效益型全面预算管理培训

中国一线预算培训课程：利润综合预算管理，主讲人：张仁(教授)2013年10月，如何理解课程目录、实际综合预算管理，如何创建有效的预算管理组织3，预算编制思路和方法5，预算和绩效评价6，预算执行和控制7，预算信息系统，真正的综合预算本章主要内容：(1)预算的“痒”和预算的“痛”，(2)计划是预算(3)主预算管理的核心任务，(4)为什么主预算管理不是成功要素，如何理解实际主预算管理，(a)预算的“痒” 2、预算管理灵活性不足，对市场变化反应迟钝；实际上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至发生了冲突；4、预算管理有很多非增值流程，效率不足。5、预算集中在减少更多的成本上，不关心价值的增加；6、预算管理只强调上下垂直指挥控制；一、如何理解真正的全面预算管理，(a)预算的“痒”和预算的“痛”(续):7，缺乏对预算管理的创新认识，不随工作结构的变化而变化；8、预算管理有很多“不当”的行为。9、预算调整机制的缺失，预算制定后几乎不再修改；10、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分证明；11、人们设置各部门之间的壁垒，缺乏必要的知识共享；12、在预算管理中，公司管理层做出的很多决策使员工感到注意力不足。一、如何理解实际的全面预算管理，(b)计划不是预算的原因：关联：全面预算必须与企业战略和长期计划制定的目标一致。差异：1，主预算为短期运营预算，预算期间通常为一年。长期计划涵盖3-5年等长期间。2、主预算的对象主要是责任中心，长期计划更多地面向战略事业单位、项目、活动或生产线。第一，如何理解实际的全面预算管理，第一，预算含义：预算是一种系统的方法，用于分配企业的财务、物理和人力资源，以实现企业的既定战略目标。企业可以通过预算监控战略目标实施进度，有助于控制支出，预测企业的现金流和收益。预算本身不是目的，而是作为连接公司战略和业务绩效的工具。预算系统以资源分配为基础，衡量和监控企业及各部门的经营成果，确保公司战略目标的实现。以预算作为一种管理工具的全面预算管理是基于公司治理的游戏规则。一、如何理解真正的全面预算管理，注释2，预算的特点：预算是总体业务计划；预算以财务数字表示未来预测。未来的期望是特定的计划(包括长期、中期和短期)。预算的主体是组织。预算包括所有财政收入和支出。预算表达相当系统，便于分析和比较。预算需要经过相关机构的审查。预算是执行的准则。预算是纸质文件。一、如何理解实际综合预算管理，注3:预算目标：预算目标是公司当前期间战略目标财务的体现，企业战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标要强调运营性，可以反映为预算编制。(1)目标确定原则市场原则股东预期原则潜在资产获利原则(2)四大预算目标财务目标市场目标创新目标，一、如何理解实际综合预算管理，(c)全面预算管理的核心任务：1、预算管理不是专业职能部门的责任预算，而是公司的整体规划和动态控制管理方式，制定公司整体业务活动的一系列量化计划；预算的有效实施将为公司各下属单位制定具体可行的努力目标，同时也将制定必须共同遵守的行为准则。预算是战略执行过程中管理监控的基准和参考。也是企业绩效评价的基础和比较对象。预算管理的过程就是企业目标的划分、实施、控制和实现的过程。一、如何理解真正的全面预算管理，(三)全面预算管理的中心工作(续):二、预算管理以公司的发展战略目标和基本战略为原则，建立在良好的工作结构、明确的责任分工和权限划分、完善的过程之上。3、预算管理是规划未来工作的过程，在编制预算的过程中，基于公司各个子单位的各种计划。预算是工作计划的定量表示，促进了工作计划目标的明确性和相互关联。一、如何理解真正的全面预算管理，注释1，预算管理的动机：管理的迫切需要；企业资本管理机制运行的必要性；公司治理下的“游戏规则”之一，是绩效奖励和处罚的标准，也是激励和约束制度的中心。一、如何理解真正的全面预算管理，注释2，预算管理的特点：必须包括未来；行动必须相关。个人或组行为原因的因素(管理面向组)。价值基础资源的协调整合；通过管理功能工作。第一，如何理解真正的全面预算管理，第三，预算管理的目标：预算是通过企业资金、信息整合、明确适当的分权、授权、战略主导绩效评价等实现资源合理配置，工作是非常协同的，战略有效的实施，运营不断改善，价值不断提高的目标。首先，确定如何理解真正的主预算管理，(4)主预算管理的成功要素：1，所有活动均受预算币种控制的所有资源均受预算控制(全面)。只有预算中包含的资源才能运行(唯一性)。投入运营的资源需要事先审查(事前控制)。跟踪重要输入资源的流程和输出(流程控制)；重要性控制：80/20原则；预算是在边界限制下预计的。预算编制流程是资源分配流程。预算控制是业务流程的价值链控制(I/o控制)。第一，如何理解真正的主预算管理，(4)主预算管理的成功要素(续):2，预算是控制过程，不是抑制过程：干预业务活动的控制是预算存在的唯一形式(预算编制和调整)；过程中的资源价值控制(资源使用)；控制过程中的价值目标(I/o)。预算控制渗透经济活动，确保业务活动按照既定的游戏规则行动。一、如何理解真正的全面预算管理，注释1，预算管理的环境：公司治理；公司经营理念和企业文化；组织结构(董事会、预算管理委员会)等；责任方法的授权和分配；健全的企业财务会计制度；基本工作管理内部审计人事政策外部的影响。第二，如何构建有效的预算管理组织，本章的主要内容：(1)控制预算的人员(2)全面预算管理(3)预算管理的工作结构(4)预算管理委员会的作用，如何构建有效的预算管理组织(a)预算管理机制，预算管理体系结构和正在执行的功能，以及两者之间的关系其形成基于预算管理系统确定的企业内部权力和结构。其目的是针对企业中的每个责任主体(预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和成本中心)。其作用形式是通过对责任主体权益的确定和明确，使责任主体产生利益动机和责任制约；其目的是最大限度地提高企业价值。主要预算管理的功能，主要预算管理：企业管理的所有层次，主要预算管理，如何建立，2，有效的预算管理组织，(2)如何建立适合主要预算管理的组织，(3)预算管理的工作结构如何构建高效的预算管理组织，三，谁编制预算，本章的主要内容：(a)预算编制流程(2)预算是否适当，(3)没有“游戏”的预算编制示例，三，谁编制预算，(a)预算编制流程：3 (1)营业预算，也称为营业预算，是计划和控制未来期间生产、销售等经常性业务及其相关的各种费用和收入的预算。这是企业综合预算的基础，说明了销售、生产、库存等企业的利润创造活动。其中包括销售预算、生产预算、直接物料采购预算、直接人工预算、间接费用预算、销售和管理费用、期末生产库存预算和产品销售成本预算。(2)企业在预算期间为资金分配和分配计划准备的预算，反映现金预算、预算损益表、预算资产负债表等预计现金收支、运营绩效和财务状况。第三，谁制定预算，附注2，主预算模型：“自上而下”模型(强调主要目标是最大化收入)；“自下而上”模型(强调主要目标是利润优化)；“自上而下”和“自下而上”的组合模式。最佳模式：由上而下、由下而上、由上而下合并、分级、多阶段汇总。3.谁编制预算，3，谁编制预算，(2)财政负责预算：财务合作管理部门做好计划指标和年度计划目标决策。每个责任中心根据年度计划目标按月或季度编制年度预算。与人力资源部门合作，做好预算评价指标的决定。做好预算总结和监督工作，进行预算分析，与管理层合作，提高预算控制能力。第三，没有“游戏”的预算编制示例：1，放宽“预算缓解”“游戏问题分析”预算：预算执行者收益低估、成本高估、收益低估、预算完成困难等，降低为新投资项目支出的预算，项目批准后，继续投资规模。“缓解预算”的原因：目标不一致和利益冲突信息不对称回避不确定性导致的风险对比上层鞭策快速减轻绩效评价的压力，三、谁制定预算，二、解决预算缓解问题，慎重决定下级参与预算编制的程度和方法；注：预算参与和预算缓解是主管参与、预算指标细分和明确的算法。注：信息不对称为缓解预算提供了基础环境。改善绩效评价标准，缓解执行者压力。使用实际诱导预测算法；其基本做法是，向上级制定指标，制定预算，进行加权平均评价，少报告惩罚(惩罚系数)，减少课外补偿(补偿系数)，损失不足。上下基数的权重、补偿系数和处罚系数必须确定，并且要科学。第三，谁制定预算，第三，利益中心的具体应用案例： (单位：万元)，第三，谁制定预算，其中：1，确定利润和收入时：预算审查=父指标50%子预算50%报酬=年度业绩-预算评估-年度业绩)=60%处罚=(65131；下一预算-年度实际值)=40% 3，净额决策时的净额=报酬数-处罚净额分数=报酬转换系数，4，预算编制思路和方法，本章主要内容：(a)编制调整后的预算损益表想法(2)编制调整后的预算资产负债表的想法经常收支属于企业的一般经营业务，所有收支都属于预算内容。非经常项目属于偶然业务，属于例外原则处理项目，不属于预算内容。预算收益表不能换成常规收益表，必须调整才能使用。四、预算编制思路和方法，四、预算编制思路和方法，(二)调整预算资产负债表编制思路：企业损益表调整必然导致资产负债表调整；资产负债表在整体预算中的作用；资产负债表在年终决算中的作用；如何确定资产负债表中敏感的资产和负债通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。注：损益表的获利能力反映在资产负债表中。第四，预算编制想法和方法；(c)使用基本期间报表确定计划和预算的基本步骤：1，使用销售百分比方法确定外部资金增长；2、利用企业外部资金增加量确定预算年度的销售计划目标。3、做好预算年度销售计划目标分解。4、以预算年度销售计划目标系统为中心，指导各责任中心的预算报告。5、以预算年度销售计划对象系统为中心预测市值，做好结算。五、预算和绩效评价，本章的主要内容：(1)在“考试”下进行“考试”，(2)在没有评价的情况下如何构建预算(3)绩效指标体系，(5)在预算和绩效评价中进行，(a)在“考试”下进行在企业的全面预算管理系统中，预算评估在各级责任单位和个人积极预算工作执行情况的检查和监督下，同时，及时提供有关预算执行的信息，对纠正实际与预算的偏差，实现企业整体目标起着重要作用，为企业有效地鼓励相关部门和人员，提高合理可靠的依据，有助于企业管理人员了解企业的生产经营状况。同时，预算评估可以作为预算管理周期的最后一部分，下次为科学准确的企业全面预算管理积累丰富的资料和实践经验。五、预算和绩效评估、一、预算评估的内容预算评估包括中期预算评估和最终预算评估两种形式。临时预算评估是在预算执行过程中进行的，根据企业的整体预算内容，审核、比较、发现差异和确定原因，为企业生产过程的四重控制和更正提供了及时可靠的依据。期末预算评估在预算期末分析和评估每个预算执行主体的预算完成情况。目前在实际工作中，企业的预算评价以期末预算评价为主，期末预算评价以成本费、收益、投资收益率等财务指标为主。第五，预算和绩效评价，第二，预算评价的基本原则企业预算评价应遵循(1)合理性原则。在评价预算执行主体时，要坚持合理性原则，注意将相关责任主体的风险和利益相匹配，平等权力和责任。(2)目标一致性原则。预算评价分为各责任主体，对实施的预算指标进行了评价，明确了各有关部门和人员的具体目标，促使其积极完成。评价工作中要遵循目标一致的原则，确保企业整体预算体系的一致性，引导各级责任单位和个人在预算执行过程中协调各自的工作执行，共同实现企业预算的目标。(3)等级评价的原则。层次评价原则与预算目标的确定和分解相结合，必须根据各级责任主体所具有的权利和责任来评价成果，这是实现责任权利的基本要求。第五，预算和绩效评估，第三，预算评估程序全面预算评估阶段如下。第一，广泛调动各方的能力，收集相关信息。在进行预算评估之前，必须收集评估所需的所有相关资料，包括各种财务和非财务数据。第二，比较预算和实际执行情况，合理确定预算差异。预算差异可以根据其性质分为不利差异和有利差异。有利的差异是指实际情况比预