7绩效考核方法

绩效考核方法 福建师范大学公共管理学院 绩效考核方法分类 控制导向型绩效考核方法 1. 行为导向型绩效考核方法 2. 特质导向型绩效考核方法 3. 战略导向型绩效考核方法 4. 控制导向型绩效考核方法着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”。 在考核过程中先为员工设立一个工作结果的 标准 ，然后再将员工的实际工作结果与 工作标准对照 ；工作标准是衡量工作的关键，一般包括 工作内容 和 工作质量两个方面。 常见的控制导向型考核方法包括 比较法 强制分布法 量表评定法 配对排序 又称对偶比较 简单排序法 将员工按照工作绩效由好到坏依次排列 ,这种绩效既可以是整体绩效 ,也可以是某项特定工作绩效 . 比较法 间接排序 也称交替排序法 人们比较容易发现群体中最具差异化的个体 . 简单排序法应用举例 顺序 等级 员工姓名 1 最好 王明 2 较好 刘林 3 一般 张亮 4 较差 李东 5 最差 赵晓 应用配对比较法考核举例 姓 名 A B C D E 合计 A 2 B 3 C 4 D 1 E 0 强制分布法 要求考核者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去 . 15% 20% 30% 20% 15% 15% 15% 20% 20% 30% 绩效考核状态与被考核者绩效比例分布举例 绩效等级 被考核者绩效分布比例 绩效最高的 15% 绩效较高的 20% 绩效一般的 30% 绩效低于要求水平的 20% 绩效很低的 15% 部门整体业绩对比 整体业绩 整体业绩 等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足 比例 10% 30% 45% 15% 0% 等级 卓越 优秀 良好 需改进 不足 比例 0% 15% 25% 40% 20% 强制分布的主要优点 适合于人数较多情况下对员工总体绩效状况的考核 考核过程简易方便 可以避免考核过分偏宽、偏严或高度趋中等误差 利于管理控制，特别是在引入淘汰机制的公司 具有很强的激励和鞭策员工的功能 量表评定法 量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度），并依此对员工的绩效进行考核的方法。 设计过程具体包括下面三个步骤： 选定考核维度并赋予权重 确定考核量表的尺度 界定量表等级 被考核职位：行政秘书 工作内容与职责 权重 :30% 评价等级 : 1, 2, 3, 4, 5 每分钟 60个单词的速度按照适当的格式标准打印文件 评语 : 权重 :25% 评价等级 : 1, 2, 3, 4, 5 热心帮助来电者和来访者 ;回答客户问题 ,转达消息 ;提供信息或接待客户等 . 评语 : 权重 :20% 评价等级 : 1, 2, 3, 4, 5 对工作日程进行安排 ,进行有效管理 ;为上级约见会面人员 ;会议及日程安排等 评语 : 权重 :15% 评价等级 : 1, 2, 3, 4, 5 创建并维护一个合适的文件管理系统 ,能够按照要求迅速地放置和取出文件 ;将文件放在适当位置 ,方便查找 评语 : 权重 :10% 评价等级 : 1, 2, 3, 4, 5 以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关的办公室职责 ;处理邮件和公告栏书写 评语 : 维度 权重 等级 尺度 行为导向型绩效考核方法重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现 ,即工作是如何完成的 . 适用于职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务的情景 ,诸如组织中的事务管理人员和行政人员等 . 常见的行为导向型考核方法包括 关键事件法 行为观察量表法 行为锚定评价法 关键事件法 记录关键事件的 情景 行动 目标 结果 星法” S景，表示事件发生时的情景是怎样的； T标，表示事件要达到什么样的目的； A动，表示被考核者当时采取了什么样的具体 行动； R果，表示被考核者采取行动之后获得了什么样的结果。 关键事件法的优缺点 优点： 1. 为解释绩效考核结果提供确切的事实证据 2. 可以避免“近因”效应 3. 有利于被考核者改进不良绩效 缺点 : 1. 操作成本过高 2. 缺乏参考性 ,无益于人力资源决策 3. 考核结果的主观随意性较大 行为观察法 行为观察量表法是指描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。 通常量表被分为 ”15”的等级 : 1”极少 ” 2”偶尔 ” 3”有时 ” 4”经常 ” 5”总是 ” 说明：判断被考核者在考核期内出现下列每个行为的频率状况，用下列评定量表在指定区间给出你的评分 1 ”极少 ” 2 ”偶尔 ” 3 ”有时 ” 4 ”经常 ” 5 ”总是 ” 中层管理人员管理技能考核表 管理技能 行为 打分 为员工提供培训与辅导，以提高绩效 向员工清晰说明工作要求 适度检查员工的表现 认可员工重要的表现 告知员工重要的信息 征求员工意见，让自己工作得更好 行为观察量表法的优缺点 优点： 利于有效指导被考核者的行为 利于监控被考核者的行为 利于业绩反馈 缺点： 需要大量时间开发行为量表 针对不同的岗位需要不同的量表 主观因素影响较大 行为锚定法 行为锚定法是量表评定法和关键事件法的结合 行为锚定法的基本步骤： 获取关键事件 建立绩效评价等级 对关键事件进行重新分配 对关键事件进行评定 建立最终的工作绩效考核体系 等级 考核要素：计划的制定与实施 行为锚（生产主管） 优秀 制定综合的工作计划，编制好文件，获取必要的批准，并将计划分发给所有的相关人员 很好 编制最新的工作计划完成图，使任何要求修改的计划最优化；偶尔出现小的操作问题 好 列出每项工作的所有组成部分，对每一部分的工作做出时间安排 一般 制定了工作日期，但没有记载工作进展的重大时间；时间安排上出了疏漏也不报告 较差 没有很好地制定计划，编制的时间进度表通常是不现实的 很差 对将要从事的工作没有计划和安排；对分配的任务不制定计划或很少作计划 不能接受 因为没有计划，且对制定计划漠不关心，所以很少完成工作 关键事件 评价等级 行为锚定法的优缺点比较 优点： 工作绩效的计量更为准确 工作绩效考核标准更为明确 具有良好的反馈功能 各种工作绩效评价要素之间有较强的独立性 具有较好的连贯性 缺点： 行为锚定法方案设计和实施成本较高 行为锚定法对于企业的基础水平及考核者素质要求较高 实施过程中，需要对指标体系进行反复修改和测试 特质导向型绩效考核方法主要适用于考核员工的个性特征 所选择的内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质，诸如决策能力、对公司的忠诚度、主动性、创造性、交流技巧以及是否愿意与他们合作等 . 常见的特质导向型考核方法包括 混合标准尺度法 评语法 特质导向型绩效考核方法特点 优点 缺点 适用范围 1. 利于导向员工注重潜能的开发 2. 利于对员工进行有计划的长期培养 很难提供确切、具体的事实依据 1. 适用于能力等于个性特征指标的考核 2. 适用于以员工开发为目标的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核 混合标准尺度法（ 混合标准尺度法是指描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核的一种方法。 基本步骤： 分解出若干考核维度 准确表述每一维度的好、中、差三个行为等级的典型工作表现 把描述句打散，呈混杂无序排列 混合标准尺度法举例（办公室职员） 序号 典型绩效表现 评价符号 有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下 工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成 口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需另作补充 工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情采取回避态度 有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需返工作补充修改 效率可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务 敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新给任务 言行举止都表现得颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应 汇报的内容多是有意义且有用的，结构也较有条理，但往往需作补充报告 评语法 评语法是指由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件，由此得到对员工的综合考核。评语法也叫描述法。 评语法的局限性 撰写独立考核评语，需要花费较多的时间 评语法描述的不同员工的表现无法与提升相联系 战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战略 ,贯穿于绩效指标构建、执行、考核与评价的绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一致性 . 常见的特质导向型考核方法包括 平衡记分卡法 关键绩效指标法 目标管理法 战略导向型绩效考核方法特点及适用范围 优点 缺点 适用范围 1. 支持组织战略目标的实现 2. 利于保证各层级绩效目标的一致性 3. 提升整体管理水平 1. 难度大，耗时耗力，成本高 2. 涉及面广，要求全员参与 1. 注意战略发展的组织 2. 领导重视、员工素质高的组织 3. 管理基础好的组织 战略导向型绩效考核方法分类 1 平衡记分卡法（ 四个角度 2 关键绩效指标法（ 关键绩效 设定的原则 3 目标管理法 检测目标的原则 目标管理法 “ 三个石匠 ” 与目标管理： 第一个石匠： “ 我在做养家糊口的事，混口饭吃。 ” 第二个石匠： “ 我在做最棒是石匠工作。 ” 第三个石匠： “ 我正在盖一座教堂。 ” “自我期望” “自我启发” “自我发展” 目标管理法的实施步骤 确定组织目标 确定部门目标 讨论部门目标 对预期结果的界定（确定个人目标） 工作绩效评价 提供反馈 目标管理法实施流程 企业远景（ 总经理方针 /目标 事业部中长期计划 事业部方针 /目标 方针 /目标展开 方针计划 /目标 P） 执行计划（ D） 事业部诊断 下期计划（ A） 诊断报告 方针 /目标诊断 （管理项目）（ C） 事业部改善报告 确定目标的注意事项 目标要清楚、明确 目标要可评估 目标要有相容性 目标要有挑战性 目标要有主次与先后顺序 检测目标的原则（ S目标的延展性。 S目标要具体、明确。 M目标的可测量性。 A目标的可实现性。 R目标的相关性。 T目标的时间性。 目标管理法的评价 主要优点 局限性 1. 各级部门及员工对完成目标较为明确 2. 目标管理对组织内易与度量和分解的目标会带来良好的绩效 3. 有助于改进组织结构和职责分工 4. 目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性 5. 目标管理比较公平 6. 目标管理实用且费用不高 7. 目标管理有助于组织内部人际交流 1. 没有具体指出要达到目标所要求的行为 2. 目标管理倾向于短期目标，即能在每年年底测量目标 3. 绩效标准因员工的不同而不同 “目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商确定具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理和自我控制。 ” 管理大师 彼得 德鲁克 目标管理的基本过程 建立一套完整的目标体系 制订目标 运用 确定时间范围并组织实施 对绩效进行评估并提供反馈 海尔的 海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式 ,也可以表示为 :日事日毕 ,日清日高。即每天的工作每天完成 ,每天的工作要清理并每天有所提高。 O全方位 ) E每人 )、 每天 )、 每件事 ) C控制 )、 清理 ) 海尔发展定律 企业动力 基础管理的止退力； 优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； 企业阻力 来自企业内部自身惰性的下滑力； 来自企业外部竞争对手的压力 目标系统 日清控制