保险之战的硬球与曲线球策略

保险之战的硬球与曲线球策略“硬球”是直面对抗，“曲线球”是弧线救国。二者的竞争风格虽然迥异，但却殊途同归，都是要取得竞争优势，将对手击倒。“硬球”作风强硬，信奉狭路相逢勇者胜，是“市场挑战者”常用的策略；“曲线球”轻盈灵巧、变化多端，是“市场追随者”制胜的不二法宝。纵观我国保险业改革开放以来的发展轨迹，正在上演着一幕幕“硬球”与“曲线球”的精彩博弈。战略背景寿险业竞争态势由于我国经济社会发展的特殊历史背景，1978年才开始恢复保险业务。目前，中外资保险企业如雨后春笋般诞生，竞争正由改革开放初期的寡头垄断向垄断竞争转化，竞争的激烈程度开始加剧。在中资保险公司跑马圈地、广开机构的浪潮中，外资保险公司由于过去受作业区域和业务范围限制等因素的影响，总体上占有的市场份额还很小，但近年来成长速度比较快，部分公司竞争力比较强，在其进入的市场让中资公司感受到了实实在在的压力。群雄逐鹿，精彩纷呈“春秋战国”重现寿险1978年中国人民保险公司复业；1988年平安保险在改革开放开放的桥头堡深圳成立；1991年太平洋保险成立；1992年友邦阔别中国40年后重返上海；1996年全国性股份制寿险公司新华人寿、泰康人寿成立；1988年民生人寿、生命人寿成立，太平人寿复业；2004年保监会一次性批筹18家保险公司，其中8家寿险公司；2005年默默无闻的中意人寿凭借股东业务跃居外资保险公司“霸主”；2006年中国人寿晋身全球寿险“老大”；目前，在我国有近50家寿险公司。既有号称“老三家”的中国人寿、平安、太保，又有后起新秀的新华人寿、泰康人寿；既有重返中国的世界保险巨擘友邦，又有中西合壁的中意人寿、信诚人寿、中美大都会、首创安泰2006年，寿险公司共实现保费收入4061亿元，其中国寿股份18384亿元，国寿存续2427亿元，目前仍占据我国寿险市场的半壁江山，两者共占51；平安寿险6899亿元，占17；太保寿险3784亿元，占93。以上三家公司占据了寿险市场四分之三的业务份额，构成了第一集团。新华人寿、泰康人寿、太平人寿、生命人寿、合众人寿、民生人寿等构成了第二集团，其中新华以2666亿的保费规模和66的市场份额与泰康2081亿的保费规模和51的市场份额相互角力。二者保费规模均已超过200亿，为第二集团中的第一梯队。太平以112亿的保费规模目前孤独为第二梯队。生命、合众人寿、民生人寿等30多亿到10多亿的为第三梯队。其余新成立的几亿元以下的寿险公司为第三集团。在外资集团中，友邦是当之无愧的老大。作为唯一的外商独资寿险公司友邦保险在局部区域作业（8个城市）并主要凭借个险就实现保费收入695亿元，其个人业务与全国布局基本完成的新华和泰康的个人营销业务规模不相上下，耐人寻味。2005年中意人寿凭借股东近200亿的团体业务一跃而成外资保险公司“霸主”，在全部寿险公司超过泰康、逼近新华位居第五，爆出了2005年的最大冷门。2006年虽拱手交出了“霸主”地位，但其业务规模却仍然紧随友邦之后居于第二，然其业务的内涵价值却与友邦相去甚远。目前，从全国范围来看，外资集团与中资集团无论在机构数量上、还是保费规模上都相差悬殊。在附表一上的45家人身险公司中，2006年20家中资人身险公司实现保费收入3821亿元，占941；25家外资寿险公司240亿元，只占59。然而在局部区域，主要是发达地区，外资公司表现出了强大的生命力，主要体现在个险优势方面。从下面分析中我们可以看出，友邦在其所到城市个险新单基本都进入前三甲，在广州等地还是冠军。因此，其个险竞争实力不容小觑，下步机构扩张更值得关注。附表一2006年112月人寿保险公司保费收入情况表单位亿元资本结构公司名称合计国寿股份18384太保寿3784平安寿6899新华2666泰康2081太平人寿1125民生人寿114生命人寿345国寿存续2427平安养老000合众人寿162华泰人寿15太平养老000平安健康000人保健康89正德人寿01国民人寿37长城81昆仑健康000瑞福德健康05中资小计3821中宏人寿89太平洋安泰63中德安联12金盛48信诚161中保康联29恒康天安2中意538光大永明53外资友邦695海尔纽约27首创安泰41中英人寿112海康人寿5招商信诺63广电日生07恒安标准51瑞泰人寿54中美大都会39中法人寿02国泰人寿33联泰大都会19中航三星01人保寿险85大东方0小计2401合计40611从附表二中可以看出，在广东省国寿、平安、友邦和信诚分别为第一至第四；但从广州市来看，友邦第一，而泰康、太保、新华等与第四位的信诚都差距甚远；说明外资公司在城市的竞争力较强。再看上海，附表三中9家公司已占寿险市场份额的9133，其余13家只有867的市场份额。在这9家中除了老三家外，其余的均为外资寿险公司，新兴中资公司表现不佳。上海个险新契约市场前三名分别是国寿、平安和友邦。在北京，附表四中9家公司占据了956的寿险市场份额，其余12家仅有44的市场份额。前三名分别是平安、国寿和友邦。友邦2002年才进入北京市场，2005年即跻身于个险新契约市场的第三，足见其个险新契约的开拓实力。附表二广东省与广州市个人业务新契约保费收入及市场份额对比表广东省广州保费收入（万元）市场份额保费收入（万元）市场份额国寿1896974656299902351平安853402094253691989太平洋122613012101165新华83142041334105泰康194614784174327友邦542661332357392802信诚21608530173161358附表三上海个险新契约市场前9家公司的保费收入与市场份额国寿平安友邦安泰中宏金盛太保安联恒康个险新单83767341815134059057053042市场份额31625415857505223215216附表四北京个险新契约市场前9家公司的保费收入与市场份额国寿平安友邦新华泰康太平太保信诚大都会个险新单717828388372136048509761180689市场份额247285134128468167336408238八仙过海、各显神通人身险竞争差异化显现首先，从主体数量和竞争程度来看，主体增加较快，竞争进一步加剧。2005年共有22家新公司开业，增加近三分之一；2006年又有9家新的保险公司开业。目前，全国共有保险公司98家，其中保险集团和控股公司6家，财产险公司36家，人身险公司45家，再保险公司5家，保险资产管理公司9家。在寿险公司的竞争格局中，第一集团与第二集团的界限在变得模糊，第一集团中的太保与第二集团中的新华和泰康的差距在迅速缩小；而第二集团本身的梯次又比较明显，因此，可能很快会出现新的关于寿险第一、第二集团的划分。其次，从地区保险业务发展来看，东西部地区差异较大。不仅是保险密度、保险深度东部地区要大大高于西部地区，主体数量差异也是日渐增大，东部地区竞争明显激烈于中西部地区，外资合资寿险公司在东部地区竞争力强大。像上海等发达地区人寿保险公司30家，另有养老险公司2家，健康险公司4家；而内蒙、宁夏分别仅有寿险公司4家和3家。然而，中西部地区有强烈的补涨要求，东部地区经历了深度调整出现回升势头。上海由2004年的负增长回升到2005年的88、2006年的22，浙江为73和159。中部地区发展普遍较快，一些西部省市也出现较快发展的势头。贵州、四川、湖北、陕西、山西五省2005年的增长速度分别达到197、18、179、178和172，2006年贵州、陕西等省份的增速也较快。附表五部分地区保费同比增长数据地区上海浙江广东贵州四川湖北陕西山西05增速8873141971817917817206增速22159204216108193158再次，从专业化经营方面来看，专业化经营趋势逐步出现。随着国寿年金险公司、人保健康险公司、平安年金险公司及银行成立保险公司等一批专业年金险公司、健康险公司、银保公司的成立，专业化经营形态逐步出现，市场将会进一步细分化，公司比较口径也可能发生变化，由目前的产、寿两类比较变为五类分别比较，即产（险）、寿（险）、健（康险）、银（保业务）、年（金险）。第四，从业务转型和产品结构调整方面来看，成果开始显现，但驱动力却大不相同。由于受国寿、人保、平安海外上市后对利润要求的重视，自2004年起我国保险业开始了业务结构调整和产品转型。目前，各主要保险公司的内涵价值（APE）增长都明显高于规模增长。其中国寿、太保、泰康主要是靠续期业务拉动，新契约业务APE增长缓慢；平安新契约业务APE贡献较大；平安、新华、太平新契约期交业务APE贡献较大。（说明APE为年度化标准保费。）第五，从经济效益和投入产出比来看，反差强烈。新兴寿险公司普遍在广州、上海这样竞争激烈的地方表现不佳。与此形成鲜明对照的是，一批西部地区新机构表现突出，投入产出比高，效益明显。如新华人寿的内蒙、宁夏分公司发展迅速，2005年计划达成率分列系统第一、第二。新华内蒙本部加一个中支个险新契约期交保费超过了不少经济大省的分公司。第六，从发展战略和经营模式来看，差异化策略开始显现。如招商信诺通过直销只销售简单保障型产品，且销售集中在总部统一运作。中美大都会采用多元化行销。瑞泰人寿没有自己的代理人队伍，完全是通过与保险中介机构合作进行有关理财产品的销售。长城人寿避开竞争激烈的一线城市，到成长性好的二、三线城市去拓展。寿险主体竞争数字解读从图一和图二与附表六和附表七的对比中可以看出1中国人寿的保费收入在不断攀升，但增幅低于行业平均增长速度，市场份额在呈波浪式下降趋势，2004年有所回升，2005年重又下滑；但市场份额对其不是问题，结构调整和业务品质是其亟待解决的问题；2平安近年来进行大幅的业务结构调整，虽然保费规模和市场份额都在下降，但内涵价值却在增加，个人营销业务在稳步攀升；如何在调整中保持必要的规模是其面临的课题；3新华和泰康近年来稳步发展，成为不可小觑的力量；解决机构发展不平衡的问题是二者共同面临的挑战；4太平人寿成立较晚，保费增长很快，甚至从规模上超过了友邦，但主要是靠银行代理业务的拉动；如何有效发展个人营销这一核心业务是其下步发展的重大课题；5友邦主要靠个人营销业务在局部发达地区市场发展，步伐稳健快速，竞争力强，内涵价值高，是一支非常有实力的竞争力量；中小城市和农村业务的发展是其未来必将面对的挑战。附表六0106年主要寿险公司保费收入国寿太平洋平安新华泰康友邦太平其它公司合计01年8131143439723162208105142402年128772495354798656261661452274603年161713767589617191334354327542301104年180193449548818821767486615363228205年185836258852106178644785306364606年20811378469026662081695112125524061注2005年中意人寿一张近200亿的股东团体业务，使得其它公司栏保费大增。附表七0106年主要寿险公司市场占比国寿太平洋平安新华泰康友邦太平其它公司合计01年5710100727881621141460741000002年5661109523543512881140730641000003年5371125119585714431181091801000004年5582106817005835471492051661000005年509699316145784881772158391000006年51259321699656512171276628100000500100015002000250001年02年03年04年05年06年国寿太平洋平安新华泰康友邦太平其它公司图一0106年主要寿险公司保费收入趋势00010002000300040005000600001年02年03年04年05年06年国寿太平洋平安新华泰康友邦太平其它公司图二0106年主要寿险公司市场占比趋势“硬球”战略“战略没有好坏，只有适合不适合。适合自己的战略就是最好的战略。”作者题记正确的战略引导企业走向成功，错误的战略引导企业走向毁灭。正确的战略来自于使用正确的战略制定方法论，这往往是许多企业所忽视的。许多企业重视战略，但不重视战略制定的过程和方法，使得公司战略很好看，却不符合公司的内外部环境情况，有如空中楼阁、水中捞月。平安和友邦根据各自的内外部环境特点，运用科学的方法和手段，制定出不同的、但却是符合各自实际的“硬球”战略，成绩斐然。借船出海、借力发威平安成就中国寿险黄埔军校平安保险作为改革开放的产物，1988年成立于经济特区深圳。然而，在传统模式下，团体业务占主导地位，个人保险业务一直发展缓慢。直到1992年，友邦重返上海，从海外带来了寿险营销新模式。然而，受政策限制，友邦仅能在上海等有限的城市作业。（局部）平安慧眼识珠、勇于创新，把这种寿险营销新模式做了新的诠释，随着其全国机构布局完善，席卷全国。平安也当之无愧地成为了中国寿险的黄埔军校，为保险业后来成立的保险公司培养和输送了大量的干部，从低级到高级，从内勤到外勤。像新华人寿总裁孙兵、副总裁黄萍、刘亦工、合众人寿总裁丁当、副总裁胡国萍、长城人寿总经理朱仲群等等，其它中高级干部、地方诸侯中平安人的身影更是举不胜举；而新公司每开进一地，外勤主管也首选平安。平安是有实力的竞争者，在个险城市战的较量中，不仅比有浓厚政府色彩和痕迹的老人保略胜一筹，而且敢与外资“劲敌”一较高下。平安这个吉祥而响亮的名字，不仅为我国保险业的发展贡献甚大，也随着其海外上市而蛮声海外。平安寿险市场份额在2001年一度高达28。然而，在你追我赶、大干快上的浪潮中却能始终保持清醒的头脑，轻规模、重效益。轻冲规模的银行代理业务、团体业务，重内涵价值高的个人业务。2006年市场份额虽为17，然其内涵价值却得到了大幅提升，更具可比意义的APE市场占比不断攀升，远高于规模市场份额，尤其可贵的是这种增长不是躺在过去的功劳簿上，而是靠新单业务，靠新单中的期缴业务。令平安人自豪的是在其为我国保险业不断输血的过程中，其新契约的开拓能力却愈战愈强，这是长远发展的根基，是真正的核心竞争力。当然，既或规模市场份额只有17，平安寿险仍稳坐市场份额的第二把交椅，远远将第三名甩在后面。在第一与第三之间，平安有足够的规模空间进行从容调整。平安是最先尝试银行保险业务的，然在银保业务超常发展时，平安主动放慢了脚步。在团险业务转型过程中，也是最坚决的，把赢利放在首位，而不是冲规模。在三大业务渠道中，独尊效益贡献大的寿险营销业务。这就是平安。高端切入、精耕细作友邦的局部“硬球”策略（四两拨千斤）友邦这位源自中国的世界保险巨擘，经过锲而不舍的不懈努力，终于在阔别40年后重返其诞生发源地中国上海。然而，由于受政策所限，友邦只能陆续在有限的对外资开放的城市开展有限的业务。于是，在上海、广州、深圳、北京、苏州等地上演了一幕幕精彩的城市对决。在上海，目前在当地个人业务市场份额已超过15，与中国人寿差距不大。在当地30多家中外资寿险公司中位列前茅。在广东，仅以4家机构（含新成立的3家机构）在全省个险市场（不含深圳）市场份额就超过了10，在当地20多家寿险公司中位列第三。在北京，短短不到三年的时间，2006年个人业务新契约保费收入已跃居第三，确实令人叹服。的确，到目前只有8家分支机构的友邦与分支机构遍布各地的国内保险公司来说，这个数简直不值得一提。但是，在友邦进入的8个市场中，其业绩已经让所有的竞争对手都感到了实实在在的压力，甚至有窒息的感觉。在这些有限的战场，友邦携其母公司雄厚的资金、成熟的技术和完善的运营管理经验过关斩将，成绩斐然。友邦仅靠8个城市（分布在4个省、直辖市，广东部分布局、江苏只在苏州）的个人业务就与全国作业的新华和泰康的个人营销业务规模相当，其实力和效益不言而喻。一旦在机构布局上有所突破，将对全国个险市场的格局形成重大影响。那么，友邦在“枷锁”下是如何取得这些骄人的业绩呢靠因地制宜的战略，即高端切入、精耕细作的局部“硬球”策略。此战略的有效实施，起到了四两拨千斤的显著效果。当时，中国保险市场呈现五大特征1）财产险市场为主，寿险市场为辅；2）寿险主要是团体业务，且以资金型业务为主；3）市场主体少，只有人保和平安，91年太平洋保险才成立，市场高度集中；4）个人营销模式尚不存在，业务人员是保险公司的职工；5）沿海将成为改革的先行者、实验田。友邦的战略选择面临着三大主要障碍1）经营地域受限。由于政策原因，友邦不能像中资寿险公司那样随心所欲在各地设立分支机构。2）经营领域受险。同样是由于政策的原因，友邦不能开展团体业务；只能从事个人业务。如此会对业务规模带来一定的影响。3）本地化人才短缺。由于中国寿险业还处于发展的初级阶段，本地无法提供友邦需要的专业化、有国际眼光和经验的经营管理人才。不仅如此，整个中国寿险行业就人才短缺。然而，友邦也有四大显著优势1）成熟的经营运作管理模式和有效的执行力；2）有利于开发中高端客户的个人业务营销模式；3）雄厚的资本实力和国际化市场经验，避免因短期效益而忽视长期利益；4）强大的精算和产品设计开发能力，既可有力地支持市场需要，又能有效地控制风险。基于上述的内外部环境情况，友邦采取了从高端入手、分批进入三大发达经济区域的战略；在业务策略上集中精力发展中高端个人期交业务。首先，进入长三角经济区的中心城市上海（也是旧社会的金融中心和友邦的发源地）；然后，进入珠三角经济区的中心城市广州，2002年进入环渤海经济区的中心城市北京。近年来才有限发展了几个中心城市的周边据点，毫无疑问也是发达市场。友邦战略的要点是1）在上海建立桥头堡，跟踪中国保险动态，伺机开设新的滩头阵地；2）进行人才培养，为下步大发展打基础，建立人才的核心竞争力；3）在个人期交业务上下工夫，积累续期业务，正好符合寿险企业长期的理念和经营模式，打造核心业务；4）引进个人营销模式，结合地缘，创新个人业务拓展手段和方法；在外勤队伍建立上级主管与下级主管之间“合伙”经营的理念和关系，建立核心业务模式；5）市场定位在白领阶层，走差异化经营路线，面向中高端客户，精耕细作打造品牌，建立忠诚客户群；白领市场的开发策略主要是两个，即品牌制胜和业务员素质领先；6）产品策略是以保障型产品为主，理财型产品为辅，意外险和医疗险为切入口。这一时期，友邦中国业务的策略可以总结概括为分批进军、中心突破、精耕细作、周边渗透。友邦北京分公司总经理徐水俊先生的谈话也验证了这一策略。他在2002年接受新闻记者采访时，就清晰描述了北京分公司发展战略的三个阶段第一阶段，培养人才，利用三年左右的时间；第二阶段，建立据点，利用五年左右的时间；第三阶段，全面发展。当一些寿险公司大干快上争规模、漫天飞舞设机构的时候，友邦只在4个省、直辖市设有5家分公司和3家支公司，正好可以集中力量，形成局部优势，最大限度地发挥人力和财力资源的效用。在局部重点经济地区进行滚动式梯次发展，深耕细作，迅速取得相对或绝对优势的地位，避免了全国范围内遍地开花带来的疲于奔命。这样做的结果是既满足了近期经营目标及竞争的需要，提高了投入产出比，使有限的资源发挥出最大的作用，直接地为扩大市场份额服务；又可为全国战略提供更多的财力支持和人力支持；同时还取得了中国市场开拓的经验，树立了成功的榜样，为下步的扩展奠定了坚实的基础。如此形成了良性循环的“自（身）造血”能力。目前，当一些寿险公司在为如何提高近年来新设的众多分支机构绩效水平犯愁并开始抑制机构发展步伐的时候，友邦却虎视眈眈急欲挣脱枷锁加快分支机构建设的步伐。年度友邦199749819989341999133120001705200120820022620033542004462005644200669520078896“曲线球”策略“定战略，谋全局是企业领导者的第一要务。”作者题记不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。做企业最难的一件事，就是为企业的发展设计制定一个符合市场实际，符合公司能力，符合经济全球化的走向，符合公司未来发展的战略。相比硬球策略的强硬作风，曲线球策略更注重一个“巧”字。这其中既有招商信诺借鉴他山之石的电话行销（直销）策略，也有瑞泰人寿借力而行的纯代理渠道战略，还有中美大都会的多元行销策略，更有中意人寿借船出海演绎的股东业务神话，即通过合资独享股东业务，2005年借合资方中石油近200亿的团体业务大单勇创迄今为止的股东业务第一单，也是的团体业务第一单。诚然，二三线公司采用曲线球策略易于被人理解；然则龙头老大也运用曲线球策略则让我们得到新的启发。避实击虚、二线出击长城人寿的蓝海策略人们都说保险“嫌贫爱富”。所以纷纷涌进东部发达地区市场，以至于像在上海、广州这样的市场光寿险公司主体就多达三十家左右；而形成鲜明对照的是，在银川、贵阳、内蒙这样欠发达地区市场寿险公司主体仅有三至四家。如此看来，的确体现了保险“嫌贫爱富”的性质。然而，新兴寿险公司普遍在上海、广州这样竞争激烈的地方表现不佳，就连中国人寿这样的老资格也不得不退让三分。相对于东部，宁夏平安的业绩达成年年排在系统的前列，其个险新契约规模过亿，超过了许多寿险公司在发达地区的规模。新华人寿20004年成立的内蒙古分公司、宁夏分公司发展迅速。2005年，个险期交任务达成率分别高达390和220，分列全系统第一、第二。内蒙呼市本部加一个中支的个险新契约期交超过了不少经济大省的分公司，效益不言而喻。有鉴于此，在机构发展策略上，长城人寿除总部设在北京外，避开了竞争最激烈的上海、广州、深圳等一线城市，选择了竞争不很激烈，但市场潜力较大的二、三线城市。自2005年9月20日成立至今，长城人寿设立了四川、山东、湖北、河南等6家分公司和乐山、宜昌、襄樊等7家中支公司以及24个营销服务部。下一步计划在河北、辽宁、山西等地设立机构。长城人寿的管理层认为，中国寿险市场在发达地区竞争激烈，经营成本极高。从投入产出考虑，长城人寿不把这些地方作为设立机构的首选目标。长城人寿确立的扩张战略是，优先选择竞争不是最激烈，但成长性好、容纳度高的市场。目前，长城人寿已在全国45家寿险公司中跻身第16位，在2004年11月以后开业的新公司中位列第2位。长城人寿成立于2005年，由北京华融综合投资公司、香港大新人寿保险有限公司、北京金融街建设集团和南昌市政公用投资控股有限责任公司4家公司发起成立，是2004年批筹的22家公司中唯一一家具有国资委系背景的寿险公司，也是唯一一家在开业之初就引进外资的保险公司，总部座落在北京金融街。近日，中国保监会批复同意长城人寿注册资本金增至48亿元，为其避实就（击）虚的寿险蓝海战略提供了新的资金保障。点评保监会主席吴定富曾在2006年全国保险工作会议上的讲话中指出，只强调在发达地区、中心城市、优势产业和富裕人群开展业务，而忽视开拓新的业务领域和服务对象；只注重经济效益，而忽视社会责任。这些观念既影响了保险业在经济社会中发挥应有的作用，也限制了保险业自身的发展空间。其实，到西部去发展不仅承担了社会责任，也会有经济效益。2005年7月我们有个研究发现，处于经营第一年的新华人寿内蒙分公司投入产出比好于东部发达地区的分公司，说明在西部有个险和银行代理业务双重支持是很好的“露天金矿”。缺乏银行代理业务支持的宁夏分公司投入产出比与2002年成立的中部大省分公司大体相当，说明西部个险业务的投入产出比可以较高。在许多分支机构费用严重超标的情况下，内蒙、宁夏的费控率分别为58和69，并可提前实现“三年平、五年零”的财务目标，体现出了规模与效益的内在关系，体现出了西部投资低成本高产出的优势，体现出了规模与效益的同步增长。目前，在西部地区竞争主体较少、市场保护较好的情况下，还存在短时间的低成本快速扩张的机会。这就是机遇，尤其是对那些新成立的中资寿险公司。与其伸足竞争异常激烈的发达地区市场以卵击石，碰的头破血流，不如在投入产出比高的西部市场扎根立足，建立根据地，完成最初的积累。美国大都会人寿与首都机场合资成立的中美大都会自在北京开业后，第二站就选在了西南重镇重庆，不能不说其眼光的独到。继第一家将总部设在中南部武汉的和众人寿成功开业并快速扩张发展后，第一家总部选在西部重庆的合资寿险公司大东方也宣告成立。这也从另一个方面说明了中西部的历史机遇。然而，这种低成本扩张的机会已是千载难逢，而且时日不多。随着新主体的不断增加，中西部的竞争也将迅速加剧。附文西部市场的典型特征1）市场保护好。社会上对寿险营销员误解较少，人们对当寿险营销员还很高兴，甚至有某种程度的自豪感，增员容易。2）竞争不充分。由于各寿险公司往往首先注意到沿海发达地区和经济大省，而放慢了在西部的发展步伐，因而西部省份（自治区）一般寿险公司主体只有23家，竞争还比较缓和。3）人力成本低。人才竞争程度远远低于东部发达地区，运营成本低，投入产出比较高。4）需求挖掘不充分。保险密度和深度都低于全国平均水平，存在补涨的强烈需求。5）随着经济发展由东部到中部，再到西部的传递，西部经济发展开始提速带动保险需求的扩大和升级。6）营销模式粗放，还存在低成本快速扩张的机会和空间，投入产出效益明显。7）监管环境有利于快速发展。笔者在宁夏、贵州、内蒙等地调研时明显感觉到监管机构的热情，积极鼓励和支持新主体的进入，并协调政府有关方面支持和促进保险业发展。声东击西、暗渡陈仓龙头老大的曲线球策略自2006年年初以来，中国人寿股价持续攀升，连创历史新高。9月20日收于1536港元（较2005年12月30日收市价上涨超过124），根据彭博公布的数据显示，中国人寿当日的总市值已达5309亿美元，位列全球上市寿险公司第一，位列全球上市保险集团第六。在日前公布的欧洲货币“2006最佳亚洲公司”评选结果中，中国人寿名列中国首位。同时，中国人寿还荣获全亚洲“最佳进步”企业第四位，是唯一入选的中国保险企业。作为著名的国际财经杂志，欧洲货币每年向全球知名银行及调查机构分析师进行调查，并依据调查的结果评出当年的“最佳管理公司”。本年度针对亚洲地区的“最佳亚洲公司”评选，主要是基于公司战略在国际资本市场的说服力以及连贯性作出的。中国人寿以优异的经营业绩和资本市场表现，特别是在公司治理、信息披露和内部控制方面的显著提升，得到国际投资者的认同，亦因此赢得了本次评选的殊荣。在以上殊荣的背后，中国人寿县域保险的曲线球策略功不可没。一些专家指出，县域保险最大的问题是农民较高的保险需求与较低的支付能力和较高的展业成本之间存在着深刻的矛盾，这一矛盾一直困扰着保险公司。在许多保险公司内部也存在着这样一种声音，认为农村单分散、金额低，不仅展业成本高，续收成本也高，因此主动放弃农村业务。很多保险公司只注重开拓一二线城市市场，而忽视县域保险需求，哪怕是在上海、广州碰的“头破血流”，也锲而不舍，不断投入重金。如此，在很多偏远、落后的的县、乡经常是只有中国人寿一家公司在跳独舞。这也成就了中国人寿晋升为全球寿险老大。目前，县域保险收入是中国人寿业务的重要支柱，占全国县域寿险市场的75以上，是中国人寿最重要的保费收入来源之一。2004年，中国人寿县域保费收入高达7521亿元，占全国县域寿险市场份额的758。2004年末，中国人寿县域公司个人代理人数达到4396万人，占其全系统代理人数的67。2005年，杨超上任后，把县域保险发展战略定为中国人寿最重要的战略之一，并成立了县域保险部，进一步促进了中国人寿县域保险业务的发展。该决策也得到保监会和国寿高层强力支持，中国人寿副总经理李良温指出，县域保险业务中期交业务比例大，属于内含价值较高的业务，这符合公司业务结构调整的主旋律。另一位副总经理林岱仁指出，相对于城市竞争激烈的市场环境，农村人口的就业机会较少，因此近年来农村代理人的流失率明显低于城市。点评农村保单真的既分散，又展业成本高、续收成本也高吗事实并非完全如此，许多公司的县域农村业务完全是业务人员的自发行为，因此没有形成集中规模，就显得很分散，如此也就造成效率低下，成本偏高。如果一家公司有计划集中开拓局部县域保险业务，情况就大大不同了。调研数据显示，在上海、广州等沿海城市和地区的保险渗透率达到50以上，而在经济相对落后的乡村仅有10。2005年，全国县域保费收入13215亿，其中人身险保费收入95874亿元，占全国人身险保费收入的297。据不完全统计，2004年全国县域保险密度为12247元，比城区寿险密度低近600元；县域寿险深度为135，比城区低2个百分点。与此形成鲜明对照的是，相关数据显示我国县域人口总数为935亿，占全国总人口73；2003年全国县域经济的国内生产总值（GDP）为645万亿元，占全国GDP的5515。差距也意味着潜力，县域保险发展的相对滞后也为保险业者提供了巨大的发展空间。日前，中国保监会与中国社科院保险与经济发展研究中心联合发布的中国农村人身保险市场研究表明，农村保险市场发展已经到了起步阶段，农民对人身保险具有一定的购买力，并开始持续增加，县域保险的需求潜力巨大。各省农村抽样调查数据显示，超过50的农村居民对保险有一定的了解和购买过保险；有7257的被调查农民表示十分愿意或比较愿意多了解一些商业保险的知识和信息。2004年，农民人均纯收入为2936元，在农民纯收入中现金收入的比例高达80以上，农户储蓄存款余额达到18178亿元。扣除价格上涨因素初步测算，2004年农民的收入相当于城镇居民1992至1993年的水平，这正是城镇人身保险的起步阶段。“中国农村人身保险市场研究小组”负责人、社科院金融所副所长王国刚指出，“经过初步测算，我们提出用5年左右时间达到的农村人身保险发展目标是使农村（县域）人身险保费收入的占比从现在的30以下，提高到4050，农村人身险保费收入超过3000亿。”这是一个非常有吸引力的巨大市场。综上所述，无论从构建和谐社会和社会主义新农村建设的大局来看，还是从保险需求判断来看，今后我国农村人身保险市场都将会有一个比较大的发展。这就是难得的历史机遇。跑马圈地、低成本扩张新华人寿勇夺第二集团领头羊新华人寿，1996年成立的全国性股份制寿险公司，当时却只在北京一地作业。直到2000年，才又开设了天津、成都、哈尔滨3家分公司；2001年又开设了6家分公司、7家中支公司。截止2001年底，经过了5年多时间，新华共有10家分公司、7家中支公司。在2001年我国加入世贸组织之际，为保护民族保险业，监管机构开始由审慎地批设机构转向鼓励中资公司申报筹建新分支机构。在监管机构的鼓励支持下，新华人寿一次性获批可筹建约150家分支机构，新华的全国性扩张真正开始提速。2002年一年，新开设19家分公司、46家中支公司，年底分公司达到了29家，中支公司53家，分公司覆盖了主要省份。至此，新华人寿成为了真正的全国性保险公司。目前，新华有34家分公司、166家中心支公司、779家营销服务部；营销队伍从几百人成长到如今的十几万大军。公司股本由全国性寿险公司的最低标准五亿元增加到十二亿元，2000年底在同业中率先实现了向外资招股；目前总资产超过了700亿元，由中小型寿险公司步入了中大型寿险公司的行列，在中国500强名列第102位。这一串串的数字映射出新华人艰苦创业的身影，是新华人科学规划未来的结晶。早在2001年，新华就在外方股东苏黎士的帮助下运用科学的方法确定五年发展