胜任力模型与管理者素质

胜任力概念及其创始人,20世纪60年代后期，智商学说越来越受到质疑。智商.pptDr.DavidC.McClelland著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。1973“TestingforCompetenceratherthanIntelligence”(AmericanPsychologist28.1-14)，提出用胜任力取代传统智力测量，试图找出造绩效优秀者和绩效平平者之间差异的最显著特征。,传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任力的东西。能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，“绩优者所具备的知识、技能、能力和特质”，就是“素质”（胜任力）Competence外交的素质：对不同文化的人际敏感性；对别人正面期待；快速洞察政治的人际网络,学者们对胜任力的定义各不相同，较为经典的是McClelland、Boyatzis和Spencer的定义。McClelland与某工作（或工作情境）中的参照效标-杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。Boyatzis个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。Spencer能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。,胜任力-冰山模型,例，灵活性、自我控制,技能：执行有形或无形任务的能力：操作技能、分析性思考、概念性思考知识：对特定领域的专业知识自我概念：关于一个人的态度、价值及自我印象特质：持续而稳定的行为与心理特征动机；一个人对某种事物的持续渴望，进而付诸行动的念头。“驱使并引导我们做抉择”,能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次特征，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能Spencer,六类通用素质胜任特征辞典.pdf,胜任力词典,Spencer(1993)，六类20种胜任力：成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力管理特征：指挥、团队协作，培养下属，团队领导认知特征：技术专长、综合分析能力、概括性思维、判断推理能力、信息寻求；个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺,绩效优秀特征,问卷调查,3,4,外部标杆法,2,借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是什么，把这些素质和企业的实际情况结合起来,对绩效优秀的员工进行行为事件访谈，提炼核心素质；对绩效优秀员工和普通员工进行问卷调查，对比分析,问卷调查法,1,各阶层的角色,分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求,战略演绎法,如何构建胜任力模型,行为事件访谈法(BehavioralEventInterview)采用开放式的行为探察技术，让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？当时的任务和目标是什么？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，从而确定访谈者所表现出来的胜任特征。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官项目,访谈例子节选,能力名称,重要性程度,-,顾客为中心公正性跨文化适应力挑战精神目标意识信賴市场开拓能力渠道规划管理能力营销策划实施能力,-,执行度,问卷建模方法,CHighPerformerAveragePerformer,高绩效员工在公正性、对业务的投入度等11个核心能力的执行度要明显高于普通员工。因此，可以认为这11个能力是区分高绩效和低绩效的关键核心能力要对绩效一般的员工加强在这11个能力的培训，以提高员工绩效，从而提高组织整体绩效,确认后的素质模型的特点,胜任力词典与企业胜任力模型的关系,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,素质模型,胜任力模型的应用,基于胜任力的培训,通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜任特征要求的差距（Gap）选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求）选择培训方式、课程和教师基于胜任特征的培训过程认知了解自我评估练习和反馈设定应用目标后续支持评估培训效果（胜任特征鉴定）,基于胜任力的培训,什么是360度评估哪些胜任力适合培训用什么方法培训如何评估培训效果,360度业绩考核和360度能力评价,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。,课长/副课长,胜任力缺口调查,对课长/副课长