医院中层管理者的为人处事.ppt

2020/6/9，1，医院中层管理人员的处事，55-2，叶玉荣教授介绍，国务院特别津贴专家为卫生福利部政策与管理专家委员会委员，广东省卫生经济协会名誉会长中山大学卫生管理培训中心名誉主任，广东省中医院战略管理研究室主任，55-3，开幕词但是现实和理想目标之间仍然存在很大的差距。经济补偿体系缺乏的内部管理是我们前进的向导。55-4，前进需要动力。在60-70年代，“火车运行。“取决于前腰带”这句话很流行。当时只有一辆机车，所以更快的火车只能跑130公里(100英里)。经过6次提速，我们的火车更快了。因为每个emu(工具箱都有动力)。55-5，高度运营的医院，要有远眺和指挥的“前”(领导层)，各部门反应热烈的中层领导(emu)各部门要作为一个“emu”来管理团队。55-6，管理团队是医院开发的推进器。球队不是一群乌合之众。团队应具备的特性：(1)每个成员为了一个共同的目标而努力奋斗；(2)成员之间相互取长取短，形成1 12的效果。(3)在交互中共享资源，一起飞。(4)各会员为该队争光，作为他们中的一员更加自豪。55-7，1，部门主管领导的角色定位，在院长主管的得力助手的临床一线指挥下，由上至下的联系下属的导师，角色定位，55-8，如何成为“得力助手”，不是脱离个人利益，正确传达所需的，而是正确理解上级的意图，对上级的指示“不能照搬”，要和学科结合，实际创造性地贯彻。关心重大变化时代下属的感受，根据各种成员的情况进行更多的个性化通信。对上级的任何决策中可能存在的不足，通过正常的组织途径提出建设性意见。55-10，如何成为“纽带”，与有关部门及部门主动，发生矛盾时，要记住“友谊与宽恕”的重要性，首先要与社会相关部门、人士开展宣传活动，争取社会势力支持医院发展。55-11，如何有好的“命令”来到现场，如何在移动中建立信心，实现人、知、知、知的有效管理，在自己的责任范围内的一切事情，好的想法，负责的勇气，不适当的“辅助”。善用部门的智慧和力量，使部门的所有棋子都活了下来。及时发现问题，有效控制偏差和突发事件。55-12，成为“导师”，成为“阶梯”，为各级员工增长创造平台的方法。不要垄断知识和技术。在你任职期间，不能错过在韩国的一个青年成为人才的机会。对下属的悉心照顾，使部门成为和睦友爱、温暖的集团。善用“积极的社会效应”。55-13，第二，实行部门领导的主要责任，目标管理责任管理活动，是在规定的时间、地点和范围内调整和控制本部门可以支配的人员、物力、财力，按照预定的目标组织起来，实现好的成绩。55-14，目标是医院发展战略计划所追求的，在特定时间内要达到的预期目的。决定计划目标要注意两点。一是部门的计划目标必须与医院的总体目标相适应。不是另一套。第二，部门的计划目标必须在客观环境许可的范围内制定。55-15，部门目标是系统(1)市场目标。包括预期的业务增长、该部门服务所占的市场份额、对服务质量的期望水平、对周边地区患者的吸引力、扩大服务的可行性等。55-16，(2)创新目标。包括服务方式的创新、服务营销手段的创新、服务理念的创新、经营系统的创新等。(3)效率目标。包括医生全天负担的诊疗次数、平均每天负担的住院日、病床周转率、大型设备每1万韩元实现的收益、每100韩元业务收入的变动费用等。55-17，(4)质量控制目标：包括诊断和治疗技术的标准化和标准化程度；优化部门服务流程；医务人员的质量意识和道德自律程度。为此，部门要从8个方面构建适合本院情况的质量管理平台：制度质量管理平台；技术准入质量管理平台；疾病质量管理平台；案例质量管理平台；药品和检验质量管理平台；技术运行质量管理平台；病历质量管理平台；医疗缺陷质量管理平台。55-18，(5)责任风险目标。肯定是确认制度实施，药物安全，医生指示执行。包括临床实验室重要价值报告制度的实施，手术患者部位的正确性，医疗人员手卫生相关要求等。(6)基本公共卫生服务目标。整合居民健康记录、预防疾病的健康教育等所有居民，以疫苗接种、妇幼保健、老人健康等特定年龄和性别为对象的人口，以艾滋病“四种无关”、结核病、血吸虫病预防等疾病患者为对象，以疾病流行的地区人口为对象。这些属于基本公共卫生服务。55-19，(7)人才增长目标：医学继续教育准备；各级各类专业技术人员的晋升；全科医生的培训。(八)成本管理目标：包括人力成本、药品成本、设备成本；物流费用等。55-20，(3)目标的说明和编写阶段，目标的定性和定量分析，量化目标以数字表示，如业务规模增长，成本降低%。定性目标用文字说明。在6个月内建立新的职务评价制度，完善全年的诊疗记录和管理情况等。55-21，3，部门领导的基本培养，1 .中间管理者的权力和影响力的力量由医院领导人通过合法途径授予中间干部。影响力是中坚干部自身的品德、知识、成果形成的人格魅力。55-22，“两种力量”(1)学会合理使用手中的权力是实现管理职能的基本手段，是上级赋予的责任。55-23，不是权力，而是权力的权利。滥用(犯罪)权力在五个方面破坏权力：计划、组织、调整、控制、激励。检验：要想凡事发挥力量，就必须执行公式。抓住不执行的事情，追究不执行的人=执行，55-24，(2)努力提高自己的影响力。所有事情都出自公审的“公”，不是医院的“公”，不是部门或部门的“公”，而是原则问题上的钉，铆钉是铆钉，对下属不歧视同事。55-25。工作上要“第一”，在本行业内要比下属强一点。“领导”不是单纯带头工作，而是在全球和长期发展中，从利润增长、人才增长的角度把握部门建设和医院发展之间的关系。55-26，对于执行，决断力好，但凡事要三思而后行。不能光说不做，不能光说。一旦制度确定，该制度就必须“禁止”。当某事被谈论和未实现时，不要在外部犯罪，要从内部寻找更多的原因。55-27、中坚管理者要具备这种能力。要用自己的想法感染下属，说服下属，调动大家的积极性。下属，55-28，亲和力，亲和力，亲和力，即说服中层管理者和下属之间的坦诚，相互支持，相互鼓励。善意，即上级要充分相信下级，下级要对上级说所有的话和话。，55-29，执行中层干部，(1)执行是管理成败的关键。财界把2003年定为“执行年”。三个原因：在市场竞争中，企业的差异就在于双方的执行。根据55-30，西方社会的一项调查，成功的企业，20%的战略60%依赖于企业各个阶层的执行。有运气等不确定性。我国部分短命企业被“战略上的巨人，执行上的矮子”击败。55-31、(2)中层干部的执行，所谓的执行，是中层干部对医院高层决策意图的理解和组织的执行能力。55-32，中层干部的“执行”是一手抓战略，即根据部门的实际情况和医院高层决策要求制定相关的目标和计划。也就是说，用一只手付诸实施，即根据政策制定具体的实施方案。注意：即使是再好的政策，也只有在成功执行后才能显示其价值。55-33，如何运行？程序化要执行的事情目标可以明确、量化。明确的日程：“开始”、“结束”。排序：区分轻重缓急，80%把握大事，20%做琐碎的事情。55-34，明确的命令(无歧义)。对命令必须确认、确认并执行，以消除偏差。掌握负荷反应：目标明确吗？能完成这项任务吗？权限够吗？其他，55-35，后续措施：制度诚实，下属意识到更高的价格。但是，中层管理人员的后续行动包括：进度和质量监督；提出可能出现现场指导问题的地方的计划等。55-36，反馈(包括正负强化)。对做得好的下属进行评价，及时奖励。做得不好，要分析原因，是不可抗力造成的吗？还是能力不足？许可证不足吗？还是资源不足？55-37，(3)加强绩效管理(执行的关键)，原则：实施奖励性绩效管理，而不是直接惩罚性(控制性)绩效管理。指标设计追求“全范围”，反映所有工作的完全劳动价值，反映医院内合作劳动的价值。鼓励员工做得好，而不是做得更多。还应该包括对医疗人员名誉和尊严的肯定，心理咨询。几个主要指标：经营指标(W%)质量管理指标(X%)责任和风险(Y %)社会责任(Z%)，55-38，中层干部禁忌1，埋头工作，放弃管理。矛盾的迂回只能成为“二传手”。眼前只看到了“三分之地”，没有看到长期目标。胸窄，不能出来的秀。5、同一房间运动，互相拆除。55-39，3，正确处理人际关系，中间干部是一门学问，如何得到上司的信任，同事的合作，下属的支持。55-40，交往是对方。和上级领导做生意要掌握几个原则。(a)如何与上级领导交流，55-41，1。忠诚，哪位领导人期待下级忠诚地跟随他，推举他，倾听他的指挥。对上级领导的忠诚不是那种没有原则的“友决”，而是对医院、事业的敌意和忠诚。医院繁荣的时候，依恋并不是件难事。困难的是在医院危难的时候挺身而出，在医院贫困的时候尽力献身，在医院需要你的时候服从上级的调动，毅然献出个人的全部力量。55-42，2。要让上级感谢你，让上级感谢和偏爱，就要注意几个事项。(1)当你在工作中取得某些成果时，不要总是低估自己的功劳。别忘了，这种成绩的获得总是离不开上司的领导和指责。因此，对上司有利，立功是合乎情理的。作为中层干部，不贪心，不求球，善意地让步，你的上司会有数的。也许他会再给你一次功勋的机会。这不是很好吗？55-43，(2)受到责备时，要开阔心胸。(。中层干部要知道，上司站得比你高，视野也宽，工作中出了什么差错，上司就会从他的角度、立场上责备你。在这种情况下，即使有理由为自己辩解，也不要为谁对谁错而争吵。最有智慧的方法是：“对不起，我有责任。让我反省一下”，55-44，(3)不要忘记经常向上级请教。土桥是一种谦虚，是及时获得上级指导的好机会。同时经常向上司请教，他心中有你的地位。(4)不要因为上级否定了你的任何建议或意见就放在心上。相反，要从上司明确的建议(意见)中引出合理的因素。这样，上司会慢慢觉得你是个慷慨的好部下。55-45，3。让上级信任你。俗话说，疾风见真金。社会发生公共卫生紧急事件时，你要挺身而出，大显身手。当因某种医疗纠纷无法向上司进退时，你勇敢地带头积极冶炼.总之，在关键时刻，要勇敢地解除对上级的忧虑和忧虑。55-46，4。遵守三个戒律。(1)越位(2)不要轻视上司(3)，不要与上级领导发生冲突，55-47，(2)如何与部门职员相处，部门管理的首要任务是学会赋予下属权力。也就是说，即使不亲自做，下属也可以负责能做得更好的工作，主要致力于了解医疗安全，掌握质量提高，掌握人才培养，扩大事业等。55-48、中层管理者要好好学习鼓励下属。任何激励措施都要以部门的工作目标为中心。符合目标的行为和质量要给予激励。反而给予批评和处罚。对下属的赏罚不能有铁面无私、亲塑、距离、歧视。55-49，中层管理者必须善于在下属中发现潜在人才，并努力支持增长。什么样的人是有潜力的人才？他们往往是胸怀大志，继续寻找发展机会的人。他们是有思想、有创造力的人。他们是有组织能力，能领导同事达到工作目标的人。他们是积极完成上级交办的任务，乐于接受追加任务的人。他们以坚强的意志，勇敢地面对失败，善于从失败中吸取教训，重新开始。55-50，中间管理者对下属的批评应尽可能多的采取预防措施。不要在空中开枪，说话含糊不清。要选择适当的时机，不要动不动就公开责备，要选择因人而异、适当的批评方式；不要总是怒目而视，朝对方皱眉头，骂一顿。要把握批评的分寸，讲道理，诉诸感情，动真情，温暖被批评者的心。不要无限强论，让对方陷入生硬的尴尬境地。55-51，要坚持面对面批评，不依靠第三方，不要让被批评的人“丢脸”。对职员的批评是“我想你很清楚我的意思！”不要说像这样鼓舞人心的语言：“就这样，走吧。”，55-52，对寺庙的称赞要有一定的热度，“热情地吞咽茶”是没有味道的；但是，如果夸张或不恰当的印象，就会产生虚伪的感觉。同时，称赞员工不使用那些空话和大话。有内涵，说话得当，才能取得好的效果。作为中间领导，在和别人说话的时候，