某家纺公司管控模式项目中期报告(PPT 74页).ppt

上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告,2020年6月12日,议程,集团管控模式介绍及最佳实践龙头股份未来的理想管控模式建议的分步实施路线图下阶段工作,业务单元A,业务单元B,业务单元C,各业务单元合计,集团总部的费用,集团总部的价值增加,集团总部的价值消耗,公司总体的价值,各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）,集团总部的影响,集团总部必需确保X(Y+Z),X,Z,选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升,Y,集团总部可通过六个基本的职能来创造价值,描述,例子,I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务,总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务,买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务,这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值,选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应,ThyssenKrupp意大利国家石油公司Nucor联合技术赫斯特,杜邦花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔,西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌Chevron英国石油ABB,浦项制铁西门子宝洁礼来辉瑞制药,举例,管控强度,选择管控模式的关键考虑因素,某些集团总部管控模式也可能是混合型的,资料来源：毕博管理咨询公司内部资料,弱,强,企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择,日本韩国,美国西欧,文化的特点,企业管控模式,严谨服从对企业高度忠诚,集中化的管控模式,分权式的管控模式,自由创造全球企业,影响总部和业务单元的特征因素,在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值,管控强度,弱,强,案例1：运营管理型案例联合利华公司,公司概况,沿革,运营管理型案例联合利华的组织结构,中国区总裁,洗发水,销售营销,销售,市场研究,食品和饮料,家庭个人护理,洗涤用品,产品供应,采购,财务,法律,人力资源,公关,产品研发,管理系统,品牌管理系统,本地业务系统,职能支持系统,牙膏,运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例,运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡,从公司整体战略出发，支持公司的发展战略并鼓励创新，支持新业务的发展,实现规模经营，加强了对企业生产和经营成本管理以及效率管理的职能,明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运作效率、降低成本,资源共享、业务整合,。,运营管理型管控模式的益处,年复合增长率39.4%,单位：百万人民币,单位：十万人民币,年复合增长率34.1%,光明乳业年销售额增长图(1997-2003),光明乳业年净利润增长图(1997-2003),案例2：光明乳业，光明乳业从1997年以来连续七年保持销售额和利润的高速增长,光明乳业在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶、酸奶产量和全国市场占有率等综合指标排名第一，被美国财富杂志评为“2002年中国最受赞赏的外资企业”和“2002年中国社会责任感最强的企业”,光明用了将近八年时间完成了国有企业真正意义上的转轨变型,1992,销售额人民币：亿元,10,20,30,40,50,光明乳业股份公司,光明乳业股份公司,光明乳业有限公司,牛奶集团,牛奶公司,100国有企业,50，50中外合资企业,多元投资股份制企业,SDC,SDG,农场局行政领导,董事会领导,股东大会领导,销售网络,物流,加工,保鲜乳制品常温乳制品奶粉产品保鲜果汁类产品黄油干酪营养品,牧业,在乳制品产业链的每个环节均形成了较强的能力,保鲜特色配送便利店配送社会产品配送,全国最大奶牛群牧业技术服务饲料公牛精液,国家级技术中心,基础研究应用研究新品推广,主要产品进入全国所有省份工业原料销售电子商务送奶上门,可的便利连锁,1000左右家规模,牛奶公司,牧业,乳品业,四牧,十一牧,十牧,六牧,七牧,乳品八厂,乳品五厂,乳品三厂,乳品二厂,三产,乳品机械厂,橡胶制品厂,牛奶公司组织结构图,乳品九厂,一牧,九牧,八牧,五牧,二牧,公牛站,职能部门,保卫部,教卫部,基建部,劳动工资部,财务部,销售部,办公室,乳品一厂,牛奶公司做为总公司对下属企业的管控力度不强，多为行政性的指令乳品加工厂和牧场仍然沿袭着计划经济体制下运作模式，按照地域划分自己的市场，主要任务是确保市民牛奶的供应各工厂均拥有自己的品牌、经营部和销售网络，并且自负盈亏部分牧场还拥有自己的加工厂以及经营部，也生产销售牛奶开设了酒家、房产等大量三产企业,描述,1992年的牛奶公司还只是一个行政指令型的公司，下属的牧场和乳品加工厂均为独立法人机构，各自划块发展，自负盈亏,光明乳业有限公司,营业部,物流中心,乳品八厂,乳品技术中心,销售部,牧业事业部,产业部,乳品二厂,十牧,四牧,饲料公司,育种中心,七牧,乳品五厂,市场营销部,计划财务部,生产部,人力资源部,基建设备部,发展部,光明乳业管理结构,职能部门,变革要点,已经形成了以市场为主导，用全国资源做全国市场的思路，产品大量进入华东地区由原来的六个乳品厂合并为三个主要工厂，十个牧场并为三个废止了10多个品牌，明确公司只用“光明”一个商标所有工厂均成为成本中心，营销权收到公司总部所有工厂和牧场的经营部和门市部均统一改成连锁的“可的食品”将50的股权售予在香港上市的上海实业集团，企业的性质变为中外合资企业,经过五年的调整，牧场和乳品加工厂被大量整合，到1997年光明乳业成立，下属各企业的经营权已经收归总部,董事会,总经理,综合副总经理,生产销售副总经理,战略副总经理,工程总监,人力资源总监,行政总监,财务总监,市场总监,销售总监,生产技术总监,牧业总监,基建设备部,人力资源部,各级人事经理,信息中心,财务证券部,财务部,法律事务部,公关秘书部,各级财务经理,结算中心,发展部,市场部,销售行政部,特殊渠道销售部,各地销售大区,上海销售部,乳品二、五、八厂,重点客户部,生产部,采购部,技术中心,战略研究室,奶粉奶酪,物流中心,奶牛事业部,可的便利,电子商务,1999年光明乳业进行了股份制改造，强化了董事会的职能，公司的组织更加扁平化，整个公司已经改造成为经营运作型的大型乳品加工企业,随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展，2001年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式,总裁,CFO,COO,工程,财务,信息,保鲜事业部,瓶奶事业部,广州事业部,常温事业部,黄油干酪分公司,工业原料事业部,物流事业部,牧业事业部,可的便利公司,技术中心,战略发展,市场营销,首席研究员,人力资源,法律公共关系,审计,采购,职能部门,业务部门,变革要点,光明的全国布局基本形成，在上海以外的地区共拥有18家工厂产品的逐渐细分使原有的统一销售模式不适应市场需求，因此设立了保鲜、常温、瓶奶三大事业部另外成立物流、牧业、工业原料三个辅助型事业部，而目前较小但有潜力的产品先成立子公司对一些关键性的公司给予管理层股权激励，一般为总股本的10总部建立财务共享中心、采购中心，为各事业部服务,光明的案例给龙头带来的启示,将下属工厂和牧场撤销法人地位，经营权收归公司总部在总部健全各业务和职能部门，工厂成为纯粹的成本中心,在总部建立强大的财务共享中心，每个事业部统一结算整个公司选用oracle系统，保证所有的信息均及时可达设立物流事业部、采购部和技术中心，为所有事业部服务,在牧场和物流事业部中实行社会化，将奶牛卖给农户，将物流中的卡车卖给个人，允许社会车辆加盟在各地寻找一批加工厂，定牌生产光明产品,主要启示,案例表现,弃用原有多个品牌，重点突出“光明”牌，适时发展子品牌在各媒体重点投放光明广告，建立了光明健康的品牌形象,集约化管理,总部共享支持平台,轻资产管理,建立品牌,案例3：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企业,开发、生产、销售化妆品、个人保护用品、家庭保护用品以及洗涤类清洁用品,上海家化联合股份有限公司是由上海家化（集团）有限公司和上实日化控股有限公司控股的公司，于2001年在上海交易所挂牌上市。,拥有六神、美加净、清妃、佰草集、家安、舒欣、梦巴黎等诸多中国驰名品牌，占有很高的市场份额,公司介绍,主要业务,拥有品牌,业绩,2002年主营业务收入达13亿人民币，营销网络遍及全国,家化的发展历程,1992,销售额增长,1992上海家用化学品厂改制为上海家化联合公司,1996年1月上海家化有限公司成立,1999年10月上海家化联合股份有限公司成立,2001年上海家化联合股份有限公司在上海证券交易所上市,2003年上海家化国家级技术中心成立,家化的组织结构简单明晰，总部对下有很强的管控力度,市场,总经理,上海家化拥有一个非常扁平化的汇报体系，总部鼓励员工和总部沟通，信息非常畅通家化的总经理在公司构架中起了一个非常核心的作用,董事长,销售,生产,研发,财务,人力资源,采购,生产计划,仓库,物流,制造,人事,行政,第一事业部,第二事业部,品牌经理,品牌经理,研发总监,强大的研发能力是家化傲立于激烈竞争市场的核心竞争力,包装,化妆品,护肤,基础研究,材料室,产品中心,设计室,研究室,技术人员,洗涤,经理,主任,研发是公司不断创新的原动力。研发部每年开发和更新20多个产品研发部拥有20名硕士和博士研究人员，部分博士更有海外学习和工作经历研究人员的福利每年增长20%，未来将不会低于15%的速度发展技术专家的待遇等同于高级经理和副总级别，也能从新产品销售中提取相应比例奖金公司要求研发新产品的毛利率必须达到35,R同时，逐步完成国际贸易部的内部业务重组,生产部,制造支持部,三枪工业园,计划接单,外包外协,质量控制,工艺管理,车间,设备科,安保科,规划办,质监科,能源科,财务,国际贸易,大客户部,业务支持部,业务一部,业务二部,业务三部,业务四部,业务n部,普通客户,质量控制,订单执行,打样,外协,财务,业务支持部负责组织对外协加工企业的评审、筛选，建立、管理合作关系逐步形成对外协加工厂的工艺过程、交货期、成本、质量和其它服务的控制能力进一步推进内部运作、管理结构的转变；逐步完成按产品设置业务部的过程,组织对外协加工企业的评审；建立、管理合作关系，形成合理的加工生产能力结构和工艺、管理能力负责新培育品牌产品的制造过程支持逐步形成对外协加工厂的工艺过程、交货期、成本、质量和其它服务的控制能力,以三枪集团的技术中心为基础在总部设立研发部，按照产品类别设立不同的工作室；协助公司决策层制定总体研发规划，执行相关项目组织、协调和评估,说明,公司的研发部门以针织产品的设计研发为主，并支持新培育品牌的设计和开发在本阶段，其它独立经营子公司的设计和研发部门仍在各公司中运行各设计室在业务上应接受相关品牌经理的指导，并保持密切的协同工作关系新产品批量生产的工艺实现由各生产厂中的工艺技术部门负责完成当需要设计研发各环节、各层次协同完成研发任务时，由研发部负责组织项目团队，并评估项目成果,总部职能整合的第二阶段着重于扩展职能部门的管理和支撑工作内容和范围，进一步提高能力，并为下阶段整合在各个方面作进一步的准备,计划财务部,人力资源部,办公室,秘书,法律,对外事务,行政后勤,资产和产权,资金,计划和绩效,会计,信息技术部,应用开发,系统维护,培训发展,考核薪酬,规划任用,投资规划部,战略规划,投资管理,总经理,审计监察部,规划管理,董事长兼CEO,资产经营,说明,投资规划在上阶段工作的基础上，强化对下放项目的管理、监控审计、监察进一步强化审计监察人员组织和频度、深度逐步开展对驻外机构（销售、物流等）的审计监察信息技术在第一阶段的基础上，在适当的时机建立公司的信息技术中心；集中人才，为全公司提供信息技术支持计划财务实施总体的计划和预算流程（业务板块、下属企业）和加大绩效分析频率有效性；,预算和审计委员会,实施转变过程的第三阶段目标是达成建议的目标管理控制模式；实现集约高效运行的核心业务和公司资产的有效配置盘整。考虑到转变的紧迫性，建议在3年内完成上述过程。,股份公司将转入“运营者”的管控模式，实现目标管控模式设想在股份公司层面，建立整合的品牌、销售、物流和生产计划体系实现具有核心竞争能力、规模经营和有效激励的国际贸易体系完成全国性制造网络的建立通过资本和运营手段提升公司经营效益，实现资产多元化,在适当的时机将其它下属企业及品牌整合进统一的营销系统；并拆分营销和销售职能，形成营销、销售与物流各相对独立的运营体系,营销,.,三枪品牌经理,yy品牌经理,产品营销,渠道营销,产品营销,渠道营销,xx品牌经理,产品营销,渠道营销,大区经理1,区域经理A,区域经理B,大区经理2,区域经理A,区域经理B,销售,销售运营,销售计划,订单管理,销售行政,批发,零售,卖场,专营,入库/出库,国内运输执行,在库管理,国际运输执行,仓储计划,运输计划,检验,加工包装,批发,零售,卖场,专营,批发,零售,卖场,专营,批发,零售,卖场,专营,物流管理,增值服务,运输,仓库,物流,核心业务,各品牌由专门的品牌经理负责管理,进一步将其它品牌的销售并入同一网络,为各品牌提供统一的物流平台,营销中心,市场研究,市场活动,在逐步形成品牌运作能力后，可以设置独立的品牌管理部门，各品牌由专门的品牌经理负责管理,营销,品牌管理部,针织产品销售部,市场研究,大区经理A,大区经理B,大区经理C,.,三枪销售网络,家纺产品销售部,区域销售公司D,区域销售公司E,区域销售公司F,.,服饰销售部,区域销售公司G,区域销售公司H,区域销售公司I,.,市场活动,民光销售网络,海螺销售网络,龙头目标组织结构模式,龙头过渡时期组织结构模式,直接经营各子公司现有的品牌，取消负责品牌培育的品牌管理部，各品牌由专门的品牌经理负责管理；其中个品牌分为自有品牌和代理品牌两大类，自有品牌有三枪、民光等；代理品牌可以是新培育的品牌直接运作全公司的广告、促销执行等营销活动,营销,.,三枪品牌经理,yy品牌经理,产品营销,渠道营销,产品营销,渠道营销,xx品牌经理,产品营销,渠道营销,营销中心,市场研究,市场活动,营销中心,并将销售渠道与销售运营分离开来，成立销售运营部,大区经理1,区域经理A,区域经理B,大区经理2,区域经理A,区域经理B,销售,销售运营,销售计划,订单管理,销售行政,批发,零售,卖场,专营,批发,零售,卖场,专营,批发,零售,卖场,专营,批发,零售,卖场,专营,营销,三枪,销售运营,区域销售公司A,区域销售公司B,区域销售公司C,.,三枪销售网络,民光,区域销售公司D,区域销售公司E,区域销售公司F,.,海螺,区域销售公司G,区域销售公司H,区域销售公司I,.,民光销售网络,海螺销售网络,销售计划,订单管理,销售行政,龙头目标组织结构模式,龙头过渡时期组织结构模式,将销售渠道与销售运营独立出来，成立销售部将原来三枪、民光、海螺下属的销售网络按区域进行整合，分别由不同的大区经理进行管理；各大区经理下设区域经理管理销售渠道，直接运作、管理公司的销售网络,随着品牌、营销和销售的整合，在股份公司层面整合形成统一的物流支持平台，提供物流计划、仓库、运输、服务等专业化支撑业务,龙头目标组织结构模式,龙头过渡时期组织结构模式,运输,增值服务,物流管理,仓储,入库/出库,国内运输执行,在库管理,国际运输执行,仓储计划,运输计划,检验,加工包装,第三方物流企业,物流,品牌A销售物流,品牌B销售物流,股份公司销售物流,营销物流系统,同时，以三枪的生产系统为基础，在营销系统逐步整合的过程中，逐步整合菊花、民光、海螺的制造，共享支持平台,生产部,质量控制,计划接单,外包外协,工艺管理,三枪制造,车间A,车间B,厂部行政,职能部门,民光制造,海螺制造,说明,原有的制造支持部逐步专业化，细分为计划接单、外包外协、质量控制、工业管理四个职能部门生产计划负责安排订单生产，以及与采购部门、各个工厂的协调质量控制负责制定质量标准，和产品的抽查检验。外包外协负责外包订单的处理和控制、监督、检验等工艺部门负责订单的加工工艺在制造部的