管理学基础教材配套案例集

教材配套案例集第一章管理的基本知识一、引例神舟七号飞船诞生记2008年9月27日16时34分，在发射升空43个小时后，神舟七号接到开舱指令，中国航天员开始了中国人第一次舱外活动。16时41分，翟志刚顺利出舱。“神舟七号向全国人民、向全世界人民问好请祖国放心，我们坚决完成任务”翟志刚在太空向地球的人们发出问候。此时，全世界随之沸腾了。（一）计划1、神六尚未起飞，神七方案已成2004年底，人们还沉浸在神舟五号首次载人航天飞行成功的巨大喜悦中，中国载人航天工程已经启动了神舟六号、神舟七号乃至更远的计划。纵观美俄载人航天发展历程，都是先攻克飞行器空间交会对接技术，再突破太空。中国载人航天在这一阶段的路径，则恰恰相反。这是因为，交会对接技术更难突破，需要的时间更长，载人航天工程如果太长时间没有一次发射，飞船外的其他系统闭置时间过长，可能造成人才流失和资源浪费。因此，中国载人航天工程太空行走和交会对接两大难关同时推进，承载太空行走任务的神舟七号飞行需时较短而先实施。2004年12月，中央专委正式批复载人航天第二步第一阶段立项，飞船系统启动了神舟七号飞船的方案设计和攻关工作。2005年月，神舟六号飞船还在发射前的测试阶段，神舟七号飞船已完成了轨道舱结构方案设计报告评审。在推进舱和返回舱变化不大的情况下，这意味着神舟七号飞船的方案已经形成了。2、计划精细到两年半时间每一天干什么神舟六号飞船研制获得了工程项目管理的国际金奖，但飞船系统科研人员仍不满意。飞船系统总指挥尚志带领富有经验的精干小分队，对飞船的研制生产测试等后续工作进行全程策划。神五、神六是在前艘无人飞船的基础上改进而来的，神七飞船轨道舱改成气闸舱，是个全新的产品，要重新做结构强度、振动、力学、热真空等各种试验。这使做计划时的未知因素大大增加，不仅要考虑每次试验需要什么保障条件，要达到什么目的，还要考虑试验失败怎么应对。翻开厚厚的计划书，整个飞船系统每天干什么、谁来负责、目标是什么，都一清二楚。让人惊叹的是，2008年7月10日，当神七飞船进入酒泉卫星发射场时，大家发现，这两年半多的时间，每一天都是按计划书上走下来的，一天都不差。（二）组织与实施1、试验远比想像复杂科研人员经过数学仿真计算分析，认为轨道舱研制难度不会太大。而轨道舱的第一次试验就发现一个未曾想到的难题。按设计指标，轨道舱17分钟之内就能从一个标准大气压泄压到07千帕气压以下，满足舱门打开压力条件。而第一次试验这个过程整整花去了两个半小时，超出了任务要求。国内各高校、研究院所真空方面的专家都被请来了，飞船副总设计师到处翻书查资料，最后大家意见趋于一致原因在于舱内的非金属材料在气压变低时大量放气。第二次试验，尚志提出要全过程真实模拟太空场景，科研人员借来航天员衣服上布料放进舱内，从食堂拿来米饭模拟航天员食品，买来尿不湿倒上水模拟航天员大小便，飞船工程师还特意买了两个加湿器，模拟两名航天员呼吸出的水汽次试验，持续了个月时间。就在这个难题解决过程中，航天员话音试验也遇到了困难。不知道为什么，航天员穿上舱外航天服后与地面话音通讯就是不通。大家跟主管副总设计师开玩笑说，“一个副总设计师连话音这种小事都解决不了，还有什么出息。”主管副总设计师急了，他将所有相关电路图放在一起分析，又组织人员重新画了一张大图，将每一个细节挨个梳理，最后发现了设备不兼容之处，修改设计后获得成功。与此同时，模拟开关舱门试验，模拟压力差试验等各项试验也在同步进行。其中舱门试验次数多达数百次。飞船系统副总指挥介绍，这一阶段，所有技术难关有惊无险地一一突破了。2、生产质量质量还是质量神七飞船上的600多台主要设备，来自于全国各地多家工厂。一位副总指挥说，“我们从来不把工厂当成甲方乙方的合同关系，而是当成我们的一分子，讲究大团队文化。”飞船系统的几个老总亲自带队，逐家走访，逐个座谈，帮助工厂解决技术困难。“从元器件怎么订货，到测试线如何部署，再到生产线建设、工艺操作，倾其所有全过程免费培训。”这位副总指挥说，每家工厂都很感动。一家生产制冷板的工厂，多年以来一直是飞船的配套工厂，这次产品质量没有达标被拒收。飞船系统专门派人上门解决工厂需求，工厂主动重新投产；生产火工锁的厂家连做三批产品都不合格，飞船技术人员赴工厂蹲点两个多月指导生产2007年9月，飞船推进舱在上海某工厂出厂。返回舱、轨道舱在北京某卫星制造厂出厂，9月27日，整船生产完成。从方案策划阶段开始，他们的团队以每天早点晚点的作息时间，泡在试验和生产现场长达两年半的时间。3、测试状态最好的一艘飞船当神舟七号飞船壮观地竖立在眼前，科研人员的心中不是喜悦，而是紧张。按照计划，去年国庆节前要进行整船加电综合测试，如果什么线路不通，或是什么设备短路，那么，两年半没有一个假期的科研人员，就将失去这个他们期盼已久的国庆假期。更重要的是，神七飞船就像他们的孩子一样，如果一出生就有瑕疵，难以让人接受。还好，一切正常。从综合测试开始，原来各自分头工作小团队，成为一个大的飞船试验队了，所有系统集中成一个大系统。此后长达1200小时的测试，是神舟一号以来时间最长的一次测试，而整个过程也十分顺利。2008年1月，完成正式模拟飞行测试；完成组名航天员参加的人船联合测试；2月，完成整船振动和噪声力学试验；3月，完成整船热真空试验和整船泄复压试验；4月，完成飞船、地面联合测试和人、船、地联合测试；7月6日，神舟七号飞船发射试验队出征发射场；9月6日，飞船加注推进剂；9月25日，神舟七号飞船以良好的状态发射升空（资料来源根据新华网有关资料改写）思考题1、结合本案例，说明你对管理及管理职能的理解。2、飞船制造过程体现了哪些管理原理和方法。升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知痚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自发风吹草动上级的工作汇报。当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样他不免为此而担忧思考题1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化应当如何去适应这些变化2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的你觉得他具有这些技能吗试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效管理是一门艺术管理不精确人们一提起毕加索、凡高这些名字，很可能立即就会联想到他们那些名画，而不大可能想到要对他们本人进行仿效。可是美国达特茅斯阿莫斯商学院的查德达韦尼和伦敦商学院的加里哈梅尔却认为，在当今充满竞争的商业环境中，管理者要取得成功必须具有艺术家的气质。他们都认为，管理理论假装成一门精确的学问的时间太长了。经营好的公司所开出的药方常常被奉为绝对真理。假如，在20世纪80年代，占有市场份额成为商界长期追求的目标。后来，重新设计又成为新的主导思想。这两位理论家在管理学界最近于波士顿召开的一次年会上说，这些思想作为一种观点说是有用的，但仅此而已。达韦尼说管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。没有人能够肯定地就如何雕刻一件艺术杰作做出说明，也同样没有人能够肯定地断言哪些决策能够带来最大利润，只能跟着感觉走。世界变化快达韦尼和哈梅尔反对刻板的管理方法，主张更灵活的管理技巧。一旦管理人员意识到世界上没有一成不变的规则，就会更愿意抛弃传统的思维方式。他们说，是到标新立异的时候了，因为旧的从来没有像今天这样在商界变得毫无用处。特别是达韦尼，他认为，商界处在一个风云变幻、充满“激烈竞争”的时代，每个企业都随时面临被挤出市场的危险。技术革新、全球化和信息快速传播意味着进入市场的壁垒已经被打破，企业优势几乎会在一夜之间丧失殆尽。达韦尼举例说，总部设在西雅图的明星咖啡连锁公司和作为软件集团的微软公司仅仅用了10年时间，就在美国由默默无闻发展到家喻户晓。他说，事物变化如此之快，使得曾经一度举足轻重的策略，如公司远景规划等，变得无足轻重，公司必须经常回过头来重新审视全局。机会定成败对哈梅尔来说，品牌的力量以及客户和厂商的密切关系能够在一定程度上促进持续发展。他认为只有当微软公司至少连续三年对自己的产品漠不关心以后我们才会发现其市值下降。但是他又说，在当今的市场，老资格的优势几乎是无关紧要的。公司不应该只看到自己还在运转、还在赚钱这一事实，而应把丧失机会的多少作为衡量成功与否的标准。哈梅尔认为，IBM公司应该把微软公司存在本身看成是它争夺新市场的失败。传统的咖啡公司如雀巢公司、麦氏公司应该看到，明星咖啡连锁公司错过了一次良好的发展机会。哈梅尔说当今的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，而是慢慢地吞掉你的发展机会，直到你变得无足轻重。达韦尼和哈梅尔说，要摆脱这种命运，管理者必须愿意抛弃旧的正统理论。如果管理者真想发挥自身的潜能，他们就必须像凡高和毕加索有生之年对绘画艺术进行革命性变革那样，主动突破旧的规则。抛弃旧观念哈梅尔说，维尔京大西洋航空公司的总裁理查德布兰森就是企业艺术家的榜样。他强调飞行的乐趣，从而改变了航空公司的概念。对传统观念进行挑战是当前商业环境中取得成功的最好的方法之一。哈梅尔以旅馆业为例说，各行各业中都有毫无意义的败规俗套。譬如，为什么人们只能在下午200登记住宿，第二天中午以前退房，否则要多付一晚上的钱我租一辆车，租24小时，可以选择什么时候上车，什么时候下车。旅馆业也可以这样。达韦尼和哈梅尔说，经理们必须警惕那些被奉为信条的管理技术，而某些心理定势更可能在商业环境中产生创造性思维。他们以特斯科公司通过制作精致的购物卡跟踪购物情况并对忠实的客户予以奖励，从而改变了对待客户的方式，也改变了行业规则。他们认为，商界人士应该经常对本行业的观念提出质疑。以前，美国的巴诺公司一直把精力集中在从外在形式上来对付它的对手博德公司，在距离对方一箭之遥的地方建立大型商务，与它争夺市场份额。哈梅尔说但是随后就出现了亚马逊，于是整个书店的概念一下子全变了。今年，巴诺公司向这个全球网络投入了大量资金，以防止出现新的网络竞争。如果所有管理者都能像布兰森或者像微软公司总裁比尔盖茨那样富有创造性，那么公司就会取得更大的成功，这种说法是很容易让人接受的。但是，这个目标现实吗哈梅尔认为是现实的，他已经在加利福尼亚开办了一家名叫“战略通”的咨询公司来实现这一目标。他说“我认为在某种程度上可以通过学习变成布兰森式的人物。大多数著名的艺术家都上过艺术学校。”尽管从艺术学校毕业的学生很少有能成为毕加索的，但哈梅尔认为你可以把他们教成传统的反叛者以提高他们的工作水平。这正是我打算要做的。思考题1、管理到底是一门科学还是一门艺术2、你同意达韦尼“管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。你只能跟着感觉走”的观点吗为什么3、对一个企业来说，“机会定成败”，你同意这种观点吗为什么4、案例中提出的“抛弃旧观念”，指的是什么对你有何启发王厂长的老法子不灵了某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。思考题1、什么是企业企业由什么构成2、请从组织工作的角度说明该企业存在的问题以及建议措施。二、课后拓展案例案例1旺宏电子公司在美国麻省理工学院和斯坦福大学学成之后，吴敏求进入位于加利福尼亚州著名的英特尔INTEL公司，开始了他的职业生涯之路。在这家巨型高科技公司工作了几年之后，他萌生了一种进一步发展的愿望，这种愿望就是怎样才能制造出更好的计算机芯片。他觉得要想把这种愿望变成现实就得有一家属于自己的公司。1989年，他在台湾新竹科技园创建了旺宏电子公司（WWWMXICCOMTW），他的愿望也开始付诸实现了。创业初始，吴敏求就已知道有效管理的价值所在。作为公司创始人，他还知道，公司需要有一批高素质的人才与他共同努力，方能实现自己的愿望。为了吸引在美国的几位同事返乡加盟自己在台湾开设的公司，吴敏求向他们许诺将给予一定的公司股份。果然，许多人为此放弃了在美国舒适而稳定的工作。吴敏求意识到，在竞争激烈和变化多端的计算机芯片市场上，没有哪一个企业能够安安稳稳地生存与发展。他同样知道，公司长期的成功来自于对市场机会的准确辨识和对成长计划的合理规划。为此，吴敏求寻求与其他公司结盟，并且加大了对技术研究与开发方面的投资力度，公司近16的销售收入都用在了产品的开发上。在把握公司的发展方向和有效使用资金等方面，吴敏求从不忽视人的作用。他不断地寻找方法进行组织再造，以使员工们能够更加协调和更为有效地开展工作。他努力创造一种理想的工作氛围，在这种氛围中，员工们能够始终满怀激情地工作。同时他也意识到，要想使公司内部的员工能在组织中进一步成长，就必须给予他们充分发展的机会，也只有这样，公司才能在变革来临时保持清醒的头脑并适应变革。吴敏求的努力印证了“旺宏电子”的成功吗答案是肯定的。1998年，公司的销售额已经超过了32亿美元，在亚洲计算机芯片市场的份额几乎翻了一倍，即从28提高到了54。在接下来的几年，公司销售额更是达到了10亿美元，显赫的经营成果也使“旺宏电子”公司被评选为台湾最有活力的高科技公司之一。在当今激烈的市场竞争中，一个组织随时都有可能遭致失败。组织成败的成因何在在于有没有优秀的管理者。当今的管理者可能是18岁以下的小青年，也可能是80岁以上的老人；可能是男性，还可能是女性。他们的体型、肤色、年龄和性别可能不同，但其工作目的都是创造收益或获取社会价值。然而，管理者仅仅凭借自己的力量还不够，只有通过与他人共同努力方能达到这些目的。管理者需要制定计划，控制经营活动，并创造良好的工作环境。吴敏求就是一个这样的优秀管理者。思考题优秀的管理者应具备什么素质与技能案例2阿迪达斯公司阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋，它采用袋鼠皮绷紧鞋边，四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代期间支配了这一领域的国际竞争。20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不爱好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑，据估计，到1980年有25003000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。其中有一家公司比其他同行企业更富有进取性和创新性，那就是耐克。耐克公司是由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的，该公司在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相，穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，“夹心饼干鞋底”的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的、改进的鞋和材料进行不断的实验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4。思考题1、分析阿迪达斯经营决策中存在的问题2、耐克公司制订了什么决策使它如此成功3、阿迪达斯应该采取什么样的措施纠正以前的错误案例3一碗牛肉面引起的思考李明在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，李明就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，在兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊后来却不做了。李明心存疑虑地问他为什么。“现在的人贼呢”，老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊”“后来看看这样不行，钱全被他赚去了就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧因为客多客少和他的收入没关系。”“但你猜怎么着”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了”“这是为什么”现在开始轮到李明激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢”啊结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。思考题1、如果将小老板所用两种方案进行折中，即底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配，你认为可行吗2、如果把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去，你认为是个好办法吗案例4两种不同的管理模式A公司是一个制造企业，经理们被要求所有决策都尽可能要书面化并加以存档，“好经理”被认为是那些能为自己的意见提供详细数据支持的人。可能会导致重大变化或风险的创造性决议不被鼓励。由于经理们在某个项目失败后会被公开地责备和惩罚，他们不敢去执行与标准偏离得太远的想法。一个部门经理这样说道“只要公司还没破产，就不要去改变什么。”这代表了公司许多经理的想法。公司里有非常详细的、员工需要遵守执行的规定和制度。经理们对员工们进行严密监督，确保员工们都遵守了制度。管理层只关注高的生产率，而不管员工的士气如何，离职率有多高。工作设计围绕个人进行。部门间、不同权力层次间的界限很清楚，不同部门间、不同权力层次间的员工很少有正式的沟通，这也是公司所期望的。资历成为加薪和提职的主要因素，绩效评估和报酬分配关注员工个人的努力。B公司也是一个制造企业。在B公司，管理层鼓励冒一定程度风险、能给公司带来变化的行为，并对这种行为进行奖励。凭直觉作出的决策往往与经过充分论证作出的决策一样受到重视。管理层对公司勇于试验新技术以及经常成功地推出革新性产品引以为傲。不论是经理们还是员工们，只要谁有一个好的想法，都被鼓励将这种好的想法付诸实践，如果失败了，也被看作是为下次的成功积累了经验。公司能快速地适应市场，适应消费者需求的变化，这一点让公司上下都很自豪。很少有刚性的制度和规定需要员工们去遵守。对员工们的监督也是很松散的，因为管理层相信员工们是勤奋的、值得信赖的。管理层也关注高的生产率，但他们相信高的生产率来自于以正确的方式对待员工。工作设计围绕工作团队而进行。团队成员们被鼓励与跨越部门、跨越不同权力层级的其它员工进行互动。员工们以积极的态度看待团队间的竞争。个人和团队都有明确目标，奖金分配不仅建立在个人绩效上，也建立在团队绩效上。员工们被赋予很大的自治权来选择他们达到目标的途径。思考题请分析A、B两家公司在管理上有什么不同你认为哪种文化或制度更有效第二章管理理论的演进一、引例汽车生产方式的改变多年以来，管理人员通过应用不同的管理哲学，使汽车的生产方式发生了巨大的变化。在1900年以前，工人组成生产小组相互协作，把各种零部件用手工的方式组装成汽车。这种小批量生产是非常昂贵的组装一辆汽车需要花费大量的时间和精力；工人们一天只能够生产很少量的汽车。为了降低成本、提高销量，早期汽车厂的管理者需要具有较高的提高生产效率的技能。1913年，亨利福特（HENRYFORD）使整个汽车行业发生了革命性变化。他在底特律开办了“高地公园汽车厂”，生产T型车。福特与他的生产管理团队开创了大批量生产系统，使得小批量生产系统在一夜之间变得陈旧过时。在大批量生产系统下，传送带将汽车传送到工人面前，流水线旁的每个工人负责完成一项特定的工作任务。通用汽车公司和克莱斯勒公司的CEO艾尔弗雷德斯隆（ALFREDSLOAN）、沃尔特克莱斯勒（WALTERCHRYSLER）没有简单地模仿福特的方法，而是采取了一种新的战略为消费者提供一个范围广泛的选择空间。汽车生产的第二次革命发生在日本，而不是美国。20世纪60年代，大野耐一一位丰田汽车公司的生产工程师在参观了美国三家汽车生产厂家后，开创了准时制生产（JUSTINTIME，JIT）方式，成为管理思想的一大变革。准时制生产背后的管理哲学，是通过在生产过程中连续地寻找、发现能够提高效率的方法来降低成本、提高质量、减少汽车装配时间。到20世纪70年代，日本管理者已成功高效地应用了这种新的生产系统，与美国竞争对手相比，他们生产的汽车质量更高、成本更低。到20世纪80年代，日本汽车企业已称雄世界汽车市场。为了与日本同行竞争，美国三大汽车公司的管理者访问了日本以学习准时制生产方法。福特公司和克莱斯勒公司成为学习应用这一新的生产哲学以提高质量、降低成本的最为成功者。事实上，到1995年，它们的生产成本已经与日本汽车企业基本持平。尤其是福特公司，还极大地提高了其汽车质量。但是，尽管取得了进步，美国企业在质量方面还是不能与丰田汽车公司WWWTOYOTACOM相比。思考题思考题1、全球汽车生产方式是如何变化的2、全球汽车生产方式的演变说明了什么问题王珐鉴才在一次宴会上，唐太宗对王珐说“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀”王珐回答说“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。思考题1、你认为唐太宗对他的团队进行的管理有哪些值得学习的地方2、唐太宗的管理思想对现在的企业管理可提供哪些借鉴二、课后案例拓展案例1H公司行为科学应用H公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。1990年，公司张总经理因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休的要求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时，张总告诉他的后任李志强先生“我公司过去之所以取得良好的业绩，在市场的竞争中保持了相当大的优势和市场份额，全依赖公司员工上下一条心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。希望李总千万不要忘了这一点。”对于张总的一番话李志强颇为赞同，深感自己责任的重大，因为自己过去虽然也做过一些高级管理工作，但大都与业务有关，如何激励员工保持凝聚力的确未曾很好实践，也缺乏经验。李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、公司一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开了总经理办公会议，诸副总们、部门经理们一起讨论他的方案。“各位同事，经过一个月的了解，我感到H公司的确是在各方面都有骄人业绩的公司，管理方面尤其突出，这些成绩的取得的确应归功于全体员工上下一条心，把公司看作是自己的家，把公司的事业看作是自己的事业来努力。这方面我们应该继续下去，即过去各种好的做法可以不变，大家可以大胆地照原来的惯例进行工作。我也注意到成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，例如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，纠纷出现是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方面都服从了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强、上下一条心的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热使它在不知不觉中送了命。为此，我们提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷双方自己坐下来协商解决，即自我管理。”望着下属们不解的眼光，李志强清了一下喉咙，继续说“公司专门设一大房间，注意，这房间我特请心理学家和行为科学家来布置。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。”李志强的话刚结束，下面就像开了锅，大家议论纷纷，好像天方夜谭一般，充满了迷惑。“这样吧，我先带大家参观一下这个房间，然后我们再接着开会。”李志强笑嘻嘻地说着，便起身招呼大家跟他走。大家来到了那间神秘的大房间，有一位工作人员打开了门，让大家进去。原来这间大房间被分隔成四小间，一间套一间。进入这大房间先得进第一小间，第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另还有一扇门可供外出。李志强带着他们回到会议室，这下可好了，大家议论了开来。思考题1、李志强总经理上任后应该先做什么工作2、李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做3、有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突4、行为学家把房间布置成那个样子，其目的功效究竟是什么案例2LMT公司弗兰克W贝茨是LMT公司的总裁，这个公司是一家规模很大的公司，生产的产品有飞轮、制动器、弹簧、无线电和其他为汽车制造公司配套的零部件。这家公司还有一个分部，从事开发和制造宇航计划的零部件。LMT宇航计划活动是由一位总经理朱莉娅桑德斯担任领导。她的人事经理刘易期莱姆基向她提出建议，为使这个分部中的各级主管人员得到发展，应该让他们在心理学和人际关系方面进行学习并给予训练。他提出这点是因为，归根到底，管理工作是“人”的问题，而要人们能成为一个效的主管人员的惟一办法，就是要完全理解他们自己，并且理解同他们在一起工作的主管人员和职工。桑德斯小姐为这种思想所感动，她告诉莱姆基先生，同意他的计划并要他立即实行。这位人事经理于是尽力而认真地贯彻执行。几年以后，这个分部从最高层到基层的全部主管人员，都通过了一系列课程的学习和训练，理解了自己和别人，也理解了人际关系的所有方面。然而，桑德斯小姐发现，纵然清楚地表明人们之间有了更好的了解，而这个分部的管理质量并没有因此而有所改进。事实很明显，LMT公司的其他部门的成绩要比宇航分部好得多。贝茨总裁对此也很注意，并且要求桑德斯小姐解释，她的部门是怎样培训主管人员的。贝茨先生在听完该计划的内容后说“我怀疑，他们是否走在正确的轨道上”思考题1、你认为这个宇航分部的训练方法是否抓住了管理学的实质2、如果你是贝茨先生，你是否将会向桑德斯小姐建议应该做什么案例3回到管理学的第一个原则纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。杰克说“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么。”他继续评论道“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”思考题1、你认为杰克的解决方案怎么样2、生产率低的原因还可能有哪些3、你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用4、你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义分析该案例重在引导学生纵观全局，从管理学思想理论的不断演进来看待问题。先前的理论对现在的实践往往是有现实指导意义的。总体上来看，管理实践和管理思想发展的历程，是组织生活、管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富、完善的过程。工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率、效用、科学、理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。科学化和理性化本身并没有错，20世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。到目前为止，整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的，是科学化、理性化。狭义上，有泰罗发端，直到战后运筹学应用，当代的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。从梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，研究人的需要和行为，尊重人，重视认得发展成为管理研究当中的一个主题。伺候行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。“回到管理学的第一个原则”，是针对企业在管理中出现的另一个极端，也就是把企业当作乡村俱乐部，只注重员工的需求，而忽视了生产率的提高和利润的增长，殊不知追求利润最大化是任何企业的共同目标。管理学家们提出的“经济人”、“社会人”、“文化人”等等理论，都是为了让员工更好的实现组织目标，提高生产率、增长利润。这个案例再次提醒大家分析问题要全面，不可一叶障目。案例4如何进行管理在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。思考题这两个厂长谁的观点正确，为什么第三章管理环境一、引例捷运的兴衰美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切便整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。但是，即使在这凄惨的年代，于1981年渐成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。”但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。伯尔后来改变了管理形式，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿。可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。思考题1、当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用2、如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确有不少航空公司申请破产3、如果是不利的大环境对捷运的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展消费者需要的个人电脑消费者需要的个人电脑总部位于休斯敦的康柏电脑公司的创建人之罗德凯宁从19821991年一直担任该公司的CEO。为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。同时，消费者的消费倾向也发生了变化。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。继任的CEO是埃克哈德法伊弗（ECKHARDPFEIFFER），原康柏高层管理人员。法伊弗对于对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。法伊弗降低了康柏电脑的价格。基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑成本。最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50。他对电脑产业环境的分析把握很快得到了回报19911993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。由于对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。思考题1、凯宁为什么被炒了鱿鱼2、面对电脑行业的变化，凯宁和法弗伊的反应有何不同3、法伊弗取得成功的关键是什么快乐的美国西南航空公司美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有18万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。一、总裁用爱心管理公司现任公司总裁和董事长的赫伯凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心LUV建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中。长走廊的两侧令人激动地布置着有数百幅配有镜框的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。二、公司处处是欢乐和奖品你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想是不是走进了好莱坞摄影棚里不不这是西南航空公司。这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例在总部办公室内，每月作一次100的空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。三、透明式的管理如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说“不，你不能见他。”每年举行两次“新员工