EPC项目物资采购管理要求与应对策略

EPC项目物资采购管理要求与应对策略 摘要：设备物资是工程项目的重要生产要素，设备物资费用及其相关费用是项目成本的重要组成部分。项目设备物资管理的情况如何，既对项目施工的安全、进度和质量有重要影响，又直接关系到项目的施工成本，进而影响到整个项目的成本。因此，加强对施工项目的设备物资管理是降低工程成本的重要途径。 关键词：EPC项目管理；物资采购；策略 引言 EPC总承包，即设计-采购-施工总承包，是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作。并对承包项目的质量、安全、进度、造价全面负责。目前我国正在大力推行EPC建设模式，总承包商在国内外承接越来越多的EPC项目，物资采购的工作量也不断地增大，物资采购管理工作在采购的过程中的重要性不言而喻。物资采购管理就是为使采购物资的质量达到规定要求所进行的计划、组织、协调、控制等活动的总称。企业应建立一套完整的物资采购质量管理体系，加强采购人员的质量意识，进行全过程监控，使采购工作可以更好地为项目实施服务。 一、我国EPC工程成本项目采购成本控制中存在的问题 1、EPC项目采购人员的经济观念不强 从我国目前项目管理现状来看，项目项目管理人员只负责本职范围内的事项，而缺乏与其他相关部门的沟通，这样，在项目管理实施中，看似项目部职责清晰，分工明确。但是，在实践中，由于缺乏部门间的交流沟通，导致项目部内部沟通协调困难，难以保证EPC项目利益的最大化。在项目管理中，如果技术部门单纯为了提高技术质量，提高材料的成本或只考虑项目实效而忽略了项目工程的经济成本，会最终导致企业项目亏本。企业EPC项目采购人员亦是如此，采购人员在原材料选购过程中，应当及时沟通相关的技术部门，了解产品材料的质量需求标准，从而在保证产品质量的前提下，尽量节约采购成本，从而提高EPC的经济效益。 2、监管方式存在不足，影响物资采购效果。 （1）监督越位或错位。对于物资采购而言，目前的监督部门一般有法规、监察、审计、财务、整顿办等，其监督职责各有“侧重”，应当各司其职。实际中，这些监督部门对于物资采购的监督越俎代庖，出现监督的“越位”或“错位”，从而造成重复、交叉式监督，降低了监督效果。比如对于供应商的资格审查、采购操作环节及资料的核实等到底哪个部门监督，怎么监督无论是认识上还是操作上都较为模糊。 （2）监督重过程、轻结果。以事前预防、事中监督、事后检查相结合方式，对采购活动实施全过程的监督，才能有效地规范好采购行为。实际中过于侧重过程监督，对物资采购的效果监督却没有引起足够重视，比如采购的效率如何、合同履行是否全面到位等很少关注，往往合同发生了争议，相关部门才介入纠纷调解，从而直接影响到了采购的质量和效果。 （3）监督与再监督无法落实。由于企业内部公司内设机构少，没有单设监察处、审计处、法规处，物资采购的执行职能与监督职能基本都集中在办公室，自己既是操作者，又是监督、再监督者，也就是说既是“运动员”，又是“裁判员”，显然在实践中监督与再监督是无法落实的。 3、责任成本管理流于形式 在企业项目管理工作开展的过程中，由于项目成本管理涵盖了成本控制体系的各个方面，对企业的发展具有非常重要的影响。因此，在企业的发展过程中，企业应当建立成本内控制度，并通过会计核算系统监督企业采购成本投入情况，从而提高企业的项目管理水平。对于企业EPC项目采购成本的控制，我们应当形成事前、事中、事后三大控制原则，并建立完善的成本控制监察体系，指导这企业项目成本采购工作的开展。如果在成本控制中出现问题，我们应当及时对相关责任人予以考核，从而保证企业项目管理工作的正常进行。 二、EPC工程总承包项目中采购成本控制策略 1、厘清决策权限，保证规范决策 规范物资采购决策权是规范物资采购行为的核心。科学、规范行使物资采购的决策权，是保证物资采购效果的前提。要尽量避免决策权重叠的现象。对物资采购而言，是采购计划与预算两个侧面，其实是同一对象，且两者组成人员也相同，因此可采取两会合一的方式召开，以提高决策效率。同时考虑到下属单位一般在物资采购上享有一定的决策权，要尊重与保证其决策权，避免以上级决策代替下级决策，避免在同一项采购上重复进行决策。可行的方法是上级单位建立对下级采购项目的审核制，除非下级提报的采购违法或者违规，否则就不应改变下级单位的决策。 2、确定设备物资管理方案 确定“设备配置管理方案”和“物料供应管理方案”两个重要方案。两方案是设备物资管理的总体架构和思路，是项目设备物资成本控制的纲领性文件。“设备配置管理方案”应包括各类施工设备的需求总量、技术参数、购置的初步安排、内部可调剂数量、租赁设备的初步计划、租赁与购置的成本分析比选、劳务分包队伍自配设备初步计划、各类设备的进场时间安排、项目设备管理模式、项目机械设备使用费的概预算量和机械设备使用费预控措施等内容；“物料供应管理方案”应包括项目物资需用总量、资源分布、供应方式、供应分工、供货周期、供货时间安排、结算方式、物料概预算总量和概预算费用、物料概预算费用与实际物料费用对比分析和物料费用预控措施等内容。 3、健全采购项目管理部门 EPC项目部设立专门的采购管理部，负责该EPC项目的采购制度、流程的制订和完善，负责确保采购程序符合相关法律法规的规定，负责采购工作的监督管理，对采购过程的有效性负责，负责为项目采购和前期商务谈判提供支持。EPC项目部负责采购需求的明确，负责组织采购实施过程，对采购标的物的适用性、有效性负责。 EPC项目部应专门配备采购经理一职，负责采购文件和采购过程符合国家、省市的相关法律法规和文件的规定；负责投资费用控制在概算范围而且符合国家、省市的相关法律法规和文件的规定；负责提出采购项招标范围、技术条件和规格，核实技术条件和规格符合初步设计与施工图设计方案一致；负责与业主单位沟通确定有效的招标控制价。 4、注重市场调查和现场考察 市场调查除了要了解工程所在地的政治、经济、社会风俗、自然环境以及各种政策和法律规定外，还应充分了解劳动力、材料、设备的市场价格及其变化规律，分析市场的潜力和前景。现场考察应与业主提供的工程资料和设计要求结合起来分析，以便及早发现施工中可能出现的不利情况，采取相应的措施，并反映在报价中。 5、综合考虑措施，努力降低成本 在投标阶段总包商的技术标部分一定要为实施阶段的设计、施工以及设备、材料采购留有余地。设计阶段要充分利用“价值工程”优化设计，在满足业主要求工程功能的前提下，革新挖潜，努力降低成本。使功能和成本达到科学配置，选择可靠、信誉较好的供应商，以缩短、简化采购过程，有利于控制工期。同时做好供应商之间的协调工作，设备最好从供应商直接运到施工现场。在施工中尽可能减少设计变更、减少工程变更费用，合理组织施工，加强成本、质量、进度控制。 6、材料采购计划性要强 采购计划是采购管理工作控制的源头，对于集中采购来说，其最大的难点就是要实现各项目材料采购进度的统一，对各项目材料采购的计划性求较高，采购计划要根据项目施工进度计划编制，编制计划时要平衡库存，结合各项目的施工进度、期货价格等进行统一考虑，对设计人员、项目管理人员及采购人员要求较高，设计人员要尽可能的减少设计变更数量；项目管理人员要对现场需求做到心中有数确定好材料到货时间，数量、规格等；采购人员要与设计人员、项目管理人员、供货方等相关人员加强沟通，协助项目部做好材料的接收、入库等工作。 7、设备物资采购过程控制 实施设备物资集中采购，确保采购质量，降低采购成本。设备物资集中采购作为大型建筑企业强化集约管理的重要措施，要持续推进必须坚持“以施工生产经营为中心，以工程项目管理为重点，以完全成本管理为主线，以施工方案预控为突破点，落实精益化管理”的工作指针，围绕保障施工生产和控制成本这一关键线路开展系列工作，才能卓有成效地开展。 第一，建立健全组织机构和制度体系，同时加强各级设备物资人员的业务培训。第二，充分利用网络化手段进行物资“集量”工作与审批，奠定物资集采基础。“物资采购计划”和“设备采购计划”要及时、准确和全面编报，以便上级主管部门及时汇总与审核，确定物资集中采购组织实施方案。第三，严格组织实施设备物资集中采购，提高采购质量和效益。依据相关规定，结合物资需求商务条件、技术条件和市场条件等信息，明确采购组织形式，科学选择采购方式，严格实施采购。第四，加强供应商管理，促进物资集采“选商”环节工作。供应商的管理与选择是采购活动中一项非常重要的工作，对物资供应的通畅、品质的稳定、交货数量的符合、交期的准确及合作的协调起决定性的作用，选择供应商的优劣，则直接影响施工生产的开展。 结束语 EPC工程总承包项目适应了我国市场经济的变化，推动了我国建筑工程行业的发展。从长远的发展角度来看，EPC模式也在