最重要的资源，越来越多的银行正在改变其“存款立行”的宗旨，意识到客户资源是存款业务、资产业务、中间业务的根本，是银行收益和市场份额的最根本支持。云南省债券业务自2005年开办到2008年末，除BOC云南分行以外的几家国有大型银行没有积极参与到业务的竞争中来，工行、建行、农行在三年间没有独立主承一只短融或中票。光大、招商、华夏等股份制银行分享了部分短融的市场份额，但单支规模都较小。BOC在这三年间独揽了华能澜沧江、云天化集团等云南大型集团企业，发行支数及单支规模都较大，在云南市场上处于绝对的领先地位、独家占有一半的市场份额。云南省经济相对不发达，符合债券承销业务入门标准的企业较少，许多行业、产品及发展前景、经营状况都不错的企业，目前规模相对较小，主体信用评级不高，主体评级在A至AA一之间，发行量在5亿至10亿之间，与总行的内部标准有一定的差距，使我行不能为此类型的客户提供代理债务融资工具业务，使股份制银行抢了先机，随着这些企业的发展壮大，我行要再想进入，难度较大BOC云南分行债券承销业务的一个显著特点就是客户高度集中，几年来稳定客户仅限于华能澜沧江、云天化集团等，到2010年才新发展了昆明自来水集团。客户的高度集导致BOC云南中行债券承销业务的收益来源稳定性较差，持续发展前景不乐观。在云南市场上，己发债的客户目前超过10家，特别是2010年，在一开年就面临信贷规模收紧和，三个办法一个指引”的实施，企业直接融资愿望迫切，众多企业和他行达成意向合作债券承销业务，BOC市场在大型集团客户、中小企业客户、政府平台类客户等各领域客户份额面临流失。在优质大型企业方面，云铜集团、武钢昆明钢铁集团、云南白药集团、云南冶金集团、煤化工集团、云南锡业集团等均有较大规模直接融资需求，且这些企业在主题性质、行业及产品性质、经营状况等方面符合协会要求、部分企业已曾经发行债券，入门和获批不存在问题，因此是各家银行重点的争夺对象。由于各种原因，BOC云南分行在今年没有与这些企业达成合作，而这些企业中绝大部分要求发行3，5年期中期票据，因此BOC云南分行在3一5年内也几乎难有合作机会。在BOC云南分行存量客户中，受大集团财务归集管理、平衡各银行关系等因素影响，部分客户存在较大流失的可能性。在中小企业客户方面，云内动力、云南黄金矿业公司、云南广电网络、云维集团等一批行业好、产品优势突出的优质企业逐渐认可直接债务融资工具，在2010年上半年，受信贷规模趋紧及贷款“三法一指引”的影响，这些企业开始积极拓展直接融资渠道，对债务融资工具表现出较高兴趣。包括工农中建等大型国有银行在内的多家银行积极营销这些企业，目前大部分已达成合作意向，部分已启动发行工作。BOC云南分行在这一轮竞争中，只取得了云南省电力投资集团7个亿短融2009年以来，工、建、农三单国有银行逐渐意识到债券承销业务的重要性，开始在云南市场上全力营销，应用其多年的、强大的资产业务等合作关系积极争揽债券承销业务。特别是建行，已成功为云天化集团发行14亿元中期票据，为昆钢集团发行巧亿元短期融资券，成为BOC银行强劲的竞争对手工行于2009年成功争取到华能澜沧江的短融发行的副主承资格，在40亿元的总盘子中割据了10亿元的份额。而其他股份制银行在固守其存量中小客户的同时，积极开拓大集团客户，如云南铜业集团、云南冶金集团、云南白药集团等云南大型优质企业，己被光大、中信、华夏等银行成功营销，先后启动了由股份制银行主承或联系主承的中期票据业务。在潜在目标客户纷纷与他行达成合作的同时，BOC云南分行的仅有的几家存量客户也面临流失，比如由于总部财务归集，统一融资等原因，由于集团总部的主体信用评级较高，由总部发行能有效降低其融资成本。422产品结构单一、新产品拓展力度不够从表可看出，尽管截止2010年上半年，BOC云南分行代理非金融机构发行直接债务融资工具总支数和总规模在云南市场上都名列第一，但发行债券品种仅仅限于短期融资券一种，中期票据至今没有突破。而股份制银行中的中信银行及民生银行，于2010年联合主承云南锡业集团控股有限责任公司巧亿元3年期中期票据，成为云南市场中期票据业务的破冰先锋。建设银行云南分行涉足债券分销业务比BOC云南分行晚至少三年，但却取得骄人成绩2009年8月，成功代理昆明钢铁集团有限责任公司发行巧亿元短期融资券，在2010年2月代理云天化集团有限责任公司发行14亿元5年期中期票据，近期正积极为武钢昆钢控股筹备发行中票。保持短融市场份额，力争中期票据实现突破是BOC云南分行近年来的工作重心，也是最主要的难题。在多年良好合作的基础上，基于对BOC债券承销业务的综合实力的信任，BOC的一家存量大客户拟在连续发行短期融资券的基础上拓展中期票据业务，银企双方己就此业务进行多次沟通，达成共识，进入分别向上级机构汇报的环节，由于企业集团总部为降低融资成本，拟统一发行中期票据，提供该企业使用。受制于待偿还债券总额不能超过净资产40的限制，_该企业将不能再发行中票，而BOC云南分行也就失去了突破中票业务的一个机会。中期票据与短期融资券发行的运作方法、审批流程等基本相同，但对于银行来讲，基本相同的工作量带来的是天差地别的收益短融最长期限不超过一年，04的承销费用一次收取中票期限一次运作，有效期3至5年，也可5年以上，承销费用按每年03收取，可一次付，也可分年付。可见单中间业务收益一项，中票比短融有着显著的优势。BOC云南分行产品结构单一，还表现在主承形式上。从2005年至今，该行在全部债券承销业务中均承担主承销商职责。而招商、民生等股份制银行的昆明分行以及工商银行云南分行则积极争取“副主承销商、财务顾问”等角色，在承担极少工作量及风险的同时，争取到发行份额、实现了业务的突破，更重要的是，获得了可观的无风险中间业务收益。423专业人才队伍缺乏债券承销业务是典型的投行业务，涉及领域广，需要既精通宏观经济政策，熟悉相关法律法规和国际惯例，又擅长实务操作的具有跨学科知识的复合型人才。当前我国商业银行体系内从事投资银行业务的人才与与国内外投资银行相比存在一定的差距，BOC银行从总行到省分行，都存在这样的问题。就云南分行而言，这主要体现在两个方面一是从事债券承销业务人员的数量不足，二是从事债券承销业务人员的专业技能不够。严重制约了债券承销业务的有效的开展和持续发展。BOC债券承销业务的产品管理部门为金融市场总部，各省一级分行资金由外部为该业务的前台机构，负责产品营销、项目推荐及申报材料的初期制作等工作。其中申报材料的撰写与上报是专业技术要求较高的一个环节，需要应用专业知识对发行人所属行业、产品竞争地位、经营状况、财务状况、现金流及发展趋势等做出详尽客户的分析，其要求不亚于企业护O上市申报材料。总行负责材料撰写的有2一3人，他们在完成总行本部客户的项目以外，还负责全国30多家分行的项目，工作涵盖与分行联动营销、企业访谈及申报材料组织及与协会沟通等，工作量极大，长时间超负荷运转，难于在项目挖掘、客户培育、项目运作方面对分行给予足够的帮助。分行客户的债券发行主要依靠分行自己完成绝大部分工作。BOC云南分行与其他全国几十家省分行一样，其前身主要是做外汇交易及产品，近几年扩充到做对公理财等人民币产品。云南分行负责债券承销业务的团队共5人，承担云南省全辖人民币资金产品的营销、操作及业务管理工作，2010年上半年以前还承担全辖商业汇票融资业务的管理工作。客户关系维护、多种产品营销、业务操作、全省业务管理等样样兼顾，难以实现专攻。更值得一提的是，现有的从业人员大多是做理财、票据贴现等银行产品出生，较少具备债券承销业务所需的较为专业的企业财务分析、行业分析等技能，对于业务健康有序发展所需的风险管理知识更是缺乏系统的认识。在业务高速发展、国际国内经济金融形势日趋复杂多变的情况下，BOC现有债券承销业务组织架构及人才力量相对薄弱，一定程度上制约着业务的稳定发展。这与其他券商、银行的投入相距甚远。例如证券公司该业务由投资银行部负责，国内几家大券商其投行人员队伍一般在200人左右，并有研究所作为后台支持，营销费用上的投入更是我行望尘莫及的同比商业银行，像该业务开展较好的光大银行一般有30人左右专职投行业务工作，成立了专门的承销部门并有较灵活的政策，中信银行也对该业务极为重视在总行成立相应的机构。424激励机制不灵活，债券承销从业人员积极性未充分调动如前所述，债券承销业务是一个对专业性、技术性要求较高的业务品种，从业人员经常加班加点、频繁出差，工作时效性强、劳动强度高。同时，债券承销业务能为银行带来可观的中间业务收益，在直接融资已成为一种公认的趋势的情况下，各家银行争相抢滩该业务，专业人员成为稀缺资源，各行的考核激励也就成为从业人员的关注焦点之在收入机制方面，股份制银行一直以来对重点业务如存贷款、国际结算等业务采用的积极的高回报政策早己被业界公认。2005年债券承销业务一开办就受到这些银行的高度重视，他们对从业人员开出了一系列明确、丰厚的激励措施。举例说明，单在个人人事费用奖励方面，这些银行能够按发行债务融资工具为银行实现的中间业务收益的一定比例作为提成，直接奖励到业务经办等相关人员。这个比例高低不一，据了解，最高甚至超过10，以发行一笔10亿元的短融计算，相关人员可能获得几十万的奖励。这样简单的一个奖励政策有着极其强大的激励作用。在BOC银行，分行公司业务部的客户经理有着一套区别与其他所有部门员工的考核体系，该体系相对较为完善和灵活，任务指标的完成情况能导致员工收入的天差地别，在该体系下，BOC云南分行业绩较好的客户经理的收入水平基本接近部分股份制银行的客户经理。而其他业务部门，包括从事债券承销业务的资金业务部，员工收入分配是围绕着“目标年薪”来进行的，这个目标年薪在银行同业间横向比较处于较低水平，且比较固定。任务指标的完成情况与员工收入中的基本工资、各项补贴、甚至绩效工资不存在明显的挂钩关系，仅对中间业务奖励一项有直接影响，但就普通员工而言，该项奖励一年总体差异也就不过万元以内。由此可以看出，BOC银行从事债券承销这一重要投行业务的薪酬体制无论在本行部门间还是银行业之间的投行业务从业人员当中，显然都不具备竞争力。这样的情况在整个BOC系统从总行到各省一级分行都是存在的，试想，同样是从事专业技术要求高、工作量大、强度高的债券承销业务，如果为银行创造中间业务收益数倍于别人的BOC员工最终获得的收入是他行员工的几分之一，那么要让每一个员工都还至始至终保持高涨的工作热情将不是一件容易的事情。43外部机会中国金融体制改革力度加大，要求商业银行改变经营模式、调整业务结构，大力发展中间业务，国家越来越重视银行体系系统风险的防范，采取各种办促进直接融资、法化解信贷过于集中地风险，建立健全债券市场，推动利率市场化进程。这些大的政策和环境都为银行债券承销业务提供了较好的机会431化解商业银行金融风险需要大力发展债券承销等直接融资业务债券承销业务与银行中短期贷款相比，一方面由于有严格的信息披露、信用评级要求贯穿始终，信息透明度较高，市场约束力较强，有利于减少约束不足导致的企业违约风险，减少企业风险向银行风险转化的概率另一方面由于融资工具的投资者众多，可以在二级市场流通，减少了风险积聚并向系统风险转化的可能性，有利于金融稳定。因此，商业银行发展债券承销业务不仅仅是完善中国投融资体系，扩大企业筹资渠道的需要，也是将企业信用风险由单一的银行承担转变为由社会众多机构承担，从而减少我国商业银行承受的信用风险总量，实现信用风险转移的需要。会432大力发展债券市场的决定为债券承销业务提供了环境支持金融创新仍是未来中国金融业发展的主旋律。为完善金融体系，促进国民经济又好又快发展，党中央、国务院高度重视公司债券工作。十六届三中全会通过的中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定明确指出，“积极拓展债券市场，完善和规范发行程序，扩大公司债券发行规模”。2007年1月召开的全国金融工作会议就“加快发展债券市场”的工作作出了部署，明确提出“扩大企业债券发行规模，大力发展公司债券，完善债券管理体制”。433实现利率市场化的需要推动和保障债券承销业务的发展利率市场化是指利率的决定权交给市场，由市场主体自行决定利率的过程。利率市场化的过程，实质上是一个培育金融市场由低水平向高水平转化的过程，最终形成完善的金融市场。债务融资工具承销业务从2005年开始到现在取得了突飞猛进的发展，其中一条重要的经验就是遵循市场发展规律取消行政审批，实行注册管理，强调发行人信息披露、中介机构尽职履责、机构投资者自担风险，注重培育和发挥市场约束作用。其利率定价不仅仅参考金融市场利率，还参考了实体经济的中长期走势、实体经济中资金的供应和需求水平、发行企业的生产经营和财务状况。从以上实践来看，企业短期融资券的发行价格已趋于市场化，所以企业短期融资券的大规模发行实质上是对人民币贷款利率市场化的重要推动。434建设诚信社会要求以债券承销业务为代表的信用产品为基石公众企业是诚信社会的中流砒柱，而更多企业通过发行债务融资工具成为公众企业。企业一旦通过发行债务融资工具，必须要定期披露企业的财务信息和其他对生产经营产生重大影响的事项，这将有利于企业加强自身治理结构的建设，增强透明度，企业在资本市场上树立了良好的信用形象，提高了企业知名度，将为在金融市场上持续短期融资、进行长期债券融资以及股权融资打下坚实的信用基础，对本身就是公众企业的上市公司而言，还为其在股票市场提供一个良好的资质证明。这样最终国家有限的资本市场、金融资源将逐步集中到优质、信誉良好的企业群体，能够充分体现优胜劣汰的市场规则则，从而有利于促进国内诚信社会建设。公募融资的信息披露制度还对私募企业起到示范和引导作用。从长远看，必将有利于社会信用环境的优化和净化。近两年债务融资工具监管体系不断完善、新产品推出步伐逐步加快2010年贷款新规“三个办法一个指引”实施，引爆了各类企业对债券承销业务的需求2010年银行间交易商召开会议就“重新界定主承负责制、取消通道限制、加强后续管理和产品创新”等问题进行讨论准备出台新政策，业界公认，新政的出台必将引发债券承销业务的爆发式增长。2007年末到2008年末，非金融企业债务融资工具发行利率一路下调，2009年7月开始，逐渐攀升，如AA级企业一年期短融发行收益率从7月的23迅速攀升到2010年1月初的36。短融或中票有一个显著特点，即不论期限长短，发行成本均在发行当年就锁定，而长期贷款的利率则是一年一定。我们预期，市场利率正在形成一个上升通道，在目前利率处于较低水平时发行债券、特别是中期票据，非常有利于规避贷款利率上调导致的资金成本上升风险。435“三法一指引”及协会新政将引爆债券承销业务大发展从2009年开始，我国信贷规模趋紧，各商业银行受制于规模限制，较难满足客户贷款需求，特别是2010年，BOC等部分银行只在年初一、两周之内发出了较大规模的贷款，从1月末就开始进入到贷款极为艰难的时期，这种状态维持了近一年，现在有预期承甚至会延续到2011年。2010年，各家银行为进一步推动银监会出台的固定资产贷款管理暂行办法流动资金贷款管理暂行办法、个入贷款管理暂行办法和项目融资业务指引以下简称“三个办法一个指引”的贯彻落实，加强了信贷业务的各环节审查工作，贯穿全年的银监等外部监管机构的检查让各分行的信贷工作举步维艰，客户融资压力倍增、客户关系维护难上加难，很多重点客户预期的银行贷款无法如期获得，甚至提到款也无法按原来的计划加以运用。在这种空前的融资压力下，大多数的企业开始寻求新的融资办法，以中期票据、短期融资券为首的直接融资工具成为各企业竞相争取的渠道，银行债券承销业务的市场需求空前高涨。与此同时，债务融资工具的审批部门一银行间市场交易商协会积极研究，做大债务融资工具市场，做多做活创新产品，与银行信贷市场的收紧形成鲜明对比。2010年年中，银行间市场交易商协会对非金融企业债务融资工具政策做出调整，主要包含以下内容“明确主承不再承担无限责任”，强调主承在尽职尽责的前提下，不再承担“兜底”的风险“拟近期取消通道的限制”协会可能在一个月内取消固定利率项目通道的限制，意味着将有更多的固定利率项目可以同时报送协会接受注册，原先以每家银行4一6各通道限制的办法被打破，各家银行可以不受数额限制，理论上可同时报审无数的项目“加强产品创新工作”私募发行债券、风险缓释合约、超短期融资券等产品只待合适时机推出由此看出，传统的银行信贷融资越收越紧，而已债券承销业务为代表的直接融资业务却遇上了大力发展的难得机遇。44外部威胁441商业银行贷款风险管理模式不适应债券承销业务国外短期融资券的承销是通过给出债项评级向投资人提示预期违约率和损失率，然后由投资人根据配置的状况或者风险偏好程度来决定是否承担相关的风险。而目前我国的债项评级基本不能够反映其本身的风险级别，因为所有己发行债务融资工具均为A一1级别。虽然企业主体信用评级有从AAA到A甚至A一等级别，可部分反映发行人情况，但由于主体评级在跨行业、跨主体性质等方面的可比性还处于较低水平阶段，投资者远不能凭信用评级判别债券的风险状况。因此目前我国债券承销业务的外部风险监管主要途径是加强主承销商的尽职和发行人的信息披露，其效力不如债项评级显示风险，并通过市场看不见的手来管理风险。国外主承销商的主要职责是确保发行人公开透明地披露信息，而国内上银行行包括BOC以往己发行的债务融资工具，都是有“主承兜底”的默认条款在里面，若发行人即在债券到期还本付息之时有还款困难，主承销商将承担相应责任。在实际操作中，分行向总行申请立项时，就己配套发行额度50的授信额度，并确定在债券到期偿付到下一期债券发行之间提供周转贷款支持。这样一来，投资人的投资风险不在于发行人是否履约，而在于主承销商是否愿意并且能够在债券到期企业不能偿付时及时提供资金支持。也就是说债务融资工具虽然形式上是直接融资，实际上企业信用风险转嫁给了银行，银行仍然面临资金和声誉方面的安全隐患。从银行内部来讲，目前BOC银行从事债券承销业务，在风险控制上沿用的是商业银行传统信用业务的标准。机构设置方面，目前BOC银行总分行两级均有专门的风险管理部门，但其主要职责、工作精力以及管理方法都主要围绕企业贷款展开，而作为客户关系维护部门的公司业务部、作为产品管理和操作部门的资金业务部都不具有风险管理的职责和能力。近年来，BOC己将债券承销业务纳入企业统一授信管理，但债券承销业务与传统的对公贷款业务分属投资银行与商业银行两个范畴，其产品的经营理念、运营模式有着显著的区别，没有一套区别于商业银行业务的、专门针对投行业务的风险管理体系来对应，是不能有效识别、和控制债券承销业务的相关风险的。442传统商业银行经营理念与债券承销业务存在冲突首先，BOC作为传统的商业银行之一，经营投资银行业务可能引发利益冲突。从微观经济学理论出发，商业银行经营投资银行业务由于内部组织性质、责任与激励目标的不一致，当内部信息不充分时，可能会引发银行内部在多种差异性共同作用下而产生利益冲突其次，投资银行业务与传统商业银行业务经营理念的差异可能导致BOC企业文化的分歧。商业银行的负债来源是大量存款和借入款，以稳健管理为主。投资银行利润来源主要是佣金，而佣金的获取依赖进取精神和金融创新，这势必要求投资银行采取比商业银行更大胆的经营风格。再次，BOC债券承销业务目前客户高度集中、产品单一、专业人才较为匾乏等问题较为突出，制约着业务的持续。443国家宏观政策变动的可能性严重影响业务的持续发展举例说明银监会2010年下文禁止银行业金融机构为企业发行债券、短期融资券、中期票据、发行股票含定向增发和私募以及股权转让等提供搭桥贷款。”通知”的执行在短期内可能会严重制约债券承销业务的发展，导致拓展直接融资渠道的努力遭受打击第一、己经发行的大规模债务融资工具还在存续期内，到期都面临还本付息的压力，这些债券大部分在启动之初就己经得到主承销银行提供“搭桥贷款”的各种形式承诺，发行人并没有全部的还款安排。因此，发信人违约的信用风险突然间显现出来。第二、银行提供带桥贷款，帮助企业在两期债券之间周转资金是企业愿意使用债务融资工具业务的重要因素。”通知”的实施将这一支持切断，势必导致企业考虑还款压力而大大压缩需求。45SWOT分析结论SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，根据企业内部条件分析识别自身的各种优势、劣势根据外部环境分析识别面对的机会和威胁因素。目的是开拓思路，正确地制定企业战略。根据上述对BOC银行云南分行债券承销业务的SWOT分析，结合前面所述的存在的主要问题，可以得出结论BOC银行云南分行债券承销业务应该采取WO战略，其意图在于利用外部机会，克服内部劣势，即扭转劣势战略。及BOC云南分行应该充分利用需求高度爆发式增长、产品创新速度加快、外部监管和市场进一步完善等外部机遇，克服内部客户基础薄弱、产品单一及人才缺乏等劣势，积极储备客户及项目、丰富业务品种，完善内部管理，坚持大力发展的指导思想。5BOC云南分行债券承销业务发展对策51总体思想和目标设定511转变观念、认清形势，高度重视债券承销业务发展目前，BOC银行仍然处于传统的商业银行的阶段，其盈利来源仍然主要是传统的存贷差，“存款立行、抓优质贷款大户”的思想在根深蒂固。债券承销业务是近几年开展的新业务，银行内部各级机构及从业人员以及作为融资主体的各类型企业都需要有一个逐步认识和认可的过程。同时，债券承销业务与公司存贷款业务分属银行不同的部门管理，由于债券承销业务对中短期优质贷款具有强烈的替代作用，对贷款市场份额及利息收入存在“此消彼长”的直接影响，在“分部门考核”的情况下会引发不同部门间的利益冲突。可见，银行内部各机构对开展债券承销业务的重要性认识还够充分，因此提高认识、统一思想是当务之急。在扩大直接融资的必然趋势下，商业银行只有尽早认识到发展债券承销业务的重要性，才能在新一轮结构调整、优势客户和市场的重新分配中占据有利地位。首先，从海外老牌市场的实践来看，发展直接融资，需要股票、债券两个轮一起转，一起做大。现在，沪深股市在发行股票上花了大力气，虽然成效显著，但是要真正承担起提高直接融资比例的重任，还是力不从心的，这就需要在发行债券上也要有比较大的动作。温总理在这次全国“两会”上的政府工作报告中，也提到了要加快股票与债券市场的发展，从而把债券融资与股票融资提到了同等重要的地位，这是很有前瞻性的。其次，债券承销业务自2005年以来的迅猛发展说明了它己被市场广泛认可并具有广阔的发展空间。短短4年时间，非金融企业债务融资工具发行量达到3万亿，存量达到2万亿。今后随着私募债、并购债等新产品的不断推出，这一数字还将大大提高。越来越多的企业，特别是优质大中型企业已将低成本的债券融资作为主要融资手段。第三，债券承销业务是目前形势下商业银行提高中间业务收入、服务客户、尤其是高端客户的重要的手段。随着市场的发展和产品不断创新，承销业务的适应性更加广泛，逐步将成为各银行业务的一项基本业务。承销业务不占风险资本、收入稳定，可以为我行带来大量中间业务收入，并可派生出存款、理财、结算和衍生产品等业务。最后，同业承销业务的竞争已演变为客户资源的重新分配，债券承销业务己成为同业重新争夺和划分客户的新领域和机会。同业己视承销业务为维护客户关系的重要手段，提升到银行重点业务的战略高度上。我行要解放思想，转变观念，狠抓市场份额，实行所在地分支行专人负责制，对没有落实项目问责，才能避免优质客户流失。BOC银行应该充分认识到，债券承销业务是现阶段“扩规模、调结构、大力提高中间业务收益”的有效手段，也是维系和发展客户的必然途径。对于对贷款业务的冲击，应该这样考虑能发行债务融资工具的客户都是大萝优质企业，无数银行在盯着他们可能的融资需求和项目，本行如果不积极推广，立刻就会在竞争中失败随着客户提升管理和降低财务成本意识的逐步加强，他们迟早会主动调整债务结构，降低贷款份额，债券承销业务是目前最为便捷和有效的途径。如果本行不抢占先机，积极与客户建立合作关系，必然会有其他银行会代理客户发债。到时本行不仅丧失发债这一领域的合作机会和中间业务收益，而且可能影响长期努力达成的良好银企关系。更为严峻的是，目前企业发行债务融资工具50到80的募集资金都用于归还银行贷款，客户一定会应用他行代理发债募集的资金归还本行的贷款，到时损失的将是不仅仅是资产业务，还包括中间业务、负债业务以及最为重要的市场份额和银企合作。应该看到，积极发展债券承销业务，不仅有利于维护客户关系、增加中间业务收益，同时，还能促进其他业务的发展。从2005年以来几年的实践看，通过积极争取，BOC云南分行每一次代理客户发行融资工具后，不管期限长短，均能在银行沉淀一部分存款，对分行公司业务部的存款任务指标贡献了不少力量。债券承销业务还能带动理财等中间业务的发展，BOC云南分行2010年代理某企业发行短融之后，企业将暂时没有应用的14亿元募集资金在银行叙做了十多天的对公理财业务。更有甚者，债券承销业务还能作为敲门砖。近几年，BOC云南分行一直积极营销某集团公司，力求与企业开展资产、负债、结算等多方面的合作。由于该公司与其他银行具有稳固的长期合作关系，BOC云南分行一直没有有效进展。2009年，BOC云南分行成功取得独立主承代理该企业发行短期融资券的机会，并以此为契机在资产、负债业务开展了良好合作。综上，BOC云南分行必须认清形势，转变观念，把发债债券承销业务提高到战略重点上来。512BOC云南分行债券承销业务各阶段发展目标2010年BOC总行及省分行党委对中间业务的发展提出了“做大业务规模，做强客户基础”的战略目标。在认真细致地分析研究市场环境和金融市场业务发展特点后，确定债券承销业务整体发展规划树立“以人为本，的战略思想，通过完善激励约束机制，构建稳定的专业人才队伍，全面整合业务资源，保持技术优势和人才优势。树立“以客户为中心”的战略思想，以资金产品为纽带，以经济效益为目标，进一步完善整体联动机制，进行积极主动的全方位、差异化营销，维系普通客户关系，与高端客户建立战略合作关系，提高资金业务对全行整体业务贡献度，成为当地市场资金产品的引领者。一年度目标为积极落实上述发展战略，2010年BOC云南分行债券承销业务的发展目标是“做大债券承销业务规模，2010年努力实现中间业务收入翻番在2010年实现短融发行支数和发行量上的突破当年发行支数达到过去5年的总数，当年发行规模超过过去5年的总和在云南省银行同业中，做到短融发行支数和发行量的第一，力争市场份额50在保持存量客户急需叙做短期融资券业务的同时，积极拓展2户以上新客户。2010年云南省短融发行量预计为100亿到120亿，BOC云南分行目标是力争代理发行4支短融，发行总量达到82亿所占份额为62亿，实现发行数量和发行金额在省内同业排名第一。二中期目标债券承销中间业务收益在2010年的基础上实现再次翻番，扩大金融市场条线中间业务收益对全行的贡献度，以便争取更加科学和优化的资源配置优化组织架构，提高人员素质，逐步建立实专业人才队伍分行债券承销业务建立专业团队，实现前、中、后职责分工负责制和项目后续管理专人负责制加强新产品推广，尽早实现中期票据业务、中小企业集合票据的突破，积极做好准备工作，适时推出私募债券、财务公司债券等创新新产品强化客户基础，将优质稳定的债券承销业务客户群拓展到10家以上积极进行总、分、支行联动营销，力争债券承销业务在昆明地区行及5家地州重点行中实现突破建立全辖有效地债券分销渠道网络，在提高短融、中票的分销中间业务收益的同时为采用代销模式发行债务融资工具奠定基础建立科学有效地考核激励机制。三中长期目标在传统债务融资工具承销业务日渐成熟的基础上，组建专门的投资银行业务机构，顺应综合经营的潮流，积极开拓和发展跟高层次和更为广泛的投资银行业务。国内商业银行目前的投行业务还比较单一，基本上以银行间市场的债券承销业务为主，但是，随着银行间债券市场逐渐成为企业融资的主战场，商业银行的投行业务将会不断丰富，其重要性也将显著提高。事实上，商业银行以承销公司债务工具如短期融资券、公司债券和商业票据等为主要内容的投行业务格局己经呼之欲出。商业银行的投行业务将会围绕债券承销而展开，配合银行间和交易所两个债券市场的融合进度，积极推动商业银行参与承销企业债券和公司债券，并创造条件把短期融资券延伸发展成为国外商业银行的投行业务中常见的票据发行便利困IFS。从更长远的角度看，国内银行业即将大规模开展信贷资产证券化的试点，包括房地产抵押贷款、信用卡贷款等在内的存量很大的一批信贷资产将转化成为债券，被推向市场主要是银行间债券市场，这将为商业银行开拓投行业务提供大量的承销项目和业务创新的品种。除此以外，商业银行还可以利用其强大的公司客户网络开展财务顾问、企业并购以及与之配套的过渡融资等服务，从而搭建起一个比较完整的投行业务体系。52客户关系维护及产品营销对策与竞争对手相比，BOC与客户，尤其是大客户的基础相对薄弱。与工行和建行相比，BOC作为一家传统的以外汇业务为主的银行，与大客户的业务合作要相对较少，合作范围也相对较窄，前面的分析显示云铜集团、云南冶金集团、武钢昆钢集团、云南白药集团等等客户无论在企业资质、发行规模和对银行贡献度上都具有举足轻重的地位，而这些客户的基本户都是开在工行或建行与其他股份制银行相比，这些银行在营销手段、营销力度等各方面都是银行同业中的佼佼者，BOC在营销力度和灵活度等多方面较为落后。这几年我们发现，与客户关系的深度直接决定了债券承销业务的发展速度。随着工行、建行等国有大型银行开始全力营销他们的重点客户，BOC云南分行的占先优势正在逐渐丧失，目前已处于追赶之势，也制约了业务的进一步快速发展。如何夯实客户基础、拓展优质客户，是BOC云南分行债券承销业务函待解决的问题。521细分客户群、确立不同目标客户的营销及项目推进计划一确保存量客户全部项目成功发行2010年，BOC云南分行己有四个短融发行项目启动，由总经理室负责牵头推进项目进展，人民币资金业务团队负责按进度安排实施各阶段工作，各项目由专人负责。加强与发行人、中介机构、总行金融市场总部以及中国银行间市场交易商协会的沟通联系，促进各环节工作的顺利进行。每一启动项目都派出业务人员进驻企业进行发债材料收集及制作，积极做好项目每一个环节的工作。另外，选派了一名业务骨干借调总行辅助进行项目材料制作，及时了解和反馈项目进展信息，集全力促成4个项目在年内的如期发行。化客户基础，将优质稳定的债券承销业务客户群拓展到10家以上”的目标，围绕这一目标，必须对云南省全省范围内相关企业客户做细致排查，挑选出近几年内企业净资产5亿以上的企业，根据企业行业属性、发展前景、经营情况、财务状况等主要方面的具体情况进行细分，确定各阶段重点目标，拟定目标客户清单，采取对应的营销策略，跟踪储备新的发债项目。根据客户排查结果，将近期目标客户分为四类，各类客户的基本情况及营销计划如下表所示第一类客户发债条件良好，近几年一直由其他银行代理发行短融或企业近期发债意愿不强，获批性高的客户。第四类客户2010年由各二级行、直属行向省分行推荐辖净资产较大的客户，玉溪、曲靖、楚雄、大理、红河、东风、盘龙等行推介3个以上客户，其余行至少推介1个客户。省分行资金业务部将认真梳理推荐清单，确定重点营销客户及重点关注客户。目标客户一旦确定，省分行资金业务部将与相关机构对重点客户由进行联动营销，推广发债产品。重点目标客户日常维护由各机构负责。522加强与总行的沟通，争取联动营销支持一经验证实成功的营销离不开总行的支持和帮助商业银行代理企业发行债务融资工具，都是以各总行的名义进行合同签署、材料申报、组织承销团、分销及余额包销等工作。在整个项目进程中，省级分行只能以总行的营销前端、产品选产推广和辅助申报材料制作的角色参与。历史的经验证实分行如何取得总行的支持至关重要。维护BOC云南分行在业务拓展和客户营销中，加强与总行的联系，及时向总行反馈业务发展情况，代理企业发行债务融资工具业务取得实效，与总行的支持与帮助密不可分。2005年6月初了解到云南铜业股份有限公司拟发行短期融资券，且打算选择交通银行作为主承销商，云南分行及时将此情况反馈到总行，总行主管随即来到云南，直接参与营销。2008年4月代理云天化集团有限公司发行20亿短期融资券，总行全球金融市场部营销总监亲自到云天化集团有限公司拜访企业总会计师等人。在2005年对华能澜沧江营销时，总行公司部和全球部发挥了积极地联动营销，为云南分行奋力争取业务。在以后华能澜沧江连续3年发行短融的过程中，总行嘉主管、高级经理、项目经理等都曾亲自拜访客户。总行领导参与分行对企业进行营销，拜访企业，分析债券市场变化情况，沟通企业发行事宜，并对企业提出相应的发行建议，企业深刻感受到中国银行对企业的重视，增加了银企合作的信心和意愿。客户对中行的服务较为满意，给与BOC债券承销业务整体从业人员“专业、高效、服务优质”的评价，极大地支持了分行债券承销业务的发展。加强与总行的沟通联系，较为突出的益处是能争取到高层营销，总行相关部门的领导及专家能与企业负责人面对面交流，对于争取银企合作机会有着强劲的推动作用。一方面相对于分行人员，总行的领导和专家对国际国内经济金融形势感触和分析更深入全面，对债券市场的动态和趋势更具有明确的判断，同时由于专门从事债券承销这一业务而与审批部门协会的各级人员有更密切的接触，因而总行直接面对客户的市场分析和产品介绍更能满足客户的需要，更具有权威性和专业性，因而更具有说服力。也较能充分展示本行的专业技能，让企业对项目的成功推进更具有把握。另一方面，中国几千年的传统礼仪思想讲究“尊重、情感”，总行领导和专家的拜访能让企业深刻感受到本行对企业的重视，对其经营情况和发展前景的充分认可，能大力促进双方友谊，有效增加银企合作的信心和意愿。二争取总行支持要采取多种灵活的形式随着业务的推进，全国各家分行都认识到总行支持的重要性，而极为有限的人力要覆盖总行自身客户及全省几十家分行的客户营销显然是力不从心的。BOC云南分行应积极开动脑筋，多种形式主动争取或获取总行帮助。一是重大项目争取总行高层营销营销。如云天化、华能澜沧江、中铝云铜、武钢昆钢等大集团客户，既是总行级重点客户，业务分行重点客户，应争取总行相关行领导拜访交流机会，联动总行金融市场总部、公司金融总部、风险管理等部门积极营销重点项目。因这一层次的拜访和座谈双方有关领导都在，很多合作项目有可能当场拍板，或达成意向，因此应高度重视、积极准备，抓住机会。同时，重点潜在客户可争取总行金融市场总部各级人员多登门拜访，直接了解企业、了解项目，共同分析市场及发债方案，为企业出谋划策。二是加强与总行的信息沟通。分行资金业务不会同风险管理部和公司业务部，甄选出优质或成长潜力好的项目和企业，定期向总行相关部门推荐和报告定期将分行客户营销情况，包括客户需求、融资项目进展情况、重大财务数据变动情况以及他行动态等向总行报告重点跟踪项目除定期在汇总报告中描述以外，还应根据实际情况由专人随时通过邮件、电话等形式加强信息沟通不定期举办多个客户参加的专题研讨会、产品推介会、市场分析会，请总行相关专家到场做专题报告也是必要的形式充分利用总行的行业分析、市场月报、周报等资讯，为客户提供信息、提升服务质量和效率。三是主动跑总行，由分行分管行领导、分行资金业务部总经理及各级管理人员、业务人员定期不定期地拜访总行，增进感情与交流，积极宣传推荐云南分行客户及项目，及时了解政策动向及市场走势信息，主动推进云南分行项目的进程从2006年开始，有云南分行的项目均设定专门的项目经理，该项目经理在云南当地完成申报材料初稿后，带到总行在总行指导下完成修改和完善，同时协助总行在组建承销团、材料装订报送等方面做大量工作。在有效推进云南行项目的同时，大幅度提升了自身的业务技能。持续选派业务骨干借调总行，争取总行在营销资源等方面的支持，同时提高我行业务人员发债业务的综合业务能力，及时了解和传递政策及市场动态，同时积极推动我行重点项目的进程。523加强分行部门间联动及配合，高效利用客户资源针对核心目标客户，在债务融资工具业务中保持长期合作关系。由于传统的分工，BOC分行层面客户关系维护职能部门是公司业务部，公司业务部根据行业不同成立了不同的对应团队，并在团队内部设定专门的客户经理岗位，同时对客户授信的发起部门也是公司业务部。授信的审批在分行的风险管理部分行权限客户或是在总行风险管理部分行权限以外客户。在对企业的关系中，授信或者贷款是对企业最传统及最有力的支持，因而也算是银行最重要的资源。而负责债券承销业务的资金业务部仅仅只是产品部门，没有充足的客户关系维护资源，债券承销业务的推广，必须依托公司业务部。在这种结构之下，不同的部门可能存在利益冲突第一、债券承销业务对公司贷款有极强的替代效应，鼓励客户发债就相当于鼓励客户减少贷款，势必损失贷款收益、还会减少放贷形成的派生存款，这对于以存贷款存量和增量为主要考核指标的公司业务显然不是一件好事。因而在短期融资券推出的初期，资金业务部产品推广工作背负着非常大的压力。随着时间的推移，债券承销业务逐步受到银行业务人员的认可，实践中，也有不少企业主动向客户经理询问或者要求办理短融或中票业务，也有客户在他行发了债券而归还本行贷款的情况。BOC各部必须认识到“扩大直接融资、大力发债债券承销业务己经是箭在弦上，不得不发的事情。在分行层面，由公司业务部加强与客户沟通，了解其资金需求和融资计划。配合资金业务部积极推广本行债券承销业务产品，帮助客户确定其发债计划。必要时，两个部门共同对客户进行多层级营销，定期拜访，并在适当的时机请行领导出面进行高层营销。风险管理部在认真研究宏观政策的基础上，配合和公司业务部、资金业务部甄选出优质或成长潜力好的项目和企业，积极向总行相关部门推荐和报告。短融业务的重点目标客户群大多为我行公司授信客户，我部今年将加强与板块内公司业务部的联动营销，充分利用板块资源优势及对公销售渠道，挖掘并拓展行优质客户资源，不断扩大发债客户群。目前日益激烈的市场竞争条件下，对相当的客户而言，单一产品、单一部门的服务远远不能满足其要求，往往需要各部门间、总分行间联动配合起来，提供全方位的，包含多种业务的综合服务计划，以资金业务为敲门砖带动其他业务发展不失为一种新型明智的营销方式。这一点，在BOC云南行公司部门与资金部门取得了共识，对重点客户的营销基本由两部门联手进行，收到了较好的营销效果，普遍得到客户的认同。比如由于与昆明市自来水公司日元债务管理资金业务的成功叙做，公司已将其与法国合资项目的帐户开到BOC在代理云南华能澜沧江水电有限公司短期融资券的发行过程中，资金入账后在BOC沉淀了48亿元，对对公存款任务的完成起到了积极的支持作用53组织架构及专业人才队伍建设对策目前BOC债券承销业务开展的模式是总行金融市场总部牵头，分行推荐客户，总分行联动营销。但这这种模式存在先天不足。首先金融市场总部在各分行没有对口管理部门和专职人员，分行的这一项工作没有具体负责部门，由分行资金业务部、公司业务部、风险管理部等共同配合完成，分支行协调管理效率不高，责任无法落实到位，加之分行对业务的认