国有商业银行人力资源管理深层思考

1/18国有商业银行人力资源管理深层思考内容摘要人力资源管理是建立现代企业制度的重要环节，是激励机制的前提和条件。目前国有商业银行的人力资源管理方面还处于转型的重要阶段，需要在人力资源配置方案设计、企业整体利益下的市场驱动、构建以人为本的企业文化等方面加强研究，从而为提升国有商业银行整体经营水平提供保证。关键词国有商业银行人力资源管理激励机制企业文化随着中国农业银行股份制改造的基本完成，我国国有商业银行股份制改革完成了收官之战，全面实现了向现代商业银行的转型。然而从整体上讲，国有商业银行的内在经营机制仍处在转型之中，特别是在人力资源管理方面，不论是观念上，还是在实际操作中，都还处于传统方式之中。为此笔者拟就国有商业银行人力资源管理的深层次问题作一些探讨。一、目前国有商业银行人力资源管理存在的问题现代商业银行是以获取最大利润为经营目标，以金融资产和负债为经营对象，为客户提供综合功能服务的金融企业。同任何企业一样，国有商业银行的发展从根本上2/18讲，仍然是靠人才和运用人才的机制，其人力资源管理必须随着社会经济的发展而发展。同其他国有企业一样，国有商业银行在人力资源管理方面，仍然是传统的、粗放的。主要存在以下问题1人力资源需求结构性变化与传统的人才吸纳方式的矛盾极为突出。国有商业银行经过近三十年的发展，在信息化、数字化方面得到迅速提升，一方面加速了科技对人力的替代，直接导致柜面人员、一般管理人员等从事简单劳动的人员数量需求明显减少；另一方面金融信息化又强化了高级专业人员的需求量增加。同时金融交叉业务的发展，强化了对一专多能的复合型金融人才需求量的扩大。这种趋势势必导致国有商业银行在人力资源管理上要迅速从重视人员总量，向比以往更加重视人员质量结构转化。但从多数国有商业银行员工招聘与需求计划的制定看，仍然带有传统的经验色彩，重视数量需求多、重视结构需求少，重视学历专业多、重视经验能力少。这就很难保证招聘的人员能够适应岗位需要。缺少明确的岗位说明和量化的岗位需求，人力资源管理部门与用人单位彼此缺少了解，员工录用与技能需求不衔接，员工知识结构与岗位不配套，岗位与市场不对接，致使岗位人力资源配置带有一定的主观性。需求结构不对称，是国有商业银行人才缺乏与总量膨胀并存的重要原因之一。3/182人才价值取向的转化与职业生涯指向的矛盾异常尖锐。改革开放以来，特别是上世纪九十年代以来，人才价值观更加多元化，人才的主体意识得到加强，人才价值的实现更加强调自我，这是社会的进步。人才自主时代的到来，要求人才的使用者更加重视对人才职业生涯的管理，要创造多路径的人才成长机制。目前的国有商业银行人才晋升渠道基本上都归集到行政职级一条渠道上，行员等级管理也大都与行政职级挂钩，技术性晋升渠道较少，特别是在薪酬分配的指向上，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。3岗位任职标准虚无化与考核机制的不完善导致激励错位。现代企业管理应当更加精细化，甚至精细到每一个岗位的任务和标准。目前国有商业银行对岗位人才的要求，可以量化的仅有学历、年龄等，个别岗位有对从事类似本岗位工作性质经历的要求，对实际能力还处于定性考察上。在考核标准方面，缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，是否胜任，缺少任前量化评估，更缺少量化的岗位竞聘。岗位任职指标是由总体计划层层分配而来的，不能反映岗位人员能力与可能。考核方法上，目前大多数国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照硬性分配的考核指标，4/18为各科室各部门扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法不仅忽视了被考核对象工作能力与工作强度，而且没有考虑部门的协作，致使整体难以形成团队意识。更为重要的是，与利益挂钩的考核，使得激励机制的作用力指向了向上级的讨价还价。4知识更新需求与培训机制的不配套致使人才潜力下降。知识经济时代的到来，更加加大了知识更新的需求。国有商业银行现行培训机制的问题主要是（1）注重整体培训目标需求，较少考虑员工个人发展目标。培训对象较少考虑单个员工的知识连续性，谁在现行岗位就培训谁。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥。不能采取主动积极的态度去学习，最终影响培训的效果。（2）培训内容比较注重技能培训，对员工素质培训和潜能开发培训相对较少。特别是对中、高层次的战略眼界的培训和专业技术人员的继续教育不够。（3）培训效果评价体系不健全。目前国有商业银行培训中唯一的效果评价就是考试，极少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。5日常管理的粗放与风险性要求严重不对接。从传统的“伯乐相马”，到借助网络手段建设信息化人力资源管理系统，从年终的定期总结评比、层层上报，到业绩的全5/18程化监控，从而实现真正意义上的全员全覆盖人力资源管理，对高风险的现代银行业来讲，不仅势在必行，而且是必须的。在银行业日益虚拟化的经营方式面前，巨大的商业风险，需要国有商业银行日益强化对人员特别是高层人员和核心岗位人才的集中管控，来降低用人风险。目前国有商业银行的人力资源管理尚未真正实现全员全覆盖风险管理，应当也是系统性风险之一。二、国有商业银行人力资源管理面临的战略挑战随着股份制改革的完成，各国有商业银行上下都把人事工作部门改名为“人力资源部”，这不仅仅是名称的改变，更应当是工作的“转型”。从战略上、从人力资源管理的观念上，国有商业银行面临着严峻挑战。（一）适应以有为本的客观需要，强化人才市场化的挑战。从国家层面上讲，我国的经济体制已经由计划经济向市场经济转轨。这也是针对企业所面对的经营环境而言的。从国有商业银行面对的外在环境看，改革开放30年来，我国广大企业已经实现了经营体制的转型，市场经济体制也逐步完善，已经是一个市场化的经营环境，但从国有商业银行内部看，还有很多与市场经济发展不相适应的地方，尤其是人的思想观念相对于企业体制的转型而言严重滞后。6/18国有商业银行内在体制的非市场化，表现得尤为突出的往往是人事或人力资源部门上，比如“两权不分离”和“用工双轨制”。所有权与经营权合一，职业经理人队伍尚未建立起来；大量存在的“临时工”、“合同工”、“派遣劳务工”，在企业内部呈现出员工多重身份。这些问题难以解决，主要是现有利益相关者的观念落后，不能适应市场经济发展的需要，更为重要的是内在运行机制的改革缺乏真正的推动力。与中小商业银行相比，国有商业银行由于内在机制的非市场化，特别是用人机制和分配机制的非市场化，导致人们工作积极性不高，动力不足，很难创造出人才辈出的局面，从而沦为中小商业银行甚至外资银行的“人才基地”。一批批受过高等教育和专业教育的人才，经过在国有商业银行一定时期的“实习”，在拥有一定的实际工作经验，特别是拥有大量客户资源和人脉后，往往成为猎头公司为中小商业银行甚至外资银行吸纳人才的对象。由于国有商业银行内在机制的非市场化，加上受制于严格按照党政机关选拔干部的方法和标准，在实际操作上往往以“岗位业务需要”为名，不能让业务顶尖者在管理层级上脱颖而出，得到重用，而在薪酬上又以“官本位”为基础，从而挫伤技术人员和业绩突出者的积极性，制约整个国有商业银行的发展。从这个意义上讲，国有商业银行经营体制转型是一个长期的过程，其内部组织管理和人7/18力资源管理转型是一个先决条件。（二）适应知识经济条件下利润创造方式转变的挑战。随着科学技术的发展，财富的创造由对自然资源的依赖，转变为对人力资源的依赖，由对普通员工的依赖，转变为对知识员工的依赖。近二百年来，以生产力水平提高为标志的产业革命通常认为已经有了三次机器工业革命、电子工业革命和信息技术工业革命。1990年代以后，以信息技术在经营中所占比重的快速提高为标志的知识经济，在金融业表现得尤为充分。在包括国有商业银行在内的金融业，知识型员工在所有员工中的比重越来越高。知识员工增加的结果就是企业资本中的有形资本比重相对下降的同时，无形资本的比重越来越高，从而使得资本循环由传统的有形资本循环变为双资本循环，且资本的增值越来越多地依赖于无形资本的循环。财富创造方式转型的结果，使得原有的以劳动工具改进或革命为主要任务的组织管理理论，不再适用于促进知识员工的创造性活动为主要任务的组织管理实践，比如管理工作的重点将从物质资本的管理转移到知识资本的管理，再小的商业银行都可以有创新力的产品设计团队而立于与大型商业银行竞争的前列；从对普通员工的管理转移到对知识员工的管理，技术员工的完整性和先进性将是企8/18业生存的第一需要；生活成为员工工作的一部分，生活经历和生活感受都会成为新产品的创新灵感，努力提高员工工作生活质量成为未来组织管理活动的出发点。通俗地讲，人海战术已经不是现代国有商业银行的行为方式，代之的是拥有知识和技能的员工的比重，以及这些员工知识更新能力和积极性的发挥。这是现代国有商业银行人力资源管理的重点。（三）适应资源配置形式转型对人才特殊需求的挑战。由于信息技术的发达，全社会资源配置方式由局部化转变为全球化，配置目标由对降低成本的追求转移到对经济性、便利性和网络“依赖性”的追求。伴随着信息技术、交通运输和供应链的发达，国有商业银行的一切生产要素都可以在全球范围内调配，用最经济的办法为顾客提供所需的产品或服务，而不必受国内或局部生产能力和生产要素的制约。国有商业银行为了获得资源成本的比较优势，在资源配置方式向全球化转型的基础上，通常利用其规模优势，通过纵向一体化取得更低的交易成本。然而受金融业资源设施必须具备“通用性”的制约，这种比较优势都是一次性和暂时性。国有商业银行要立于不败，一个核心的关键，就是要拥有掌握核心技术的人才，由此生产出核心产品，9/18从而形成比较优势。另一方面，由于金融产品具有高度“可复制性”特点，任何一家银行都只有充分发挥核心技术优势，在现有的价值链或价值网络中，率先设计和开发出独特的核心产品和服务，在“被复制”之前获取超期利润和创新利润，谁才能获得最多的利润。而掌握核心技术并能开发出核心产品的是人才，企业拥有掌握核心技术的人才，才能拥有占领市场的核心产品。国有商业银行人力资源管理的重心应当是人才的管理。（四）适应现代化条件下经营规律转变的挑战。在现代化条件下，以知识为主要成分、以科技为重要支撑的金融产品的生产经营已经有由边际规模收益递减转变为边际规模收益递增的趋势。在国有商业银行传统的经营活动中，由于其产品的单一性和同一性，各家银行经营的都是那么几种相同或相似的产品，主要成本是生产要素成本，特别是劳动力引起的成本。一方面，就某一家银行来说，在某一个产品上投入的人力越多，其产品规模收益可能越大，但在最佳规模之上，边际收益必然是递减趋势。另一方面，从全社会来讲，同一种产品市场需求量弹性不大，竞争的需要而加入更多的人力资源，只有使此产品成本增加，结果也是此类产品的边际收益递减。同时，传统金融产品还面临着随着10/18经济方式的变化而客户需求变化，从而导致产品需求下降、客户分流致使成本上升的问题。然而，对于以知识为基础的现代金融产品，主要成本是研发成本，产品上市后获得的是高额创新利润。现代金融产品还具有以下特点（1）“漏斗原理”最先推出新产品的银行必须会保留最适合产品功能、最忠实的客户群。（2）产品在实行知识与技术的不断更新换代条件下，被其他产品替代的可能性下降，需求会越来越多，形成经济“正反馈”。（3）客户偏好首创银行，客户对其产品具有相对依赖性。（4）一种产品推出后，技术更新和知识复制成本有趋零化趋势，使得以知识为基础金融产品的成本下降速度大大高于价格的下降速度。显然，以知识为基础的现代金融产品在不断进行知识复制和更新条件下具有边际规模收益递增的趋势。在这个大环境下，人力资源的管理更是应以知识员工，特别是创新型人才为主体，这是现代国有商业银行的命运所系。三、如何进一步提升国有商业银行人力资源管理水平面对国有商业银行的现状与挑战，国有商业银行人力资源管理必须快速转型。我以为，要按照知识经济时代的要求，坚持以人为本，从基础抓起，重点是建立以下机制11/18（一）构建以客户为中心，以营销为主线，以服务为手段，以盈利为终极目标的体现“流程银行”模式的组织架构和管理机制。人力资源管理的前提是组织管理。只有当组织结构、部门职能分工和对管理人员的要求得到确定后，人力资源管理才能有的放矢。根据现代科技发展水平和现代金融企业三权分离的运行要求，以及现代商业银行的业务流程再造的理念发展和方法要求，在经营管理模式上要向“流程银行”模式转变，即以合规为前提、以流程为主线、以客户为核心、以IT技术为支撑、以组织创新和流程优化再造为基础、以全方位的资源整合为目的的现代银行管理模式。按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，在业务流程中建立控制机制，以流程为基础设计组织结构和配置资源，确保各种业务在银行内部顺畅、高效地完成。按照“流程银行”的要求，在组织架构和管理机制上要体现以下内容以流程管理替代了职能管理；系统理念体现整体流程最优；以扁平化组织流程取代金字塔型组织流程；能充分发挥个人在整个业务流程中的作用；可以针对客户整合业务流程；能充分利用IT技术协调分散与集中的矛盾。据此，要建立整体协调、上下沟通流畅、因市12/18场需要可灵活调整的模块，人力资源管理可据此模块科学量化制定人力资源长、中、短期需求规划。（二）设计人力资源配置方案，建立市场化的人才招聘与配置机制。目前国有商业银行人力资源的困境是富余和短缺并存，总体上人员规模庞大，专业上特殊人才不足。这是历史造成的。要从根本上树立人力资本意识，重视人才、依靠人才，面对现实制定完善的人力资源规划，设计人力资源配置方案。首先，要摸清人力资源需求。以市场需要为基础的组织架构，必须配置以相应素质要求的人员结构，要把岗位职能进行量化，以此全面量化人力资源需求。其次，要充分发掘现有人才资源。不论是从国家安定上还是从企业成本上看，现有人力资源都是开发和利用的首选和基础。由于传统的用人机制问题，现有人员中存在不同程度的“浪费”现象，必须重新为每个人进行定位，合理调配人才岗位，充分发掘和发挥现有人力资源的作用。再次，要适时转换现有人员角色。要适时改善员工与企业和关系，用法律的形式确立新型的、符合市场化要求的劳动与用工关系。最后，科学建立市场化的人才招聘与配置机制。在开发和利用现有人力资源后，要及时、合法地解决多余人员，同时根据需要，用市场化的方式进行缺口人员招聘，并建立完善高效的市场配置机制。招聘条件不再以学历、年龄等为重点，重要的是要以岗位需求为13/18根本。（三）建立灵敏反映岗位需求的人才培训与开发机制。一方面，完善的人力资源规划，要从宏观、微观和长期、短期等方面制定人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调配等计划。要根据需要建立人才库，定期普查岗位需求建立需求库，近期人才库的来源以内部选拔为主，辅之于外部招聘，长远则应反之。要根据需求与可能，加大对现有人员的培训力度，不断平衡内部人才供求，要鼓励在工作中培养人才，在培养中使用人才。只有合理的培训计划、激励机制，才能最大化地使用好为企业带来利润的人力资源。在培训教育的过程中，不仅要加强普通员工的教育培训，而且还要注重企业家队伍的建设。企业家是创新的主体，无论企业的制度创新，还是人力资源发展战略都有赖于企业家的创造性工作。（四）建立以业绩为中心的绩效管理机制。公平立行已经渐成现代国有商业银行的立行之本。但公平绝不是平均主义，要崇尚人才、崇尚创造、崇尚劳动，建立以业绩为中心的绩效考评、奖励机制。建立公平的业绩考评体系，首先要建立公平的目标体系。目标要有先进性，要体现效率优先,体现复杂程度、知识性程度和劳动强度，体现国有商业银行整体和局部的可持续发展的原则，更要体现公平，不能搞一人一个任务目标。其次，要建立全覆盖的14/18目标体系，不能只有部分人有目标，而另一部分人没有目标，干成什么样就是什么样，或整天无所事事。再次，要建立全覆盖的业绩考评制度，考评不能只考核部分人，而另一部分人不考评。最后，奖励机制要多形式。既有薪酬激励，有岗位激励、职级激励，也应当包括政治激励、精神激励。（五）建立反映业绩劳动报酬的薪酬福利管理机制。薪酬体系的建立是人力资源管理的核心，必须遵循按劳分配,兼顾公平及企业可承受能力。1要体现公平性原则。薪酬以体现工资的外部公平（同业水平）和个人公平（业绩水平）为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在同一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。2体现激励性原则。薪酬应增强工资的激励行为导向,通过绩效工资,特别贡献奖等激励性工资单元的设计，激发员工的工作积极性。要建立工资的纵向增长机制和不同薪酬晋升通道，让不同岗位的员工都有同等的晋升机会。要通过各种专业培训增强员工的综合素质有利于员工的个人成长。3体现经济型原则。薪酬水平与企业的经济效益和承受能力保持一致,人工成本的涨幅应与企业效益的增长和劳动生产率的增长相协调。用工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加价值,实现国有商业银行的可持续发展。要强化薪酬制度利益的驱动力。国有商业银行要充15/18分运用市场经济利益的驱动机制，尽快实现人才价值的市场化，要逐步与国外发达银行缩小人才竞争手段上的差距，在中高级管理层级中实行年薪制，激励高层次的经营者和管理者，达到“利益留人”的目的。要在员工中推行绩效报酬制，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，不同的岗位，待遇不一样。要建立多元化的福利待遇机制。福利待遇一般与员工的工作绩效奖不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素，福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行要么淡化福利，甚至无福利，要么基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性。应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。（六）建立以法律为基础的劳动关系管理机制。以市场经济为价值取向的改革，必须触动以往固有的劳动关系基石，国有商业银行也不例外。首先，新旧体制进行转换、利益格局重新分化组合，员工身份发生变化，不再是“主人”而成为名符其实的劳动者、打工者或者是经营者，不称职或富余人员甚至可能成为下岗或失业人员。其次，劳动的目的以实现自身价值，获取相应报酬为目标。再次，经营者与劳动者之间存在用工成本最低化与劳动价值对待16/18实现的矛盾博弈。因此，必须建立以法律为基础的新型劳动关系管理机制。要按照劳动法和劳动合同法的要求，与每一个员工建立合法有效的新型劳动关系。新型劳动关系要用合同的形式充分体现企业与员工双方责任和义务，既要体现劳动力资源市场性配置，劳动者可以凭自己的才能和本事自由流动，以追求自身价值的实现，也要体现企业可以自主选择劳动力和追求最大效益，这是双方利益追求各有侧重的劳动关系原本面貌。在劳动关系中，劳动者有不断学习培训，自我“充电”，提高素质，靠个人本事大小来竞争不同职业、不同报酬待遇的