【毕业设计】企业人力资源管理激励机制

南京工业大学届毕业设计（论文）题目企业人力资源管理激励机制学院专业人力资源管理班级姓名指导教师起讫日期年月试论人力资源管理激励机制摘要激励是现代管理中最重要最基本的职能，也是以人为本的管理中的核心问题。随着以知识为基础的知识经济的到来，人力资本的作用日益显现。而作为企业人力资源管理中的激励机制的不断创新发展的与运用，企业越发显得生机勃勃。本文通过对人力资源管理中的激励的相关概念及理论的阐述，从激励机制的基本概念和企业运用过程中出现的相关问题进行研究。以我国企和民企为例，对比分析现状以及出现的问题，解决方案，阐述激励机制在企业运用中的成果。最后通过对我国当前人力资源管理的激励机制的运用的研究，对激励机制在企业的灵活运用提出预测和展望。本文通过以上的研究，企业有效的实施激励机制，充分激励员工工作的激情，可以促使他们的工作动机更加强烈，产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将员工潜在的巨大内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情，为企业和员工实现双赢。关键词国有企业；民营企业；激励机制；比较INCENTIVEMECHANISMOFHUMANRESOURCEMANAGEMENTABSTRACTMOTIVATIONISTHEMOSTIMPORTANTANDBASICMODERNMANAGEMENTFUNCTIONS,ITISAPEOPLEORIENTEDMANAGEMENTOFTHECOREISSUESASAKNOWLEDGEBASEDKNOWLEDGEECONOMY,THEROLEOFHUMANCAPITALBECOMESINCREASINGLYOBVIOUSASANENTERPRISEHUMANRESOURCEMANAGEMENTINCENTIVESWITHTHEUSEOFCONTINUOUSINNOVATIONANDDEVELOPMENT,BECOMEMOREANDMOREDYNAMICENTERPRISESBASEDONTHEINCENTIVESFORHUMANRESOURCESMANAGEMENTCONCEPTSANDTHEORIESRELATEDTOTHEELABORATION,FROMTHEBASICCONCEPTSOFINCENTIVESANDBUSINESSRELATEDUSEOFTHEPROCESSOFEMERGINGISSUESSTATEOWNEDENTERPRISESANDPRIVATEENTERPRISESINMYCASE,COMPAREDTHECURRENTSITUATIONANDPROBLEMS,SOLUTIONS,DESCRIBEDTHEUSEOFINCENTIVEMECHANISMSINCORPORATERESULTSFINALLY,ONCHINASCURRENTHUMANRESOURCESMANAGEMENT,THEUSEOFINCENTIVES,THEINCENTIVESPUTFORWARDINTHECOMPANYSFLEXIBLEUSEOFFORECASTSANDPROSPECTSTHROUGHTHEABOVESTUDY,THEIMPLEMENTATIONOFEFFECTIVEINCENTIVEMECHANISMFORCOMPANIESTOFULLYMOTIVATETHEWORKOFPASSION,THEIRWORKCANPROMOTEASTRONGERINCENTIVETOPRODUCEBEYONDTHEDESIREFORSELFANDOTHERS,VOLUNTEEREDTOSTAFFTHEHUGEINTERNALDRIVINGPOTENTIALRELEASEFORTHEENTERPRISEVISIONOFDEDICATIONTOTHEIRPASSIONFORTHEBUSINESSANDEMPLOYEESTOACHIEVEAWINWINKEYWORDSSTATEOWNEDENTERPRISESPRIVATEENTERPRISESINCENTIVEMECHANISMCOMPARISON目录摘要IABSTRACTII第一章绪论111研究背景112激励机制概述113激励机制的内容及作用1131激励机制的内容1132激励机制的作用214论文的研究内容和框架体系415与激励机制相关概念的阐述4151激励的定义4152激励的本质4153激励理论的主要类型516论文的创新和不足6第二章激励机制的动因与影响因素分析821激励机制的动因822影响因素8221外在激励因素分析8222内在激励因素分析9223企业文化激励因素分析10224职业培训激励因素分析10第三章企业激励机制的灵活运用策略1231了解员工的需要1232激励方法的选择1233量“能”定“压”1334建立有效地沟通体系14第四章案例分析国企和民企激励机制的比较分析1541国有企业人力资源管理中激励15411国企激励机制存在的问题15412解决国企激励机制问题的对策分析1642民营企业的建立发展及管理现状18421“家族式”管理模式制约着企业的发展18422缺乏有效的人力资源管理制度和方法18423构建科学的人力资源管理机制18424建立完善员工激励机制19第五章当前我国企业人力资源管理激励机制的发展前景2151当前企业激励机制中存在的问题分析21511缺乏科学的人才引进机制21512缺乏有效的激励机制21513激励手段单一，结构不合理21514道德激励作用弱化21515付激励操作不规范22516缺少绩效考评机制和快速的反馈渠道22517“以人为本”理念缺乏，人力资源管理理念薄弱22518尚未建立健全优秀的企业文化22519晋升制度、考评制度等配套制度建设滞后235110沟通反馈渠道不畅通2352完善企业人力资源管理中的激励机制23521树立“以人为本”的激励机制观念23522建立差异化、灵活多样的激励机制24结语25参考文献26致谢27第一章绪论11研究背景在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素之一，有时甚至是最重要的要素。人力资源不仅是企业中重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时也会是最容易引起问题的资源。而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题，所以，建立长期稳定的人力资源战略，对不同员工进行不同的培养和激励管理，意义重大。12激励机制概述现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”1。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务。13激励机制的内容及作用131激励机制的内容激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容第一，诱导因素集合诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。第二，行为导向制度它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫博士在怎样激励员工一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施；奖励冒险，而不是躲避风险；奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从；奖励果断的行动，而不是无用的分析；奖励出色的工作而不是忙忙碌碌的行为；奖励简单化，反对不必要的复杂化；奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠；奖励高质量的工作，而不是草率的行动；奖励忠诚，反对背叛；奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。第三，行为幅度制度它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（MVE），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。第四，行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。第五，行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育组织同化（ORGANIZATIONALSOCIALIZATION）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态2。132激励机制的作用激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。第一，激励机制的助长作用激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。第二，激励机制的致弱作用激励机制致弱作用表现在由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。14论文的研究内容和框架体系15与激励机制相关的概念的阐述151激励的定义激励一词，辞海解释为激发使振作，即激发人的动机，诱导人的行为，使其产生一种内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程。研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30，还有70的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一，就是充分地开发和利用人们的潜能，这也就是激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，能从整体上把握企业的现状和想达到的目标。从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。激励机制的原动因与影响因分析企业激励机制的灵活运用策略国企和民企激励机制的比较分析绪论企业人力资源管理激励机制的发展前景152激励的本质激励的本质是双赢，也就是说，要实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工）的双赢。153激励理论的主要类型总的来看，现在的激励理论包括两种形式，即内容激励理论和过程型激励理论，又大概可分为五大类需要理论，强化理论，期望理论，公平理论和目标设置理论。内容型激励理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够激励员工付出更多的努力。过程型激励理论强调的是员工如何被激励去努力工作的。第一，内容型激励理论第二，需要理论激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足他们某些固有的生理和心理的需要。没有满足的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的需要双因素理论，麦克莱兰的需要分类法和REG理论3。其一，马斯洛需要层次理论马斯洛在1943年提出了需要层次理论，他将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯生理需要，安全需要，归属和爱的需要，尊重需要，自我实现的需要。马斯洛的理论假设人的需要是从最低层的生理需要开始的，由低到高，依次向上，只有低层次的需要得到满足以后，较高层次的需要才能被激发并起到激励作用，而且一般认为，后两种需要是很难达成的。其二，赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。他认为工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。他指出保健因素并不是好的激励方式，因为较低级的员工需要比较容易获得满足，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性，从而提高产值。赫茨伯格也认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，通过丰富工作内容，提供获得成就感，认同感，承担责任和更有挑战性的工作机会，这些因素均是激励因素。其三，麦克莱兰的需要理论麦克莱兰的需要理论认为人有三种需要成就需要，权力需要和亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越，实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感，倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点；所谓权力需要是指试图影响别人顺从自己的愿望。权力需要强的人喜欢“发号施令”，倾向于驾驭别人。提供权力对这种人有激励作用；所谓亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在工作群体中建立融洽的气氛对这种人有激励作用。不同的人对于三种需要的强度是不一样的。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。其四，ERG理论由耶鲁大学的阿尔德福提出。他认为人的需要主要分为三种，即生存需要EXISTENCE，相互关系（RELATEDNESS和成长GROWTH，称之为ERG理论。ERG理论的第一层需要生存需要与马斯洛的生理需要、安全需要相对应；第二层次需要相互关系需要，与马斯洛的社交需要和尊重的外在部门相对应；第三层次是成长需要，即个人发展的内部需要，与马斯洛的尊重需要的内在部分以及自我实现的需要相对应。阿尔德福认为，多种需要可以同时存在，如果高层次需要得不到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈。第三，强化理论强化理论也被称之为刺激理论或诱导条件理论，它所体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复，得不到奖励的行为不予重复。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能即非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。第四，期望理论期望理论认为一个人的决策是三个普通观念的产物，即价值、绩效获奖估计和期望。价值是员工对奖励价值的评价，绩效获奖估计是指高工作绩效能够受到奖励的可靠性，而期望则是员工对自己通过努力的工作获得良好绩效的信心。这三个方面影响着员工潜力的发挥。那些认为自己能通过努力带来工作的高绩效并且估计到其成就能获得奖励的员工会提高其工作积极性，并且他们所得到的奖励和他们期望的相一致。这促使其保持这种工作积极性。16论文的创新和不足第一，创新。本文在查阅相关的资料和总结前人的基上，对企业人力资源管理激励机制进行了下列的探索性研究。本文在在全面的分析激励，激励机制的概念基础上，得出其本质及其作用，并阐述了企业人力资源管理如何灵活的运用激励机制。本文通过对国企，民营企业的人力资源管理激励机制的运用和现状的解析，来论述激励机制的相关问题本文分析了我国目前的企业人力资源管理的激励机制的发展现状，及完善体系，并对人力资源管理激励机制的创新发展提出展望。第二，不足。由于本人理论水平，知识水平的制约本文还有不少缺陷和不足，主要为其一,由于资料的查阅有限，对企业人力资源管理激励机制的实际情况不甚了解，因而在对激励机制的运用分析和阐述方面有所欠缺，不够全面，这还有待进一步提高。其二,在对我国国有企业，民营企业的人力资源管理激励机制的分析层面，还缺乏深入企业实际的了解，使得论述不够充分，这方面也需要进一步完善。第二章激励机制的动因与影响因素分析21激励机制动因第一，组织的需要。企业要想发展，必须满足以下三个行为要素首先，不仅要吸引人们加入企业，而且要使他们留在企业；其次，在分工与合作的前提下，员工必须做好本职工作；最后，员工在工作中应该体现出一定的创造性和革新精神。第二，管理者的需要管理者在日常工作中，总会有意无意地打击了员工的工作热情，因此，对于管理者来说，激励是一门不可或缺的学问。当然，真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，组织和各级主管只能给员工提供一个自我激励的环境。第三，个人的需要哈佛大学的戴维麦克莱伦对于激励问题的理解做出了贡献，他发现，人有三类具有激励作用的基本需要权力的需要、归属的需要和成就的需要。满足不了个人的需要，就不会有激励作用。正是个人需求引发人们做事的动机，这种动机又会支配人的行动，最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求3。22影响因素随着我国全方位、多层次的对外开放和市场机制的进一步完善，我国企业面临着巨大的机遇与挑战。如何使人尽其才，人尽其用，充分发挥员工的潜能，建立行之有效的企业激励机制一直是困扰企业发展的“瓶颈”，企业激励机制可分为外在激励机制和内在激励机制及对企业意义重大的职工培训激励因素和企业文化激励四个方面4。221外在激励因素分析外在激励因素分析是指企业（组织）直接控制的激励资源，主要以物质激励为体现。在社会生活中，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，而且也是每个人在各方面获得发展的重要前提。外在激励因素主要包括薪金激励因素和职工福利激励因素两个方面报酬体系集中体现了企业员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引、保留和激励企业所需的人力资源。一个完整的激励报酬体系，应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。因而，建立一个报酬合理的结构将对调动员工的积极性有极其重要的作用。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能有效的激励员工。大体上可将福利分为经济性福利，非经济性福利和保险福利。职工福利要发挥很好的激励作用，一是要与职工良好的工作绩效紧密相关；二是要满足个人的需要。为了最大程度的满足不同职工的差异性福利需要，可推行弹性的职工自助性福利计划，即允许员工在一定的范围和要求内，不同等级的职工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样不仅可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工产生有权利和价值的感觉。同时也让他们清楚他们所享受的福利的价值，有利于强化福利的激励功能。222内在激励因素分析内在激励因素分析是通过精神的满足来强化个体行为的，人的精神需要比较宽泛，因此激励的方法较多，有的是有形的，有的是无形的。主要有目标激励因素和情感激励因素。其一，目标激励因素。明确的目标是走向一切成功的起点，对企业而言，目标是企业发展的持久动力。明确的目标是激励员工的重要手段。首先，让每个人的目标与组织目标有机结合。其次，使用图表引导目标。图表是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。因此，管理者要善于使用图表来反映组织的现状和未来发展方向。再次，让目标充满乐趣。其实质是不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而要使他们充满兴趣的认为这是个人目标的一部分。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期的拖下去。其二，情感激励因素。情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。因此，领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时管理者应表现对员工的诚挚关心和热情。多从员工的角度来想问题，最重要的是信任，理解他们的需要。在施工企业中，大多数一线职工都是从各地到一起。他们远离了家人，更需要管理者的关心，认可与信任。因此，基层管理者更要注意感情的投资，对职工要有深厚的感情。要真心实意的关心和爱护自己的职工。增强职工对企业的凝聚力和向心力。职工参与激励。心理学研究发现，如果一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。广大职工参与的程度越高，越有利于调动他们的工作积极性。职工参与能使下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。因而，管理者应当为广大职工参与管理创造有利条件，充分发挥职工的主观能动性，调动职工的积极性。荣誉激励。荣誉是贡献的象征，每一个职工都有一种强烈的荣誉感。满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。许多企业从职工这种特殊需求出发，通过给予职工各种荣誉，收到了调动职工积极性的最佳激励效果。职工被评为先进生产者，劳动模范，发给奖金，奖状，上光荣榜，可以满足职工的精神需要，从而激发出更大的工作热情5。223企业文化激励因素分析企业文化的核心是确立共同的价值观，优秀的企业文化都会形成一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围。一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，能够激发成员的创造热情。企业领导应当明确员工的职位升迁不应是企业对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是要建立完善的以人为本的企业文化。没有文化的企业制度会导致人的机械化，企业文化强调以人为本和劳动者地位的主体化。该文化鼓励竞争与创新，体现成就感，团队合作精神和整体荣誉感。企业领导必须始终明白企业职工是真正的主体，营造实现人才价值的环境，从而激发人的工作热情，发挥人的聪明才智。给员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。224职业培训激励因素分析培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。所以，利用员工培训和员工职业生涯开发来激励员工是员工激励的最有效的方法之一。第三章企业激励机制的灵活运用策略31了解员工的需要要对员工进行激励，首先要了解员工的需要。根据马斯洛的需要层次理论，人们的各种需要可以归结到五个层次上生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。员工的需要产生了员工的动机，动机驱动着员工去寻求目标。当员工产生了某种需要，而一时又不能得到满足时，心理上就会产生一种不安和紧张的情绪，这就是激励状态。这种不安和紧张的情绪会成为一种内在的驱动力，即动机。员工有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。员工的需要得到满足后，员工的紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后又会产生新的需要，从而导致新的行为。这个反复的过程就是激励过程。员工激励的任务就是去了解员工的需求，明确员工的激励目标，并帮助员工去实现目标，从而实现公司和员工的共同发展6。32激励方法的选择任何管理理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励机制，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。第一，为员工提供满意的工作岗位。热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点其一，为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。其二，员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。但是，如果让一个高素质人才去干一份平淡、机械性的工作，结果会是怎样，相信不需要很长时间，这位人才一定会弃企业而去。其三，工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用工作轮换和工作丰富化，就会再次提起工人对工作的兴趣。其四，为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。第二，制定激励性的薪酬和福利制度。员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段“股权激励”7。33量“能”定“压”，来调动员工的积极性“比马龙”效应曾指出“给人适度的压力，能挖掘这个人的潜能。也就是说如果把马比着龙，那么马不仅能发挥自身的全能，而且能发挥像龙一样的能力。”所以在设计激励制度时，应根据个人的能力，给其适度的压力。但是如果压力不足，也就是说个人能力超出工作要求，那么其工作满意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的员工，会因工作没有挑战性而灰心丧气。这时需要加压，赋予其更具有挑战性的工作，比如业务流程再造、技术创新等。俗话说没有压力就没有动力。但如果压力过大，能力不及，常常会在工作中失利。犹如一个举重运动员，倘若能举100公斤，要求举80公斤，感觉怀才不遇，积极性被打击；倘若要求举120公斤，感觉被重用，倾尽心力去干；倘若要求举150公斤，身心疲惫，可能会出现人才流失。所以要量“能”定“压”，来调动员工的积极性34建立有效的沟通体系员工总要碰到许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让这些员工释放这些来自心理的和社会上的压力，这就需要建立有效的沟通体系。企业在设计组织结构的时候，应充分考虑设计一个有效的沟通体系，这样不仅可帮助领导者更了解下属员工，来分解组织目标。而且能够激励员工，因为作好工作或没作好工作，都能听到领导和蔼的声音，让员工在心理上首先就有了很大的满足，做工作无后顾之忧。这样无形中就缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来8。第四章国企和民企激励机制的分析比较41国有企业人力资源管理中激励411国企业激励机制存在的问题第一，人力资源管理意志落后，作用不明显。传统的企业管理中，一味地注重企业的财产物质资源的综合运用，管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来实现企业的利益最大化。这一做法所导致的结果便是忽视了人的作用，忽视了人才也是企业的一项重大的资源，而且是日益重要的资源。在人力资源管理意志落后的企业环境里，员工很难有比较高的工作积极性。而在这样的企业里，经常会出现企业留不住人才、吸引不了人才和人才流失严重的现象，或者是员工在企业没有归属感、认同感，仅仅是为了工作而工作，最终的结果便是企业的效益低下，长远发展缺乏足够的动力。第二，人力资源的培训机制不健全，投入和开发不够。一个健全的培训机制是企业取得良好培训效果的前提条件。但是，目前我国相当大一部分的国有企业没有建立完善的培训机制，或者是有些国有企业对培训不够重视，投入和开发严重不足。而有些国有企业虽然建立了培训体系，但是问题同样突出。第一，企业经常是仅仅为了培训而培训，培训的目的不明确，计划不够周全，培训难以取得立竿见影的效果；第二，企业的培训方式比较单一，通常都是理论教学，而不注重与实践结合，员工都是很被动地接受培训，对培训缺乏学习热情；第三，企业对培训的总结力度不够，缺乏培训的总结交流，难以评估出培训效果，也就很难清楚下次企业培训的重点所在。第三，激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制。反馈性原则是绩效考核的一个重要原则。企业在运用激励机制的过程中，通常都是下达行政命令，缺乏和员工的有效沟通，管理者很难知道员工的真正心声，而员工和主管之间又没有一个有效的沟通渠道，过于依赖管理制度来约束员工，这也是目前绝大部分企业存在的问题。在激励方法上，没有针对性，通常只是通过加薪的方法，没有考虑到员工更高层次的需求，如自我实现、他人认同的需求等。在基本需求满足的条件下，员工的个体发展的需要难以实现，特别是得不到上层和同事的认可和尊重，员工的工作积极性也就很难提高和维持下去。412解决国企激励机制问题的对策分析第一，建立公平合理的激励制度亚当斯的公平理论指出，个体要求公正评价、公正对待。在企业内部，员工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知识经验等投入的情况而合理分配的，员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，员工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他员工。依据公平理论我们可以看出，在国有企业的人力资源管理当中，建立公平合理的激励制度是必须的。这也就要求企业在激励员工时，必须做到一视同仁，将分配和决策的过程公开化，增加程序的公平性，即使员工在感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。最后，企业在制定考评制度的同时，让员工积极参与，提高政策的公平和合理性9。第二，加大人力资本开发投资的力度技术进步是经济发展的必要前提，而技术进步离不开人力资源质量的提高。人力资源是经济可持续发展的重要环节，人力资源开发可以优化企业的产业结构，促进企业的管理水平，而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。对于国有企业来说，加大人力资本开发投资的力度，能够有效的形成人才的梯级制度，促进企业的不断壮大发展。在人力资源开发方面，企业应该做到以下几点第一，采取有组织有目的的招聘方式，保证企业拥有一定数量和质量的专门人才，以满足企业发展的需要；第二，对企业的员工进行有计划的培训，不断提高员工的技术水平和业务水平；第三，对每一个员工做好职业发展规划，发现人才，合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，对企业做出最大的贡献。第三，实行奖惩并行的激励原则美国行为心理学家斯金纳提出的强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某一种目的，都会采取一定的行动，当结果对他有利的时候，这种行为就会反复出现，而当结果不利的时候，这种行为就会弱化直至消失。依据强化理论我们可以看出，企业在激励的过程中，应该考虑到人的因素，慎重地使用不同的强化方式对待员工。而在这过程中，应该以积极强化为主，也就是以奖励为主，惩罚为辅。因为过多的消极强化会有很多的副作用，比如使员工产生